Константин Гонтмахер: «Программы лояльности покупатели будут придумывать сами»

досье
Константин Гонтмахер
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ: директор розничного направления Центра финансовых технологий (Москва).
Образование: 1995-2001 гг. — учеба в МАИ по специальности «математик-инженер»;
2000-2002 гг. — учеба в Российской экономической школе (РЭШ), магистр экономики.
карьера: 1998-2000 гг. — техник в ОКБ Сухого;
2002-2005 гг. — проекты по оптимизации процессов, показателей и ассортимента в общепите, торговле и производстве;
с 2005 г. — консультант в сфере маркетинга лояльности.
В ЗАО «Центр финансовых технологий» формирует и продает технологические и консультационные услуги в сфере розничных маркетинговых и финансовых продуктов.
Достижения: представлял ТД «Перекресток» в проекте «Малина», инициировал выход компании из проекта; автор программы «Клуб Перекресток»; руководил проектом запуска «Связной клуб» со стороны технологического партнера.

Что лучше — бонус или скидка
Зачем клиентам «Шоколадницы» получать скидку за деньги
Чем мультикарта вредит торговой сети
Зачем банки пошли в торговые центры

И магазины у дома, и крупные федеральные сети гипермаркетов — все считают своим долгом вводить систему дисконтных карт и задабривать ими покупателей. Кошельки рядовых потребителей пухнут от переизбытка скидочных карт и купонов, но в действительности удачных примеров работы дисконтных систем — единицы.

Моду на лояльность задает Лондон

Несколько лет назад появились программы «Много.ру» и «Малина». Последней удалось объединить ведущих ритейлеров в коалицию, что на российском рынке — большая редкость. Сейчас участники подобных программ уже получили промежуточные результаты, и мода на лояльность распространилась на средний бизнес: программы стали по-настоящему массовыми, количество экспериментов с бонусами и скидками увеличилось. По мнению Константина Гонтмахера, уже через три-пять лет мода пройдет, программы станут стандартным инструментом бизнеса и будет понятно, чем покупателей можно поймать, а чем — нет.

Мода на бонусы и скидки, вообще говоря, существует?

— Конечно, и задает ее, как и в одежде, Лондон. Главные образцы — Tesco со своей бонусной системой, компания «Нек­тар», по подобию которой, кстати, была создана наша «Малина». Еще один западный пример — американская сеть BestBuy (пятая часть всех продаж домашней электроники в США. — Прим. ред.) запустила программу «Призовая территория», которую пытались скопировать «Эльдорадо» и другие российские техноторговые сети. Кстати, все эти зарубежные организации работают исключительно с бонусами.

Есть ли смысл перенимать их опыт, если он не всегда срабатывает на мест­ном рынке?

— Когда программу можно повторить на 100%, она непривлекательна ни для компании, ни для клиентов. Западные примеры можно брать, но на стадии запуска — адаптировать их под себя и насыщать уникальными свойствами. К сожалению, до этого редко доходит, и предложение покупатель получает чаще всего таким: возьми карточку — заполни анкету — получи бонусы за каждую покупку. У нашей страны свои особенности. То же «Эльдорадо» заимствовало у BestBuy идею превращения бонусов в ваучеры. Их отправляют по почте, и люди покупают на них технику. Программа федеральная, а наша почта работает недостаточно оперативно (письмо из Москвы во Владивосток может идти месяц) — ваучеры могут оказаться просроченными. Работать с почтовыми каналами доставок в России часто невыгодно.

Бонус для компании выгоднее, чем скидка?

— И бонус, и скидка может удержать клиента, но не станет решающим фактором при смене магазина или услуги. У «МегаФона» есть хорошая программа «МегаФон-бонус», позволяющая держать на счете бонусы и не терять их при смене тарифа. Но такие вещи второстепенны. Те же сотовые компании заявляют, что стремятся в своих программах поощрять людей эмоционально. Например, «Билайн» выпускает журнал для группы абонентов, ежемесячно тратящих на оплату связи более $40. Это lifestyle-издание, на некоторых потребителей оно, вполне вероятно, действует эффективнее, чем скидка или бонус.

