Как увеличить средний чек в ресторане и процветать в кризис: секреты Zuma Consulting

Компания Zuma из Владивостока стала одной из самых авторитетных в стране в области ресторанного консалтинга. Директор по развитию холдинга Fusion Group (рестораны ZUMA, Tokyo и др.), руководитель Zuma Consulting Сергей Ицков уверяет, что такой репутации удалось добиться потому, что в «Зуме» не боятся конкуренции и готовы делиться информацией. В колонке для DK.RU он отвечает на вопросы по существу ресторанного дела и рассказывает о некоторых собственных ноу-хау. 

Все говорят, что в кризис платежеспособность населения резко упала. Но я думаю, что все это очень преувеличено. Есть какая-то стагнация, но в целом у нас, в России, и так все было не очень хорошо. Я думаю, кризис — в головах: нужно просто работать. 

 

По мне, так кризис — это пора возможностей. Он показывает, насколько ты хорошо трудился, пока никакого кризиса не было. Потому что когда рынок растет сам по себе, бизнесу достаточно просто держаться на этой волне. Но в смутное время потребители начинают думать и выбирать лучших, выбирать проверенные компании, которые показали себя в качестве надежных партнеров. 

 

Самые устойчивые сегменты — либо супердемократичный, либо суперпремиальный. Но если ты хорошо себя проявил в среднем и выше среднего — то ты будешь процветать. По крайней мере, по нашим проектам видно, что мы продолжаем расти, и связано это только с одним: мы не думаем о кризисах, а думаем только о том, как сделать отдых гостей еще комфортней, еще лучше.

Как вы думаете, какая основная причина закрытия ресторанов? Потому что там не вкусно. Это кажется абсурдным, но в большинстве ресторанов вообще не вкусно, и, конечно, туда не хочется возвращаться. Отсюда начинаются какие-то акции, привозы артистов — рестораторы в России занимаются всем, кроме основной своей деятельности, то есть еды и классного сервиса. 

 

Только тогда, когда у ресторатора есть классный продукт, включается все остальное: правильно ли вы выстроили ценообразование, хорошо ли продумали концепцию, какие люди у вас работают, но основа — это всегда продукт. 

 

К сожалению, в ресторанном бизнесе настолько тяжело с профессиональными компетенциями, что собственники и управляющие часто не уделяют вообще никакого внимания продукту или уделяют, но очень посредственно, а из-за этого их УТП отсутствует как факт, и они становятся серой массой. Это связано еще и с тем, что у большинства наших рестораторов очень слабо развиты рецепторы, потому что они в принципе пробовали мало вкусной еды, хороших продуктов и не понимают своей ответственности. А ведь их основная задача — дать такое блюдо, чтобы люди пришли и сказали: «Вау!». 

Мы отслеживаем все отзывы, нам важно получать обратную связь. И если мы видим, что гость недоволен, то реагируем очень быстро, стараемся первым делом извиниться и параллельно выяснить ситуацию. Мы всегда действуем с позиции, что могли допустить ошибку, потому что это такой бизнес. 

 

На мой взгляд, в ресторанной сфере существует огромное заблуждение, гость — номер один. Я не согласен: я считаю, что в нашем бизнесе номер один — это сотрудники. Потому что если сотрудник будет не доволен, то и гость будет не доволен. Это 100%-ый человеческий фактор. Если вы плохо следите за своим персоналом, плохо с ним обращаетесь, не работаете с ним, сотрудники это прямо или косвенно выместят на гостях, и все это будет в любом случае влиять на ваш бизнес. 

 

Если же гость ведет себя неподобающе, и если таких гостей у вас много, то я бы в первую очередь задал себе вопрос: «А как это я сделал бизнес, в котором так много таких людей?». Второй момент: я могу сказать на нашем опыте, что если поведение гостя выходит за рамки общечеловеческих норм, то мы с этим не миримся. Мы даем понять, что такому гостю здесь не рады, закрываем счет на себя (то есть говорим: «Не нужно денег, просто уходите») и предлагаем забронировать ему столик в любом другом заведении города. У нас такое происходит очень редко, но я считаю, что к таким вещам надо относиться с достоинством и не терпеть хамского отношения ни к себе, ни к персоналу. 

