Как в «МТС Урал» снизили расходы на персонал, сохранив высокие зарплаты

Три года назад перед кадровой службой «МТС Урал» стояла задача сократить издержки на персонал на 5%, не уменьшив зарплат и не потеряв никого из ключевых сотрудников. Компании удалось это сделать, применив дифференцированный подход к затратам и использовав метод управления карьерой каждого работника.

эксперты
Наталья Князева
директор по работе с персоналом макрорегиона «Урал» МТС
Лилия Патрушева
директор по персоналу Сталепромышленной компании
Игорь Потопаев
технический директор строительной компании «ТРОН»
Алена Тиглева
начальник управления персоналом по Уральскому региону УРСА Банка

Каков процент «лишних людей» в компаниях?
Сколько денег экономит создание внутреннего кадрового резерва?
Как снизить расходы на обучение персонала?

В 2005 г. оператор сотовой связи «МТС» всерьез озадачился финансовым положением своего уральского подразделения. В регионе начался отток абонентов, а затраты по некоторым параметрам превысили средние по компании.

Причины подобного клиентского поведения были на поверхности: в то время как конкуренты компании «МТС» (на тот момент — ЗАО «Уралтел») — «Мотив», «МегаФон», «Билайн» и «Уралсвязьинформ» — соревновались в выгодности предложений для клиентов, МТС сохраняла сравнительно высокие цены. Решение нашлось сразу — гибкий подход к тарифной политике, адекватной дейст­виям других операторов на рынке, быстро исправил эту ситуацию.

Зато сокращение затрат требовало новых управленческих решений. В част­ности, расходы на штат оказались выше, чем в других подразделениях МТС, на 5%. Службе персонала поставили задачу не просто сократить издержки до нормального уровня, а сохранить зарплаты выше среднерыночных.

Кейс с описанием этой ситуации НАТАЛЬЯ КНЯЗЕВА, директор по работе с персоналом макрорегиона «Урал» МТС, представила на конференции «HR как бизнес-партнер»(1), собравшей руководителей кадровых служб из 20 различных компаний.

20% сотрудников — балласт для компании

Искать способы сокращения затрат участники конференции начали с анализа структуры расходов. Предлагали вариант экономии на фонде оплаты труда (ФОТ). «Компании следует начать с того, чтобы вывести на аутсорсинг все непрофильные службы: уборку, транспортное обслуживание, столовую и т. д.», — отметила Алена Тиглева, начальник управления персоналом по Уральскому региону УРСА Банка. Чтобы избавить работодателя от выплаты компенсаций, которые положены работникам при увольнении (не менее двух среднемесячных заработков), сотрудников этих подразделений лучше не увольнять, а оформить переводом в новую компанию. «Но аутсорсинг в этом случае позволит лишь перевести затраты на опла­ту труда работников из статьи ФОТ в статью «Услуги сторонних компаний» и не скажется на величине», — предостерегла г-жа Князева.

Тогда эксперты предложили другое возможное решение — провести аудит персонала. «По его итогам определятся три основные группы сотрудников: ключевые фигуры компании, исполнители и балласт. От балласта, естественно, следует избавиться, а зарплату уволенных сотрудников перераспределить между остальными. Это позволит, не увеличивая ФОТ, сделать доходы сотрудников выше средних по отрасли», — предложил Игорь Потопаев, технический директор строительной компании «ТРОН». По оценке экспертов, балласт в любой компании — 10-20% от общего числа работников. Сложность возникает лишь с тем, по каким критериям отнести человека к балласту. «Лишними людьми обычно считаются те, кто отлынивает от работы», — с иронией заметил г-н Потопаев. И более серьезно добавил, что для обоснованного распределения сотрудников по категориям и законного последующего увольнения части из них компании придется провести тотальную аттестацию персонала. «Следует сразу задуматься, кто будет проводить аудит — собственные подразделения или наемный консультант», — подсказала Лилия Патрушева, модератор конференции, директор по персоналу Сталепромышленной компании. Несмотря на логичность рассуждений, сложность такого решения оказалась очевидной — никто из экспертов не стал обсуждать, как сообщить коллективу, что минимум каждого десятого вскоре уволят.

