«Кризис стимулирует инвесторов к эффективным решениям». Глеб Гоглев, компания «Юнилэнд»

Компанию «Юнилэнд» в январе 2012 г. возглавил Глеб Гоглев, работавший в 2001‑2006 гг. начальником казначейства в концерне «Калина», а в 2006‑2011 г. — в ГК «Дикси» (последняя должность — вице‑президент по финансам). По словам г‑на Гоглева, работу дистрибьюторов в сегменте FMСG определяют два тренда: компании уменьшают свою роль в цепочке продажи товаров конечному потребителю и становятся в большей степени логистическими провайдерами, а крупные торговые сети тем временем заключают прямые контракты с производителями, минуя дистрибьюторское звено. По мнению Глеба Гоглева, увеличить объемы продаж можно за счет перераспределения рыночных долей, — в последние годы многие операторы ушли из дистрибьюторского бизнеса, уступив конкурентам.

Какие задачи поставил вам собственник как новому управляющему?

— В то время «Юнилэнд» работал с убытками. Чтобы ­создать платформу для развития компании и роста рентабельности, компанию пришлось реструктуризировать, заново отстроить бизнес‑процессы, сделать системной операционную работу. Мы улучшали качество именно логистических услуг. Потенциал дальнейшего роста непосредственно связан с этим направлением деятельности, предполагающим более высокий уровень IT-технологий, формализации и регламентации техпроцессов.

Вы начали с сокращения затрат?

— Да, но не ограничились этим. Столкнулись с тем, что рыночная доля дистрибьюторских компаний падает, и, судя по всему, в ближайшее время ситуация не изменится. Тогда мы обратили внимание на качество техпроцессов. Ведь задачу можно решить разными способами. Например, раньше «Юнилэнд» держал в Нижнем Тагиле складскую площадку на 4 тыс. кв. м и хранил там большие объемы товара. Теперь, с учетом небольшого транспортного плеча между Екатеринбургом и Нижним Тагилом, мы перевели обработку заказов на схему кросс‑докинга, при которой доставка товара на склад и его отгрузка согласованы по времени. Получается, что в Екатеринбурге мы комплектуем большегрузные машины по заявкам клиентов из Тагила и отправляем на местный склад, откуда привлеченные перевозчики доставляют грузы адресатам. Остатков практически нет, площадь склада — всего 200 кв. м, затраты минимальные.

А главное, оптимизировав техпроцессы, мы не только сократили затраты, но и увеличили маржинальную доходность компании, поскольку наши партнеры‑производители за качественный сервис платят больше.

Кризис помогает находить оптимальные решения?

— Я не могу сказать, что мы сокращаем затраты только в кризисные времена. Это ежедневная кропотливая работа. Все затраты — прямые или косвенные — должны приносить компании добавленную стоимость. Но кризисные явления, безусловно, стимулируют инвесторов (акционеров) и менеджмент компаний принимать эффективные решения. Порой неординарные.

Что сейчас происходит с дистрибуцией в целом?

— Доходность бизнеса падает. Складывается парадоксальная ситуация, когда производители предлагают дистрибь­юторским компаниям работать по ценовой модели логистического провайдера, предполагающей меньшую доходность, но хотят возложить на него функции и обязательства дистрибьютора, у которого себестоимость работ выше. По этой и другим объективным причинам рынок уплотняется — более слабые игроки выбывают. Поэтому крупнейшие производители предлагают другим дистрибьюторам поработать с ними. Так в нашем портфеле появляются новые контракты.

Например, какие?

— За последний год добавилось три больших денежноемких контракта — с компаниями «Бондюэль» и «Макеевъ», а также с «Нэфис‑Косметик» (Казань). Прежний дистрибь­ютор «Бондюэль» фактически стал банкротом, «Макеевъ» изменил свою торговую политику и решил привлечь к совместной работе еще одного партнера, а «Нэфис‑Косметик» по некоторым причинам отказался от прежнего партнера. Выбор пал на «Юнилэнд».

Как складываются отношения с производителями — они сами вас находят или вы их?

— Есть интересные контракты, помня о которых мы стараемся поддерживать связи с производителями. Иногда при форс‑мажорных обстоятельствах они сами начинают искать новых партнеров.

А кто ушел с рынка в последние год‑два?

— Из крупных игроков — R‑Modul. Причины мне неизвестны. Другие фирмы, свернувшие бизнес, не на слуху — обычно это локальные компании, ориентированные на конкретные договоры. Многие производители, прежде всего транснациональные корпорации, хотят, чтобы все внимание дистрибьютора было приковано к их контракту. Это возможно, если компания небольшая и 70‑80% объемов ей обеспечивает один контракт. Но такой бизнес не диверсифицирован, неустойчив, и даже небольшие проблемы могут оказаться фатальными. С их уходом производителям приходится пересматривать свою торговую и маркетинговую политику — они вынуждены обращаться к игрокам более высокого уровня. Заказчики понимают, что в кризисные времена малым фирмам труднее справиться с негативными моментами. Выживают компании, обладающие большими ресурсами.

Два года назад «Юнилэнд» собирался открыть розничную сеть — торговлю парфюмерией. Есть такой проект?

— Есть, но он рассчитан на дальнюю перспективу, сейчас мы развиваем логистические услуги и интернет‑магазин. С логистикой все понятно — это сфера, в которой компания нарабатывает компетенции с 1995 г. А направление, связанное с интернет‑магазином, мы считаем перспективным — оно не требует таких серьезных инвестиций как стационарная торговля и способно многократно увеличить прибыль. За два года продажи нашего интернет‑магазина выросли больше чем в 1,5 раза. Но это пока не тот показатель — объем продаж можно вывести на качественно иной уровень. Понятно, что мы предлагаем не все 12 тыс. SKU, которые есть в нашем дистрибьюторском ассортименте. Портфель предложения должен быть сбалансированным. Чтобы заинтересовать покупателя, маркетологи выделили локомотивные позиции, наиболее востребованные рынком. И получилось, что существенная доля — это направление, связанное с детством: питание, подгузники, товары для мам. Плюс сопутствующие товары — косметика, средства по уходу за кожей, порошки, корм для животных и т. д.

Вы собираетесь развивать бизнес на севере или за пределами Уральского региона?

— В 2013‑2014 гг. мы запрограммированы на развитие в пределах УрФО. Прежде чем расширять бизнес за счет новых территорий, нужно понять, как быстро перераспределится рынок между дистрибьюторами, насколько серьезным будет этот передел, и к чему он приведет. Сейчас этого никто не сможет объективно сказать. Поэтому выход в другие регионы мы оставляем на послезавтра.