Когда наши бизнесмены поняли, что немонетарные программы привлекательнее для клиентов?

— В массовом порядке — с 2000 г. Конкуренция на рынке выравняла цены, зарабатывать стало сложнее, и фирмы начали отказываться от скидок. А чем хороши бонусы? Они позволяют завуалировать небольшую выгоду для покупателя, поскольку денежная скидка для него, естественно, выгоднее. Еще один плюс для компаний — списание бонусов в обычной программе лояльности может достигать 60%, т. е. оставшиеся 40% покупатели не используют. Неактивированные бонусы также уменьшают затраты сети. При этом бонусная карта в отличие от дисконтной мотивирует покупателя прийти к вам еще раз, чтобы потратить бонусы.

Что будет после бонусов?

— Развитие идет в сторону финансовых сервисов. Например, появилась программа лояльности на предоплаченных картах, когда человек вносит компании аванс и, расплачиваясь карточкой, на которой лежит этот аванс, получает скидку. Это так называемый cashback. В прин­ципе — обычная скидка, главное, как рассказать о ней клиенту. Такая система работает в сетях кофеен «Кофе Хауз» и «Шоколадница». Посетители кладут на карты заведений деньги и получают посто­янную 5%-ю скидку в «Шоколаднице» и 10%-ю — в «Кофе Хауз» при оплате чека картой. Это привязывает человека к кофейне. Проблема, с которой сейчас столкнулись, — недостаток данных о клиенте. Если посетитель прекратит ходить в ваше кафе, узнать причину этого или пригласить его обратно невозможно. Совмещение выгод бонусных программ, коммуникации и cashback — новый виток развития лояльности.

Нестандартным клиентам — «волшебные пилюли»

Почти все программы лояльности соз­даны для среднего класса. За премиум-сегмент и любителей дискаунтеров предприниматели боятся браться. Богатые люди рассматривают только один вариант лояльности — принадлежность к закрытому клубу потребителей, замотивировать их покупать продукты в одном и том же магазине сложно. В дискаунтерах главным средством привлечения была и будет низкая цена. Но компании не оставляют попыток придумать «волшебную пилюлю» и для подобных клиентов.

Как выявить таких нестандартных клиентов?

— Опять же карточки и анализ чеков. Предоставление дополнительных привилегий тем выгоднее, чем точнее компания сегментировала аудиторию. 10%-я скидка может оказаться выгодной для элитного сегмента, поскольку такие клиенты покупают много дорогих товаров.

Торговые сети часто специально соз­дают элитные магазины или дискаунтеры для удержания нестандартных клиентов.
— Я не знаю ни одной сети дискаунтеров с такими программами. «Желтый ценник» — вот вся их лояльность. Грубо говоря, каждый день в магазине есть группа товаров, которые при наличии у человека карточки продаются по льготной цене. Программ лояльности как таковых там нет, и я не думаю, что они вообще нужны в подобных магазинах. Их преимущество в низких ценах. Единственный контрольный показатель — количество покупателей. Покупатели есть, значит, точка открыта правильно, если посетителей нет — менеджеры что-то перепутали.
Банкам и сотовым операторам бонусные программы нужнее всего

Если у потребителя есть банковская карта, то, согласно статистике, 80% денег по карте он тратит в пяти магазинах. Поэтому, если вы решили открыть магазин в новом районе, ваша задача — попасть в число этих пяти точек. Для знакомства с магазином подходит наружная реклама, а для удержания клиента — продуманная массовая программа лояльности.

«Массовая» — это сколько? Миллионы покупателей?

— У «Перекрестка» больше полумиллиона карт в одной только Москве. Пример компании, которая сумела сама настроить грамотный анализ данных, — «Связной» со своим проектом «Связной клуб». Сегодня это 5 млн карт, которые принимают более чем в 1 500 точках по всей стране. Клиент получает от 1 до 25% бонусов от стоимости покупки.