Еще одним зарекомендовавшим себя и куда менее болезненным способом снижения издержек представители служб по персоналу назвали экономию на обучении. Сделать это можно, переведя приоритеты с тренингов на внутренние занятия. Для этого следует оценить квалификацию персонала. По ее итогам определить тех, кому необходимо внешнее платное обучение. Для остальных ввести систему наставничества.

Чтобы в эпоху перемен «оставшиеся в живых» не разбежались, участники конференции предложили уделять им максимум внимания. В частности, донести до ключевых фигур долгосрочную стратегию развития компании. Эти сотрудники должны понимать: принятые меры — вынужденные, необходимые для того, чтобы компания не просто удержалась на рынке, а смогла вырваться в лидеры. Далее следует очертить всем работникам перспективы: как вырастут их зарплаты с увеличением производства, какая карьера возможна в компании (вплоть до того, что сотрудник может стать акционером предприятия). Все это позволит сделать атмосферу в коллективе теплее.

Статьи-доноры дадут деньги

Выслушав коллег, Наталья Князева заметила, что почти все найденные инструменты «МТС Урал» применил. Сокращать затраты на персонал начали именно с анализа структуры расходов и выделения в ней статей-доноров. Причем ФОТ, хоть и был самой большой статьей расходов, донором стать не мог, поскольку стояла задача сохранить зарплаты выше среднерыночных.

«Мы тогда укрепляли позиции на рынке, поэтому снижение заработков привело бы к тому, что наши ключевые специалисты ушли к конкурентам», — убеждена г-жа Князева. Поэтому служба персонала решила перераспределить затраты в пользу более результативных сотрудников. «Мы разработали процедуру оценки персонала, которая позволяет просчитать эффективность каждого человека. Мы выявили неэффективных, предложили им варианты совершенствования. Если результата добиться не удавалось, мы расставались», — вспоминает Наталья Князева. Высвобождавшиеся средства становились резервом. Кроме того, в компании ввели систему грейдов (должности разбивают на несколько групп — в зависимости от их значимости для бизнеса), а бонусную часть привязали к показателям работы. Чтобы получить за месяц не только оклад, но и все премии, сотрудник должен был добиться конкретных результатов. В итоге работа в компании стала эффективнее, а при низких результатах премиальный фонд экономился.

Остальные статьи расходов: на обучение и подбор персонала, на добровольное медицинское страхование (ДМС) — вполне могли стать донорами.

Уменьшить затраты на обучение помог дифференцированный подход. Г-жа Князева: «Мы задались вопросами: кого учить, для чего учить и как это отразится на компании? Раньше об этом никто не задумывался: отправляли на обучение всех и результаты не отслеживали». Теперь курсы стали проходить лишь те, кому по результатам аттестации не хватало профессиональных знаний, а также люди, перешедшие с одной карьерной ступени на следующую. При дорого­стоящем обучении гарантией, что деньги компания не выбросит на ветер, стали ученические договоры. В них прописано, какое время сотрудник должен проработать после курсов. В МТС эти сроки доходят до двух лет.

Развитие системы внутреннего наставничества также помогло снизить расходы на обучение. Скажем, ключевых сотрудников направляют на тренинги, а они, вернувшись оттуда, делятся полученным опытом с остальными. Как отметила Наталья Князева, в целом затраты на обучение уменьшились почти в три раза. Если в 2005 г. расходы на эту статью составляли 2,74% от общих затрат, то к 2007 г. сократились до 0,92% (см. «Статистику» на стр. 27). Г-жа Князева убеждена: у таких мер будет долгосрочный результат — сократив расходы один раз, в дальнейшем их просто поддерживают на нужном уровне.

Траты на медицинские страховки в компании также урезали. «Раньше у всех сотрудников был одинаково большой пакет ДМС, вплоть до бесплатного лечения зубов в дорогих клиниках. Мы его разбили на категории: VIP, бизнес и эконом. ДМС каждого сотрудника теперь зависит от его должности», — подчеркивает Наталья Князева. Всем работникам компании объяснили, по какому принципу они будут получать ДМС. Обратили внимание на то, что сотрудники смогут получить более весомый пакет при переходе на другую должность, чтобы замотивировать их на продвижение по службе.

