В 2007 г. динамика оборота консалтинговых компаний в среднем составила 20%

эксперты
Виктор Акулян
директор Уральского регионального центра KPMG
Юрий Афанасьев
генеральный директор группы компаний «Активные Формы»
Валентин Никонов
исполнительный директор компании «Траектория роста»
Дмитрий Реш
генеральный директор компании Resch & Anderson media consulting
Никита Стадничук
генеральный директор компании «ПРОФИС Групп»
Андрей Ярин
заместитель директора консалтинговой группы «ФИНЭКС»

за что
платят клиенты консалтинговых компаний
зачем
консультанты уходят из Екатеринбурга
чем
компаниям помешал HR-консалтинг

В Екатеринбурге остается все меньше компаний, ни разу не обращавшихся к услугам консультантов. Эксперты гордо констатируют: мы вырастили своего клиента, а подросший клиент, в свою очередь, требует постоянных доказательств повышения уровня консалтинговых услуг. По словам Юрия Афанасьева, генерального директора консалтинговой группы «Активные Формы», сегодняшний заказчик понимает, что эффективная консалтинговая компания должна решать комплекс задач, иметь отраслевую специализацию и работать как система, максимально независимая от человеческого фактора: «Структура эффективной компании такова, что под решение в принципе любой посильной задачи можно быстро, подобно конструктору, собрать команду, при необходимости привлечь адекватных субподрядчиков, выработать решение, внедрить его с гарантией результата. Решения должны быть в основном тиражируемыми, технологичными — тогда стоимость услуги будет разумной, а результат предсказуемым. Авторский консалтинг зависим от одного человека, а потому рискован».

Консультанты штопают работу предшественников

По словам экспертов, в 2007 г. в фаворе оказался комплексный управленческий консалтинг — чтобы справиться с такими заказами, консалтинговым компаниям пришлось увеличить количество штатных специалистов по этому направлению почти на четверть. Г-н Афанасьев: «С 2005 г. начал заметно расти спрос на комплексные проекты продолжительностью от одного года, включающие в себя элементы коучинга, системной интеграции, антикризисного управления. Для каждого из таких проектов нужна отдельная команда, состоящая из руководителя проекта, консультантов и аналитиков. А чтобы качест­во было гарантируемым, люди должны быть сработавшимися».

Участники рынка говорят, что в основном им приходится идти вслед за коллегами и штопать оставленные ими дыры. Это касается отдельных внедрений, которые, не будучи встроенными в общую оргструктуру компании, либо работают неэффективно, либо не работают вовсе. Приходя на предприятие с таким внедрением-аппендиксом, операторам комплекс­ного консалтинга приходится начинать с нуля — выяснять, чего хотела добиться организация с помощью нововведения, и дальше перестраивать бизнес-процессы под новое техзадание. Валентин Никонов, исполнительный директор компании «Траектория роста», рассказывает, что нередко подобная ситуация складывается с внедрением систем менеджмента качества: «Когда я предлагаю предприятию эту услугу за 800 тыс. руб., а мне отвечают, что, мол, это дорого — другие компании просят 80 тыс. руб., два часа приходится объяснять, что имеются в виду принципиально разные услуги. Если вариант решения не вживлен в структуру компании, практически в 100% случаев он потребует замены, что обернется для предприятия убытками».

Дмитрий Реш, генеральный директор компании Resch & Anderson media consulting, добавляет, что темпы развития комплексного управленческого консалтинга могли бы быть и выше — однако, как ни парадоксально, этому мешает позиция заказчиков: «Клиент редко видит комплекс проблем — ему проще указать консультанту на единичные пробелы в организации бизнеса». По наблюдениям г-на Реша, предложение консультанта устранять проблемы фирмы не по одной, а системно, иногда наталкивается на обвинение в вымогательстве: «Стоимость комп­лексного консалтинга может в десятки раз превышать расценки на решение одной задачи — это объясняется и объемом работ, и результативностью». Дмитрий Реш отмечает, что при работе с такими подозрительными клиентами возникает компромисс — при долгосрочном сотрудничестве консультант решает проблемы одну за другой, за счет чего создается иллюзия комплексного подхода: «Подобный линейный механизм менее эффективен, чем параллельное преобразование смежных бизнес-процессов, но все же он лучше заплаток».

Игроки рынка сетуют, что разрозненных внедрений, которые делают из цельного бизнеса лоскутное одеяло, в Екатеринбурге по-прежнему немало. Заказчику не удается выступить в роли модератора, координирующего проекты нескольких приглашенных консультантов, специализирующихся на разных направлениях, а консалтеры часто не озадачиваются вопросами встраивания своей работы в единую схему. По мнению экспертов, такая бессистемность объясняется не халатностью консультантов, а тем, что специалисты по-разному понимают само явление «консалтинг»: «Консультантами себя называют и тренеры, и коучи, и специалисты по IT, и юристы, и много кто еще — объединяющего стержня у специальности нет, — объясняет г-н Никонов. — Приходя к заказчику, каждый начинает работать по-своему, и единой картины не складывается». Но сейчас участники рынка отмечают положительные изменения: клиенты изрядно поднаторели в вопросах качества консалтинга и сами отсеивают «не тех».

