Как Vindex Group выиграла партнерство в Lotto
Право эксклюзивно представлять марку Lotto в России Vindex Group удалось получить со второй попытки. Между двумя заходами — два года ключевых перемен, $200 тыс. на автоматизацию бизнеса, смену подх
Чем монобрендовые магазины лучше мультибрендовых?
Почему создателю марки не позволили вмешаться в бизнес Vindex Group?
Право эксклюзивно представлять марку Lotto в России Vindex Group удалось получить со второй попытки. Между двумя заходами — два года ключевых перемен, $200 тыс. на автоматизацию бизнеса, смену подходов к подбору и обучению персонала, систему немонетарной мотивации и прочие атрибуты компании, работающей по западным стандартам. «Зато сейчас, — констатирует АННА КОЧНЕВА, директор по развитию марки Lotto в холдинге Vindex Group, — нам вообще непринципиально, с каким одежным брендом работать — сегмента fashion, luxury или mass market. Главное, что мы создали за те два года — хорошую команду с четким пониманием стратегии. Такая может поднять любой бизнес».
Преобразования начались в 2004 г. Тогда екатеринбургский холдинг уже несколько лет был дистрибьютором Lotto Sport Italia на Урале и в Сибири. В европейской части страны бренд Lotto представляла московская компания «Дельта Спорт». Но когда дистрибьюторы начали сталкиваться на одной территории, стало ясно, что граница зон ответственности условна.
На тот момент у Vindex Group был пятилетний опыт стихийной работы с итальянским спортивным брендом: несколько монобрендовых магазинов, собственных и партнерских, сеть оптовых клиентов, которые продавали товары Lotto. Долгое время екатеринбургская компания считала оптимальным развивать партнерские магазины по схеме, близкой к франшизе. Но параллельно она копила опыт, формировала собственный фэшн-портфель1 и меняла представление о цели. «Пять лет назад, когда появилась новая стратегическая цель, не было целостного подхода, команды. Была лишь готовность меняться», — отмечает г-жа Кочнева.
АНДРЕЙ ФИЛИМОНОВ*, генеральный директор Vindex Group, предложил итальянским партнерам обсудить возможность эксклюзивного представительства Lotto, встретился с ними и получил отказ. Впрочем, не категоричный, а вежливый и даже дружелюбный: Lotto Sport Italia предложила вернуться к теме через некоторое время. Она сама тогда проходила реструктуризацию, меняла цели и подходы и потому ситуацию в России временно оставила как есть.
«За некоторое время до этого у Lotto Sport Italia, компании с 30-летним опытом, было более 100 магазинов на территории одной только Италии. Но действия владельцев практически довели компанию до банкротства, 99% магазинов закрылись, — рассказывает Анна Кочнева. — Бизнес оказался заморожен на два-три года. Затем топ-менеджеры выкупили контрольный пакет акций и стали владельцами группы Lotto Sport Italia. Их стратегия к моменту нашего обращения была еще невзвешенна, они не определили, куда двигаться». Именно кризис развития и адекватное понимание своих намерений в итоге обернулся в пользу Vindex Group: появилось время для перемен.
Условно говоря, у Lotto было несколько вариантов распространения в России: через перепродавцов либо через дилеров, дистрибьюторов. Вариант вновь открыть собственное представительство Lotto Sport Italia не рассматривала: ее офис в России работал до 1999 г., после чего его признали неэффективным и закрыли. Однако страну, где рынок спортивной одежды рос на 12-20% ежегодно, итальянцы считали перспективной. Другое дело, что традиционный подход к ведению бизнеса здесь стоило пересмотреть, отмечают в Vindex Group. «Чтобы качественно работать с дистрибьюторами, нужно обеспечить кроме имени бренда и высококлассного продукта еще и хороший сервис. Оказывать поддержку — рекламную, клиентскую, маркетинговую и т. д., развивать коммуникации, вплоть до включения в штат русскоговорящих сотрудников. Это нормы, к которым итальянские компании только приходят, — комментирует г-жа Кочнева. — Многие же расценивают Россию как большую дойную корову, на которой можно хорошо и хаотично зарабатывать».
Диалог европейских производителей одежды с российскими представителями и сегодня преимущественно сводится к сезонному повышению плана продаж на несколько пунктов. «Поднимать продажи заставляют не естественным путем (передавая технологии по работе с клиентскими базами, управлению лояльностью и т. д.), а просто прописывая соответствующий пункт в договоре. Маркетинговая поддержка минимальна. У многих массбрендов, таких как Zara, конечно, есть мощные ритейл-отделы, курирующие все вопросы — от мерчандайзинга до покупательского спроса. Но они не работают с партнерами в принципе, развиваясь самостоятельно почти во всех странах. А бренды премиум-сегмента и люксовые часто не задумываются о передаче технологий вовсе», — добавляет Анна Кочнева.
