«Кореяна» удвоила сбыт за три месяца

Компании «Кореяна» (производство корейских салатов) требовалась четкая система сбыта. Руководитель не мог самостоятельно наладить регулярный менеджмент. Проект по созданию службы продаж он осуществил совместно с привлеченными консультантами. За три месяца продажи выросли в два раза, а доля «Кореяны» на екатеринбургском рынке готовых салатов приблизилась к 50%.

эксперты
Евгений Ли
генеральный директор компании «Кореяна»
Рустем Маликов
независимый консультант
Дмитрий Москвин
независимый консультант

Как наладить систему сбыта скоропортящихся продуктов
Где искать надежный штат
Как убедить розницу торговать салатами
Как занять нужную полку

Всем известную морковку по-корейски придумали советские корейцы. Ни в Южной, ни в Северной Корее никто не назовет ее национальным блюдом. До начала 90-х гг. большинство выходцев из этих стран трудились в Советском Союзе на сельхозработах. Чтобы максимально выгодно сбывать урожай, они и придумали приправлять морковь острыми пряностями и продавать ее с высокой добавленной стоимостью. Первая волна популярности салата накрыла страну в конце 80-х гг. В Екатеринбурге на Шарташском рынке морковкой начали торговать в 1992 г., в магазинах она появилась к 1998 г. Настоящие же корейские национальные салаты, такие как фунчоза, спаржа, фасоль маш, стали успешно продаваться не более двух лет назад.

Две попытки организовать сбыт

В 2000 г., после окончания Инженерно-экономического университета в Санкт-Петербурге, ЕВГЕНИЙ ЛИ, потомок корейских эмигрантов, вернулся в Екатеринбург. Перед ним встал выбор: идти специалистом на Уралмашзавод с окладом 3 тыс. руб. или найти что-то прибыльнее. К тому времени у него уже появилась семья, дети, он решил заняться бизнесом. Евгений Ли стал изготавливать и продавать салаты, поскольку продукт был достаточно необычным и подобная идея посетила немногих: продуктовый ритейл лишь начинал совершенствоваться. Свежие салаты как одна из товарных позиций очень скоро станут крайне интересны продовольственным магазинам. Г-н Ли знал множество салатных рецептов наизусть — в его семье эти блюда были в чести.

Найти стартовую сумму оказалось легко. Евгений еще в студенчестве брал кредиты у друзей на скромные бизнес-операции, исправно возвращал, благодаря чему у него сформировалась хорошая репутация и кредитная история в кругу знакомых. Собранной суммы в 100-120 тыс. руб. ($3-4 тыс.) для начала было более чем достаточно: тогда арендные ставки, заработная плата, стоимость сырья и различных согласований были в разы ниже, чем сейчас. Пристальное внимание со стороны санэпидемстанции (как к любому пищевому бизнесу) не принесло затруднений Евгению. Ко времени запуска салатного дела у него уже была столовая в здании екатеринбургского завода алкогольных напитков «Звезда». Поэтому с поиском производственных площадей проблем не возникло. Компания арендовала 500 кв. м в том же помещении, где производство находится и сейчас. Евгений нанял четырех человек: двух поваров, подсобного рабочего и завпроизводством, доставшегося от прошлого арендатора, который тоже занимался «пищевкой». Вначале организация производила 15 видов салатов и фасовала их в пластиковые емкости. Чтобы бизнес окреп, потребовалось полгода.

Первым клиентом компании «Кореяна» стал магазин «7 ключей» на ул. Техническая. «В этом магазине был холодильник в форме гриба. Нажимаешь кнопку, открывается крышка, покупатель выбирает необходимое количество салата, крышка закрывается. На тот момент это был очень интересный сплав холодильного и сервисного оборудования. Уже тогда было понятно, что весовые салаты пользуются спросом не меньше, чем фасованные», — вспоминает Евгений Ли. Первое время он сам ездил договариваться с магазинами, иногда приходилось и продукцию возить. Круг клиентов был невелик, владелец «Кореяны» мог сам их проконтролировать — это не занимало много времени. Лишь через год в фирме появился оператор, который сидел на телефоне и собирал заявки от магазинов.

Объемы производства, как и прогнозировал г-н Ли, росли вместе с развитием торговых сетей, и с появлением новых амбициозных ритейлеров, и с массовым открытием магазинов у дома. При этом количество сотрудников на производстве увеличивалось непропорционально резко. Это объяснялось тем, что 80% работы по приготовлению салатов — ручной труд.

Еще два года назад планированием как таковым Евгений не занимался, поэтому объемы росли естественным путем. Когда же бизнес был налажен, а изготовителей салатов, способных системно работать с розницей, в Екатеринбурге можно было пересчитать по пальцам, перед компанией встал вопрос об увеличении рыночной доли. Для роста объемов продаж и ассортимента продукции требовалось расширить производственные площади. В 2005 г. компания купила землю и начала строительство собственного цеха на 1 тыс. кв. м. Это застраховало фирму от нестабильности арендных отношений. Но, поскольку необходимость вкладывать средства в строительство съедала немало денег, пришлось повышать прибыльность бизнеса. «Так я осознал, что систему дистрибуции важно создавать в нормальном виде», — рассказывает Евгений Ли. У него было несколько попыток наладить продажи. Сначала владелец «Кореяны» старался упорядочить и развить систему сбыта самостоятельно. Но занятость и отсутствие знаний в области продаж стали помехой.