Но не всем компаниям вообще нужны такие программы

— Удержание клиентов — это необходимость, которая возрастает с увеличением конкуренции на рынке. Бонусные программы нужны не всем, но методы удержания клиентов сегодня разрабатывает каждая фирма. Для интернет-провайдеров программы лояльности могут быть интересными, но у них вряд ли будет бонусная составляющая. Скорее всего, такие программы будут ориентироваться на предоставление дополнительных сервисов. Банки и сотовая связь наиболее заинтересованы в появлении программ лояльности, поэтому мы видим участие «Билайна» в «Малине», а также самостоятельные проекты всех операторов. В конкурентных областях привлечение клиентов становится приоритетным при заходе на новые рынки. На освоенных рынках (таких, как сотовая связь) уже работают на удержание, вот почему там наблюдается фейерверк новых продуктов и предложений: новые тарифы, бонусы, баллы, подарки и розыгрыши. Банки пытаются делать нечто подобное: они понимают, что финансовые услуги у всех стали примерно одинаковыми. С другой стороны, система дистрибуции этих товаров (продажа кредитов, депозитов) отстроена плохо. Сегодня кредитные учреждения пошли в торговые центры искать массового клиента, а некоторые бросились создавать совместную программу, когда клиентская база магазина становится доступной для банка.

Как не переборщить с этими программами? У сотовых операторов, допустим, их какое-то гигантское количест­во

— Что касается интенсивности программ и предложений, то решение здесь — установить лимит, например, не больше N количества сообщений в месяц или писем на почту каждому клиенту. Такой подход не утомляет человека и позволяет компании управлять затратами. Можно пойти и по второму пути — предложить клиенту самому связываться с фирмой. Компания вводит услугу SMS-запроса, и человек только при желании узнает все новости компании. Если информация уникальна, например справка по городу или заказ билетов, можно брать комиссию, в том числе в виде тех же самых накопленных бонусов, а в остальных случаях все подобные услуги должны быть бесплатны. В идеале такой интерактив — способ регулирования количества информации, которую клиент хочет получать, способ снижения затрат на ненужные коммуникации, которые не приведут к успеху.

За получение карты компании клиент должен платить деньги?

— Карточку лояльности продавать не должны. При первом же шаге возникает антилояльность: человека просят заплатить и быть лояльным — это странно. Другое дело, что можно придумывать разные способы получения карты, к примеру, когда сумма покупки выше определенной суммы. В этом случае компания должна проанализировать чеки и решить, для кого она карточки заводит: для всех — сумма покупки может быть невелика, для премиум-сегмента — денежный барьер для получения карты можно спокойно делать высоким. В Москве разброс от 500 до 3 тыс. руб.

Часто компании идут на поводу у моды и делают стандартную цену, не анализируя данные своей сети.

— Если сеть недорогих магазинов в спальных районах сделала сумму покупки, за которую можно получить карточку, в 1,5 тыс. руб., что это значит? Либо они написали сумму наобум, либо сеть акцентировала внимание на семьи с детьми, где родители имеют машину и делают покупки раз в неделю.

Почему?

— 1,5 тыс. руб. с учетом невысоких цен — довольно приличная покупка, скорее всего, ее не будут нести руками. Это попытка отсечь людей с низкими доходами и ориентироваться на тех, кто делает покупки регулярно на крупные суммы и имеет соответствующий уровень дохода.

То есть карточку сети используют как способ привлечь конкретного клиента?

— Нет, карточкой вообще нельзя привлечь. Работают на тех, кто уже выбрал именно этот магазин. Для привлечения лучше потратить деньги на рекламу, этим вы обеспечите поток клиентов, и уже тогда можно будет задуматься об их удержании. Но если вы удерживаете клиентов только карточкой, не удивляйтесь, когда они сбегут от вас в магазин на соседней улице. Нужен анализ покупок! Может оказаться, что человек приходит к вам только за одним видом колбасы. Тогда вы можете давать ему 50%-ю скидку на этот продукт в течение трех месяцев. Он, конечно, придет к вам не только за колбасой, и за счет его общей корзины покупок вы останетесь в выигрыше. А человеку будет приятно, если свою любимую колбасу он купит дешево.