Для компании из Екатеринбурга отказ итальянцев стал еще одним аргументом пересмотреть основные бизнес-процессы: анализ деятельности подтвердил, что, кроме стратегической цели представлять Lotto по всей России, компания могла предложить Lotto Sport Italia немногое. К тому же рынок одежного ритейла, который в России с 90-х гг. развивался бессистемно, начал приобретать черты цивилизованности и потребовал новых подходов. Оптовое направление стало энергозатратным и неприбыльным; развивать стоило собственную сеть магазинов Lotto.
Vindex Group начала с команды. Компания искала выход на обширные рынки, поэтому решила избавляться от признаков предприятия семейного типа. В итоге свои места сохранили только с десяток ключевых работников. Новых набирали по критериям SWAN (smart, work hard, ambitious, nice). «Компания определила, что второе после стратегии — это люди и требуются сотрудники-пассионарии, — комментирует г-жа Кочнева. — Подбирали их поштучно. Я сама в тот момент пришла в Vindex Group — этапы собеседования длились три месяца».
Во вторую очередь прошла диверсификация финансовых потоков. Как и многие компании в 2003-2005 гг., Vindex Group сознавала, что развитие на собственные средства не дает возможности осваивать рынок в хорошем темпе. Поэтому она расширила количество кредитных продуктов и помимо ссуд стала пользоваться другими финансовыми инструментами — банковскими гарантиями, услугами факторинга. В 2008 г. обстоятельства изменились, признает Анна Кочнева. «Когда рынок развивается, можно делать что угодно. Когда он близок к насыщению или переживает кризис, все снижают издержки, диверсифицируют продуктовый портфель, уменьшают затраты, оптимизируют логистические цепочки», — говорит она.
В 2003-2005 гг. ключевые производители спортивной экипировки изменили отношение к российским партнерам. Adidas и Nike открыли собственные представительства, отказавшись от услуг дистрибьюторов. Аналогично поступила Puma — мировые бренды не любят делиться. В случае с Nike принято считать, что причиной стало стремление российского представителя, компании «Дельта Спорт», развивать сеть мультибрендовых магазинов, в то время как Nike хотела стоять в рознице особняком.
Vindex Group извлекла из этих примеров урок. Компания укрепилась во мнении, что для Lotto нужно строить сеть монобрендовых магазинов, и в свою очередь пересмотрела отношения с собственными региональными партнерами. С оптовиками она разошлась. Почти все партнерские магазины компания планирует закрыть в этом году. Тюменский проект, удачно расположенный, екатеринбуржцы выкупили — в нем за счет углубленной проработки клиентской базы и обновленного мерчандайзинга продажи в первый же месяц выросли на 15%. «Сеть магазинов под собственным управлением — это ключевой момент, когда представляешь иностранный бренд. В противном случае, когда владелец бренда приходит и говорит: «Большое спасибо, а теперь мы сами», твоему бизнесу приходит конец. Магазины партнеров могут отделиться так же или обанкротиться. Это по SWOT-анализу одна из самых больших угроз», — мотивирует г-жа Кочнева. Сегодня у компании осталось всего три партнерских точки из восьми — магазины в Красноярске, Самаре и два shop-in-shop в Екатеринбурге и Первоуральске.
Фактически отказавшись от партнерства с локальными ритейлерами, Vindex Group частично решила еще одну задачу — технологическую. Она сделала ставку на системность и автоматизацию бизнес-процессов, внедрила CRM-систему, систему бюджетирования. Анна Кочнева уточняет: благодаря отказу от экономии на ПО сегодня компания одновременно контролирует закупки, движение товара, финансовые потоки, матрицу заказов, динамику и показатели клиентских баз, документооборот и т. д.
Чтобы мотивировать сотрудников, управление клиентской базой привязали к системе денежных поощрений и, по оценке руководства компании, не напрасно. Г-жа Кочнева: «Каждого покупателя мы обязательно вносим в базу — при его желании. Знаем, что и где он купил, сколько раз отреагировал на SMS-рассылку, предложения скидки. После АВС-анализа мы понимаем, кто из клиентов ходит на новые коллекции, а кто — только на распродажи. Это позволяет уменьшить затраты на маркетинг: зачем нам трижды посылать новатору SMS об обновлении ассортимента, если его привлекают скидки?» Прошлой осенью компания осознала, что сеть Lotto пока не нуждается во внедрении специальной программы лояльности стоимостью 200 тыс. евро: хватает существующих методов управления клиентскими базами. Впрочем, этот вывод сделали лишь после визита известного профильного специалиста из Европы — тот за два дня консультаций дал компании исчерпывающую информацию по теме.