Консалтинг стал отраслевым

Сегодня клиент требует индивидуального подхода и эксклюзивного продукта, считают все эксперты. Многопрофильность и универсализация уходят в прошлое. Консалтинговые компании сознательно сужают ассортимент и количество потребителей своего продукта в попытке максимально адаптироваться к собственной целевой аудитории — как правило, речь идет о крупных предприятиях, составляющих основу клиентской базы того или иного консультанта.

По словам Никиты Стадничука, генерального директора компании «ПРОФИС Групп», в 2007 г. многие игроки отказались от HR-консалтинга, оставив его рекрутерам, и сосредоточились на изучении отраслевой специфики бизнеса компаний-заказчиков: «Консалтинг перестал быть всяким и для всех — он стал отраслевым. Например, мы сфокусировались на представителях ЖКХ и энергетического сектора». Валентин Никонов не соглашается: «Промышленный сектор давно застолбили ведущие игроки рынка, причем в большинстве своем это либо федеральные, либо международные компании. Сейчас есть смысл делать ставку на подросший средний бизнес — сфера услуг, региональный ритейл, банки, производство. Он активно развивается, может сформулировать задачи, и за этого заказчика можно бороться классическими методами». Участники соглашаются, что, нарастив мускулы на одном рынке, консалтинговой компании следует искать клиентуру не в других отраслях, а в том же секторе за пределами Екатеринбурга или даже УрФО. По этой схеме работает консалтинговая группа «ФИНЭКС». Как уточняет Андрей Ярин, заместитель директора группы, их заказчики находятся в разных точках России — в столице Урала присутствует только три по-настоящему крупных клиента. Юрий Афанасьев говорит, что местные заказы обеспечивают не более 30% оборота «Активных Форм»: «Не имеет значения, откуда будут поступать платежи. Мы идем туда, где есть крупные заказы». Он добавляет, что клиент требует от консультанта помимо экспертизы своего рынка гарантий на эксклюзив: «Мы вправе продавать двум конкурирующим компаниям один и тот же продукт». Дороговизна консалтинговой услуги напрямую зависит от ее уникальности.

Консультантам приходится находить несколько разных способов решения проблем для представителей одной и той же отрасли. По словам г-на Афанасьева, при разработке проекта часто отталкиваются от региональной специфики — «уровень решений, адекватный Екатеринбургу, не всегда подходит, например, для Тюмени».

Узкая специализация консультантов и их уход в регионы, убеждают игроки рынка, — единственная эффективная стратегия выживания местных компаний в усложняющейся конкурентной обстановке.

Консультанты уходят за клиентами в другие регионы

Эксперты констатируют: резкий рост уральского бизнеса повлек за собой интерес местных компаний к консалтингу принципиально более высокого уровня. Готовящиеся к IPO заказчики желают получить не просто консалтинговую услугу, а услугу, подтвержденную документом с узнаваемой по всему миру печатью. То, что документ обойдется дорого, а выдавать его будут вчерашние студенты, клиентов не смущает. Во-первых, мировая практика убеждает: результат работы «большой четверки» — это прежде всего заслуга отлаженного, жесткого регламента действий, а не личности конкретных исполнителей проекта. Во-вторых, выданное транснациональными компаниями свидетельство гарантированно окупится полученными с его помощью инвестициями.

Инвестиционный консалтинг для клиентов, лишенных IPO-амбиций, традиционно состоит из двух основных частей — юридического консалтинга в области структурирования бизнеса и содействия в вопросах управления проектами (чтобы потенциальный инвестор понимал структуру компании и видел ее результативность). «Все эти действия могут привести к получению инвестиций, но не факт, — рассуждает Юрий Афанасьев. — Чтобы увеличить эту вероятность, бизнес нужно привести к известным стандартам, например заказать аудит у «четверки».

«Мировые имена» успели напугать и местные аудиторские компании. Но если те планировали перейти в консалтинг, оставив рынок аудита транснациональным фирмам, то консультанты, также заранее пасующие перед представителями «четверки», готовятся мигрировать в регионы с менее амбициозными заказчиками, не претендующими на международные сертификаты.

Виктор Акулян, директор Уральского регионального центра KPMG, констатирует: рынок Екатеринбурга достаточно широк, чтобы здесь могли спокойно уживаться самые разные консультанты. По его словам, каждой группе консалтинговых фирм — местной, федеральной, мировой — соответствует своя группа клиентов: «Помимо компаний, составляющих целевую аудиторию «большой четверки», в городе достаточно перспективных заказчиков».

¹ PricewaterhouseCoopers (PwC), Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG — транснациональные компании, контролирующие около 80% мирового рынка консалтинга и аудита. В Екатеринбурге работают представительства Ernst & Young и KPMG, готовится к открытию офис PwC.