С целью сократить расходы на подбор кадров всерьез занялись формированием бренда работодателя: привлекательный имидж притягивает в компанию новых людей, что позволяет не тратить время и деньги на поиск персонала. В МТС двигались в двух направлениях: работали на внешнюю среду и внутреннюю. На рынке труда при помощи PR, кадровых агентств, а также через вузы стремились создать положительный образ компании, в которой престижно работать. Распространяли информацию о том, что у сотрудников МТС высокие зарплаты и хорошие условия труда, есть возможность учиться и продвигаться по карьерной лестнице.

Работа с внутренней средой, по словам Натальи Князевой, не менее важна, поскольку сотрудники — главный носитель информации о компании. «Они приходят вечером домой или встречаются с друзьями и рассказывают, как к ним относятся на работе. Именно такие отзывы — ценный инструмент продвижения бренда работодателя, потому что им доверяют», — уточняет г-жа Князева.

Карьера дороже денег

Для более эффективной работы службы персонала в компании нарисовали психологический портрет потенциального сотрудника. «Нам нужны люди с задатками лидеров, с амбициями. Ключевые мотивы для них — возможность обучения, профессионального роста и карьерного продвижения», — отмечает Наталья Князева.

Этот портрет помог HR выработать универсальную стратегию, позволяющую значительно сэкономить на подборе персонала и одновременно повысить его лояльность. Оптимизация происходит за счет частичного отказа от внешнего найма (услуг рекрутинговых агентств) и создания собственного кадрового резерва. В резерв включают перспективных сотрудников и, когда в компании появляются вакансии на должности руководителей, рассматривают прежде всего эти кандидатуры. Каждый начальник отдела может порекомендовать включить своего подчиненного в кадровый резерв. Чтобы решение не оказалось субъективным, оно проходит многоуровневое согласование: у директора департамента, в службе персонала и т. д. Затем человеку сообщают, что он попал в «резервисты» (это сильный мотиватор, который повышает лояльность работника). Человек продолжает трудиться на своем месте в ожидании повышения. В МТС не ограничивают число сотрудников кадрового резерва. Чтобы показать, сколько можно сэкономить за счет этого инструмента, г-жа Князева приводит учебный пример: «Допустим, в год компании требуется закрыть 20 позиций. Из них пять топ-менеджеров со средней зарплатой 100 тыс. руб. в месяц и 15 руководителей среднего звена со средней зарплатой 50 тыс. руб. Кандидатов привлекают в основном со стороны, через кадровые агентства. Вознаграждение агентства — 20% от годового дохода соискателя. Если половину вакансий заполнять с помощью собственного резерва, то компания сэкономит 1,5 млн руб.».

Одновременно с методом кадрового резерва в компании ведут политику по управлению карьерой каждого сотрудника. Человеку, пришедшему в МТС на работу, с первого дня обрисовывают все возможности роста внутри компании и четко прописывают, каких результатов он должен достичь, чтобы перейти на следующую ступень. Число должностных позиций внутри подразделения «МТС Урал» ограниченно, поэтому сотрудникам предлагают перейти на освободившиеся высокие должности и в других регионах. Как отмечает Наталья Князева, переезд не пугает людей, более того, позволяет удержать специалиста в компании.

По мнению г-жи Князевой, важный элемент повышения лояльности — во­влечение человека в жизнь своей организации. Для сотрудников проводят конкурсы «Фабрика идей» на лучшую концепцию по оптимизации процессов в компании, а также спортивные соревнования «МТС-трофи». Внутреннюю информацию доводят с помощью корпоративных СМИ. Раз в год в МТС организуют интерактивный форум, где сотрудники получают ответы на значимые для них вопросы из первых уст и имеют возможность пообщаться с руководителем компании напрямую.

Как говорит Наталья Князева, даже справившись с поставленной задачей и выстроив эффективную систему мотивации, служба персонала не стоит на месте: «Наша стратегия расписана до 2010 г. Мы постоянно мониторим рынок, отслеживаем лучшие практики HR российских и зарубежных компаний. Внедряем те, которые походят под цели нашего бизнеса». Одно из последних нововведений — внедрение дистанционного обучения. «Оно дает возможность расширить аудиторию и сэкономить», — делает заключительный аккорд г-жа Князева.

 

*1Конференция «HR как бизнес-партнер» была организована компанией «Кадровые технологии».