Консультант, не приставайте!

«Управленческий консалтинг сегодня — это, пожалуй, один из наиболее “мистических» видов бизнеса, по отношению к которому пока не удается достаточно четко сформулировать ответы даже на такие основополагающие вопросы, как «Что является предметом купли-продажи?» и «За что платят деньги клиенты консультантов по управлению?». А если, к тому же, принять во внимание, что первые консультационные компании появились более 100 лет тому назад, что среднегодовые темпы роста объема продаж в этой отрасли в течение последних 10 лет более чем в два раза превышали средние темпы роста бизнеса в целом, то интерес к этому виду бизнеса становится еще выше”.

К. Макхем

Оговорюсь: все мнения и факты, которые я буду приводить, не претендуют на статистическую точность, а представляют собой обобщенный опыт работы нашей Компании на уральском рынке в течение 3-х лет.

Позвольте Вас проконсультировать —

первая сигара бесплатно

Не знаю, приходилось ли Вам, уважаемый руководитель, сталкиваться с консультантами по управлению и организационному развитию. Нам приходилось. И с консультантами, и с руководителями, имеющими опыт сотрудничества с консалтинговыми фирмами, и с теми, кто о подобном даже не задумывался.

Понятно, что для того, чтобы состоялся консалтинговый заказ, должна произойти первая встреча. Инициатором встречи может быть как консультант, так и руководитель. Предположим, руководитель приглашает консультанта. Тогда возможны три ситуации исходной позиции формирования заказа:

а) клиента не устраивают какие-либо результаты работы в своей организации, но он совершенно не представляет, в чем проблема, и приглашает консультанта разобраться в этом;

б) клиент предполагает суть проблемы предприятия, он приглашает консультанта подтвердить или опровергнуть это предположение и выработать дальнейший ход действий;

в) клиент, приглашающий консультанта, четко осознает потребность, может ясно определить проблему, по крайней мере, как он видит ее. Консультант может принять задание, если он согласен с описанием проблемы. Однако, за исключением самых простых и ясных случаев, консультант хочет иметь возможность сделать собственное заключение о существе проблемы и сложности ее решения. Определение проблемы клиентом и консультантом может различаться по многим причинам. Часто руководитель настолько погружен в ситуацию, что не может отнестись к ней трансцендентно, вследствие чего из поля его внимания ускользают некоторые детали. Иногда руководитель сам является источником проблемы. Еще чаще руководитель принимает за проблему уже ее следствие, не прослеживая ее глубинные истоки. Сопоставить определения проблемы консультантом и клиентом — значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем дальнейшем протяжении выполнения задания. После начала выполнения задания детальная диагностическая работа может выявить новые проблемы и привести к изменению рабочей версии.

Если инициатором встречи является консультант, ему придется потрудиться, чтобы аргументировать руководителю, зачем тот тратит свое время. В обоих случаях важно одно: хороший консультант никогда не придерживает полезную информацию до тех пор, пока клиент не согласится на заказ. Если он может в беседе с руководителем ответить на важные для него вопросы, поделиться своими соображениями, даже проконсультировать — он делает это. Первая сигара у хорошего консультанта — бесплатно.

Итак, заказчиком для консультанта является, как правило, первое лицо организации. С кем же работает консультант, когда он работает с Вами, уважаемый руководитель? Мои наблюдения не претендуют на научность, однако Вас так легко узнать.

Учитель

Этот клиент всегда будет стремиться доминировать, быть над консультантом. Ему как никакому другому важно быть правым в любой ситуации, он всегда знает, в чем проблема и как надо поступать. Этот тип может проявляться в трех ролях: знайка, уличитель, наставник.

Для учителя-Знайки самое важное — знать и быть правым. Он может приглашать консультанта для подтверждения своей точки зрения и принимаемых решений. Его нельзя учить. Что бы ни говорил консультант, знайка никогда не признает ценной новизны. Сотрудничество с ним может быть плодотворным, если консультант будет работать в режиме совместного поиска вариантов, в форме гипотез и немыслимых предположений, подчеркнуто оставляя знайке право принимать решение самому. Не подвергать сомнению точку зрения знайки, просто говорить: «Давайте посмотрим еще и с этой стороны. Безусловно, у вас это получится».

Учитель-Уличитель тоже стремится всегда быть правым, но за счет того, что выявляет «неправость» других. Он даже может пригласить консультантов и заплатить им деньги (часть денег) только для того, чтобы в очередной раз (независимо от результата) сказать: «Ну, вот, я так и знал...». В чем уличить — не важно, важно уличить. В незнании, в неточности работы, в бесполезности результата и пр. Работать с уличителем практически невозможно, если не удается сдвинуть его с этой роли.