Анализ покупательского спроса приводит к точечным скидкам?

— Конечно. За счет таких предложений можно удерживать людей с небольшими затратами, не предоставляя скидки на весь ассортимент.

Участие компании в мультикарте не поможет завоевать рынок

Сравнительно короткая история дисконтных карт в России сыграла на руку тем организациям, для которых чужие программы лояльности — способ заработать. Речь идет о так называемых мультикартах. У российских потребителей не было примера для сравнения, поэтому практически все подобные проекты стали успешными.

Мультикарты можно назвать удачей программ лояльности?

— Надо разделить — удачные для ритейлера или же для управляющей компании, которая этот бизнес организует? Например, я считаю успешными «Много.ру» и «Малину», но это удача для владельцев данных проектов. Оценить эффект таких маркетинговых инструментов для участ­вующих ритейлеров сложно. В случае «Малины» я инициировал выход из этой программы ТД «Перекресток», поскольку не увидел интереса для торговой сети. В частности, в этой программе закрыт доступ к данным клиента, и, получая карточку «Малины», человек становился клиентом «Малины», а не «Перекрестка».

В таком случае стоит ли компании работать с мультикартой, если с ней уже сотрудничает много фирм?

— Ну, это может быть мотивацией для невступления в программу или инициирования выхода из нее, особенно если с картой сотрудничают ваши прямые конкуренты. В каждом случае нужно смотреть, соответствует ли это интересам фирмы. Вероятно, идет продвижение клуба, а не компаний, входящих в клуб. Тогда это вряд ли выгодно. Хотя если фирма небольшая, то почему бы и нет? Ее амбиции на порядок ниже запросов лидеров рынка.

Что делать в таком случае управляющей компании? С одной стороны, хочется привлечь много фирм и денег, с другой — чем больше компаний, тем больше их «текучка»

— В жизни таких организаций и клубов есть три этапа. Первый: набирают определенное число партнеров, которые довольны друг другом, и программа успешно развивается. Второй: компания хочет прибыли и начинает приглашать все больше партнеров — происходит размывание брендов. Главное — не застрять на этом этапе, когда фирм много, но недостаточно для того, чтобы обеспечить хороший охват города. Третий: почти все предприятия становятся участниками клуба, и неучастие в программе оказывается недостатком фирмы. То есть любой управляющей компании нужно как можно быстрее перескочить с эксклюзива на массовость, улучшая при этом маркетинговые услуги для существующих партнеров: анализ доходности клиентов, совместные коммуникационные сервисы (например, распространение каталогов в точках продаж других партнеров) и т. д.

Мультикарты вытеснят индивидуальные программы лояльности сетей?

— Любые карты — это всего лишь этап. Скажем, если вы покупаете финансовый продукт в банке — карта вам не нужна, там и так знают, что это именно вы. Как только будут появляться новые удобные и дешевые способы идентификации — от карточек откажутся. Система привилегий и предложений останется надолго, но она начнет эволюционировать в сторону большей персонификации и интерактивности. В скором будущем клиент сам станет говорить фирме, что ему интересно. Подобные примеры уже есть, так, в Carrefour запустили акцию «15 из 150». Вам выдают каталог из 150 товаров, вы выбираете 15, которые вам наиболее интересны, и на них вам начисляют больше всего бонусов. Компания не анализирует базы, выдумывая, кому что предложить, а просто спрашивает клиентов. Интерактивная коммуникация (пока достаточно дорогая) по мере удешевления коммуникационных технологий будет упрощать анализ данных за счет самоидентификации клиента, благодаря чему аудитория станет сегментироваться на мелкие группы.