В наших ресторанах мы уже давно применяем модель, которую называем «3+2». Мы даем нашим официантам повышенный процент от продаж, если на одного гостя в чеке приходится не меньше трех, а напитков — не меньше двух. Задача ребят — предлагать три блюда и, хотя бы, раз предложить повторить напиток. Здесь нет ничего сверхъестественного, это не ядерная физика, но это дает очень хороший результат.

 

Если условие «3+2» выполняется, то мы начисляем 4% от продаж, если нет — 1%. После первого года работы по новой мотивации показатели выросли до 2,2 (+15%) и 1,9 (+26%) соответственно, средний чек — на 18%. 

 

По сути, эту систему мы не придумывали, а позаимствовали у ритейлеров: одна торговая сеть давала продавцам дополнительный процент, если в чеке было больше двух салатов собственного производства. Мы просто применили эту логику. 

 

Надо понимать, что система «3+2» была создана не для того, чтобы экономить на фонде оплаты труда (за год ФОТ официантов даже увеличился, хоть и не существенно — на 9%), а для того чтобы увеличить средний чек, и тем, кто реально хорошо продает, дать возможность зарабатывать больше. В итоге это приводит к увеличению маржинальной прибыли ресторана.

 

В casual-формате сейчас наценка варьируется от 200 до 400% в зависимости от товарной группы. И обычно ресторатор старается делать наценку, исходя из стоимости продуктов. Мы же, например, уже не рассуждаем в рамках процента наценки — мы рассуждаем в рамках коридора потребительской способности и маржи. То есть, допустим, мы устанавливаем границы, что суп в нашем ресторане не должен стоить дешевле 200 руб., но и быть дороже 400 он тоже не может (исключения – специалитеты). Исходя из этого формируется средняя себестоимость по среднему ценнику. Это может быть коридор от 50 до 150 руб. 

Я не считаю, что есть кухни популярные и не популярные. Считаете, что суши умирают? Я — нет. В кухне каждой страны есть крутые интересные блюда, и рестораны, которые будут их хорошо готовить, всегда будут жить. В России же суши умирают только потому, что этот продукт не может быть дешевым: концепция «недорогие суши» не соответствует продуктовой линейке. Это блюдо должно стоить достойно, потому что и сырье должно быть достойным. А не как в большинстве ресторанов, когда берут непонятную рыбу, непонятный рис, все делают отвратительно, а потом говорят, что суши загибаются. Это не суши загибаются, а кривые руки загибаются. 

 

В России же, на мой взгляд, будут сейчас успешны те концепции, которые базируются на локальном продукте. Потому что умение работать с локальным продуктом дает минимальную себестоимость и максимальную лояльность гостя, ведь можно делать свой продукт еще доступнее. Нам повезло: у нас, в Приморье, много морепродуктов, но мы их в своих ресторанах еще и продаем очень дешево — дешевле, чем конкуренты. Это ценят все гости, а мы этим гордимся. 

В нашем холдинге есть консалтинговое направление, но жестких целей по его монетизации нет. Когда мы начали это делать, это был чистый интерес. А после того как реализовали свой первый консалтинговый проект, поняли, что на самом деле сами мы получили больше, чем дали нашим клиентам. Почему? Потому что мы увидели, как работают другие компании, общались с ними, перенимали опыт, анализировали их деятельность. 

 

Почему я делюсь знаниями и не боюсь ли я конкуренции? Нет, не боюсь и считаю, что, развивая рынок, я развиваю и свой бизнес, и всю индустрию тоже. В ресторанную сферу вообще нельзя идти с принципом закрытости — это не тот бизнес, который терпит людей закрытых и не гостеприимных. Когда ты боишься, когда ты не делишься, это значит, что ты негостеприимно настроен и, скорее всего, в этом бизнесе проработаешь не долго. Люди уважают и ценят вас тогда, когда вы им действительно помогаете. 

 

15 марта 2017 г. в Екатеринбурге состоится семинар Сергея Ицкова, организованный кулинарным центром «Маэстро». Мероприятие будет проходить в отеле Tenet по адресу ул. Хохрякова 1А. Программу можно увидеть здесь.

 

Материал подготовила Полина Борисевич