Учитель-Наставник отличается от двух предыдущих тем, что может признать пользу от консалтинговых услуг. Может согласиться с тем, что сам чего-то не учел,

недосмотрел или даже не знал, но сделает он это покровительственным образом, как бы благословляя вас на дальнейшую работу под своим чутким присмотром. Если консультант не страдает болезненным самолюбием и излишней амбициозностью, работать с наставником можно. При этом важно отдавать себе отчет, что и с клиентом-знайкой и с клиентом-наставником вопрос об авторстве даже не стоит. Оно безусловно принадлежит клиенту. «Это я сам додумался, я сам сделал, я сам обнаружил. А ты мне просто помог».

Ученик

Это клиент, который открыт к взаимодействию с консультантом, доверяет ему, уважает загадочную профессию. Само общение с консультантом-носителем специфичного опыта и знаний — является для него ценной новизной. Для «ученика» консультант — безусловный авторитет. Он готов бесконечно задавать вопросы по теории и практике консультирования. Очень внимателен и восприимчив к новой информации, быстро использует новые знания. Работать с учеником приятно, но до определенного момента. При чрезмерном ученичестве клиент каждое действие и решение стремится согласовывать с консультантом. И, наконец, крайней степенью проявления этого типа является абсолютная неспособность к самостоятельным действиям.

Партнер

Он взаимодействует «наравне». Он готов сотрудничать, соглашаться и спорить, быть правым и неправым, уступать и настаивать. Это самый благодатный клиент, ибо все, что ни происходит в его взаимодействии с консультантом, направлено на решение задачи.

Если инициатором встречи является консультант, возможен еще один особый тип клиента — «беспроблемный» клиент. Причины «беспроблемности» могут быть разными: неприятие консультанта (лично или оттого, что он послан «сверху»), боязнь, что выявленные проблемы скажутся на его деловой репутации (идентификация себя с проблемой), уверенность в том, что человек со стороны не способен разобраться в ситуации на фирме. Будет ли работа с таким клиентом и если да, то какая — зависит от профессионализма консультанта.

Вас что-то заинтересовало?

Судите сами, уважаемый руководитель, о содержании спроса. Я приведу данные о том, что покупали руководители в 1998-1999 гг. (подчеркиваю — у нашей компании!).

Выделю три приоритетных уровня:

 

Они еще и деньги берут!

Вот это точно. Деньги возьмут, и для вас лучше, если не малые. Консультирование по управлению и организационному развитию — одна из самых дорогих услуг, и низкие цены — сигнал к низкому качеству работы. Никаких общегосударственных прейскурантов на консалтинговые услуги сегодня не существует. В основе определения цены всегда лежат некоторые разумные соображения, аргументы и обоснования. Следует помнить, что консультанты продают продукт, который они производят не только во время нахождения на предприятии клиента, но и вне его. Возможны три формы оплаты:

Повременная

Она осуществляется на основе расчета количества рабочего времени, которое необходимо затратить на осуществление консалтингового проекта и стоимости единицы рабочего времени консультанта. На Западе средняя цена консультанта, имеющего имя, — $ 200/час. О наших ценах скажу ниже.

По продукту

— по этапам (диагностика, проектирование, внедрение);

— за решение отдельных задач (разработка стратегии, оптимизация структуры и пр.);

— консультации, подготовка документов и пр.

По эффекту

— от прибыли;

— от объема продаж;

— за сокращение времени;

— от объема инвестиций;

— за улучшение организационного климата и т.д.

На очередном семинаре консультантов по управлению нашего города была выработана ценовая политика консультантов в работе с клиентами. Это рекомендуемые цены. Принятое соглашение не имеет юридической силы, но помогает и специалистам, и руководителю ориентироваться в ценовом диапазоне консалтинговых услуг Екатеринбурга.

Главное — плата должна быть адекватна услуге. Как слишком высокая, так и слишком низкая ставка невыгодна для клиента. Точность расценок создает точность отношений с клиентом.

Люблю, когда задачи решают профессионалы. Красиво, точно, качественно. Пусть сапогами занимаются профессиональные сапожники, а рекламой — профессиональные рекламисты — спокойней как-то. Консалтинг — особое ремесло. Хороший консультант, как настоящий профессионал, никогда не бывает назойлив. Однажды одна из моих студенток подошла ко мне в перерыве занятий и сказала:

— Все, что Вы рассказываете о консалтинге, так захватывающе. Это так важно и нужно нашему бизнесу. Просто волшебная палочка! Мой муж — руководитель солидной компании, но он считает, что у него все хорошо. Помогите мне убедить его, что ему необходим консультант.

— А отчего вы решили, что он ему нужен?

— Ну, как же, это всем нужно. Я уверена, что Вы сможете его убедить!

Живите спокойно,

уважаемый руководитель,

а придет навязчивый консультант, особо с волшебной палочкой,

так ему и скажите:

«Консультант,

не приставайте!».

                                                                           Желаю успеха!