Наконец, Vindex Group приняла ключевое решение, касающееся логистики. Центром поставок сделали Екатеринбург. Сегодня здесь проходят таможню все товары Lotto, поставляемые в Россию, включая те, что впоследствии отправляются в европейскую часть страны. Отрабатывая логистические цепочки, компания разработала ПО на базе 1:С.8 для структурирования заказов по срокам, продуктам, маршрутам и т. д. «Логистический центр должен быть там, где ты можешь его контролировать. Нам проще делать это в Екатеринбурге, тут головной офис компании», — объясняет Анна Кочнева.
Со временем появилась идея отдать логистику на аутсорсинг, но Vindex Group соглашалась работать только с региональными подразделениями крупнейших транспортных компаний, а по многим причинам договориться на приемлемых условиях не удалось. Потому эту мысль отложили до лучших времен, равно как и другую идею — открыть распределительный центр в Москве. «Так как мы развиваем собственную сеть, пришло решение — сделать обособленное подразделение в европейской части России, когда она начнет превалировать по объему поставок», — заключает г-жа Кочнева.
Екатеринбургский холдинг сознательно не стал отчитываться о преобразованиях перед итальянской компанией и просить ее поддержки. «Vindex Group не собиралась становиться «дочкой» Lotto Sport Italia, — комментирует Анна Кочнева. — Значит, и позиция, которую избирают многие российские компании, пристраиваясь к своим иностранным партнерам «снизу», неверна. Вы равноправны. Надо исходить из этого, чтобы добиться максимальной синергии».
В общих чертах перекроить бизнес на европейский манер Vindex Group удалось к концу 2005 г. К тому времени Lotto Sport Italia уже определилась с собственной стратегией и была готова заново рассмотреть предложения российских компаний. Однако вторая сессия переговоров о дистрибуции прошла в середине 2006-го, после капитальной подготовки сотрудников уральской компании. С коучами, вспоминает г-жа Кочнева, проигрывали все возможные ситуации, варианты развития событий, отрабатывая реакцию на малейшее несогласие партнеров.
Заявки на дистрибуцию Lotto в итоге подали четыре российских компании. Из них Vindex Group была единственной, чей головной офис находился вне МКАД.
Анна Кочнева объясняет окончательный выбор Lotto Sport Italia тем, что лишь екатеринбуржцы сделали ставку на бренд-менеджмент и предложили концепцию, совпавшую с видением итальянцев. «Один участник хотел представлять Lotto в крупной сети мультибрендовых магазинов. Другой — продавать спортивную экипировку оптовым клиентам. Наша стратегия строительства концептуальных монобрендовых проектов оказалась наиболее адекватна. Мы внимательно отнеслись к бренду Lotto, выделили его, оказались готовы продвигать, тогда как для других он был одним из множества. В итоге мы подписали абсолютно официальный, белый контракт. Это нонсенс для европейского производителя одежды, работающего с дистрибьюторами в России», — с гордостью произносит она.
И тут же уточняет, почему Lotto Sport Italia было неважно, что ее российский дистрибьютор — нестоличная компания: «Офис самой Lotto Sport Italia расположен на севере Италии, в провинции. У нее нет ни шоу-румов, ни пресс-офисов в Милане, но она спокойно ведет свой бизнес. Поэтому вопрос, региональная компания или столичная представляет марку в России, даже не поднимался. Безусловно, из Екатеринбурга гораздо сложнее, чем из Москвы, управлять многими процессами. Но мы компенсируем это командой и технологиями».
Сейчас монобрендовые магазины Lotto холдинга Vindex Group работают в Екатеринбурге, Москве, Челябинске, Тюмени, Самаре, Красноярске, Нижнем Тагиле и Первоуральске. Места продаж также есть в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Перми, Тольятти. В ближайших планах — открыть магазины в Москве, Самаре и Ростове-на-Дону. В города-миллионники, с поправкой на кризис, компания, скорее всего, станет заходить в пуле арендаторов крупных торговых центров с четкой концепцией. «Лучше всего она простроена у ТЦ «Мега», и мы с этой сетью плотно работаем, — рассуждает г-жа Кочнева. — Конечно, собственная розница по-прежнему приоритет. Это дополнительные возможности для реализации новой стратегической цели компании — уже на мировом рынке».
1 Компания также управляет собственными концептуальными магазинами Givenchy, Gianfranco Ferre, Baldinini, Pucci, Ungaro, Isaia.
* - выполняет функции иностранного агента
Солнечный Баку. И даже когда дождливый — все равно солнечный! 
«Ценно, что премия «Человек года» не застыла в металле. Она открывает нам новых героев» 
Дмитрий Медведев прибыл в Свердловскую область. Каковы его планы? 
В доме у Игоря Мишина прошли обыски. Причина интереса к нему органов пока неизвестна