Последовала вторая попытка. На тот момент компания не могла содержать большой штат менеджеров по продажам, а главное, было неясно, как ими управлять. Поэтому решили привлечь по совместительству торговых представителей, работавших с близкой товарной группой — «скоропортом». Надеялись на то, что им несложно будет заниматься дистрибуцией салатов: все равно приходят в те же места, с теми же людьми выстраивают отношения. Управлять продажами г-н Ли предложил своему хорошему другу. Но организаторские способности человека, на которого сделал ставку Евгений, не компенсировали отсутствие опыта в продажах. «Главная причина неэффективности этих попыток заключалась в том, что в компании вообще не было системы продаж как таковой. Мы не понимали, как она должна выглядеть, как под нее формировать информационную базу А создавать сбыт с нуля несравнимо труднее, чем управлять службой продаж с прописанными требованиями, стандартами, планами. Тут даже человек c опытом продаж товаров массового потребления вполне мог завалить дело», — анализирует г-н Ли.

Но ждать, пока все само вырастет, не было ни времени, ни желания. Поэтому Евгений Ли начал привлекать консультантов. У РУСТЕМА МАЛИКОВА и ДМИТРИЯ МОСКВИНА был управленческий опыт в дистрибьюторских компаниях города1. «Кореяна» — первый проект партнеров, где они выступали в качестве независимых внедренцев. Тогда технологический процесс «Кореяны» выглядел так. Директор заключал договор с магазином или сетью. Оператор на производстве по собственному графику обзванивал магазины, принимал заявки. За ночь салаты готовили, фасовали, собирали по заказам. Водители утром следующего дня доставляли салаты в магазины города. Руководствуясь исключительно своими представлениями, когда и сколько заплатить, розница рассчитывалась за товар.

«Кореяна» поставила перед собой две цели — повысить качество и количество продукта. Первая включала в себя создание технологии работы отдела продаж, его формирование и обучение персонала. В количественных планах для трехмесячного проекта (с 1 августа по 1 ноября 2006 г.) обозначили увеличение объемов продаж в два раза. Несмотря на отсутствие формального назначения на должности, Рустем Маликов и Дмитрий Москвин фактически стали менеджерами фирмы.

Состав салата определяет цену

Во время подготовительного этапа, начавшегося 13 июня, были расписаны основные бизнес-процессы. Под них привлеченные специалисты разработали информационную систему на базе бухгалтерской программы 1С 7.7. До этого в компании применяли бумажные бланки. Удобные и привычные в использовании, они не могли отражать полной картины деятельности фирмы. Новая же система на основании заведенных данных выдавала отчеты как о производственных процессах (сведения по заявкам, необходимое количество продуктов для приготовления, объем фасованной продукции), так и о продажах (дебиторка, динамика продаж по каждому клиенту и т. д.). Немало времени ушло, чтобы вплести в программу наработанные связи организации, увязать всю накопленную и новую информацию.

Важной составляющей этапа диаг­ностики стало описание продукта и его конкурентных преимуществ. Евгений Ли сделал ставку на качество своего товара и покупательскую способность потребителей, готовых за него платить. Под одним и тем же названием, рассказывает г-н Ли, могут продаваться совершенно разные салаты. Это зависит от содержания в рецепте дорогостоящих ингредиентов. Разница в цене может достигать 40%. По утвержденному в «Кореяне» составу, например, спаржи по-корейски содержание морковки не должно превышать 20%. Поэтому продукция «Кореяны» и оказалась в верх­нем ценовом сегменте ниши корейских салатов. «Иногда нам это выходит боком. Некоторым продуктовым сетям без разницы, какой состав, главное — чтобы было дешевле. В таких случаях мы отвечаем: ваш private label, мы сделаем что угодно», — отмечает г-н Ли.

Параллельно с внедрением системы контроля и маркетинговых отличий в «Кореяне» определялись со структурой отдела продаж, штатным расписанием и основными характеристиками продавцов. На том же базовом уровне прописали мотивацию для управляющего и менеджеров.

Лучше брать людей, открыто заявляющих о том, что они ищут работу

Работа с персоналом была самой важной и трудоемкой частью проекта. Первоначально предполагали брать менеджеров по продажам как с личным автомобилем, так и без него. Но когда двое из четырех набранных человек, не имевших машин, не выдержали и ушли, выяснилось, что сотрудник, пользующийся общественным транспортом, не может эффективно выполнять свою работу. К менеджерам уже на старте предъявляли высокие требования: надо посетить 15 торговых точек в день, снять остатки (зафиксировать наличие реального товара в магазине), переписать возврат, сделать заказ у товароведа, договориться об оплате. Время пребывания в торговой точке — от 10 до 40 минут. Поэтому автомобиль стал обязательным требованием.

С поиском персонала возникли сложности. Дмитрий Москвин: «Сначала дали объявления в газеты, по ним приходили люди, не соответствовавшие нашим требованиям. Соискатели говорили: у нас есть опыт, мы все знаем, будем делать так, как делали раньше. Для нас же было важным, чтобы человек был готов изменяться и учиться». Затем решили использовать Интернет — он оказался эффективней. Сейчас основной штат сотрудников наполнили теми специалистами, кто разместил свое резюме в Сети. Впрочем, при наборе персонала внедренцы столкнулись с неожиданным явлением: человек получал предложение, проходил три собеседования, а когда ему назначали дату выхода на работу — пропадал, видимо удовлетворившись тем, что подтвердил свою востребованность на рынке труда. И это еще не все. «Восьмерых вытаскиваем — один приходит! Посоветовались с сотрудниками одного из кадровых агентств. Они подтвердили: так и есть — люди у нас ленивые. Плюс к этому многие кандидаты сразу же отказывались от предложения, как только узнавали, что работать надо с продуктами, да еще с корейскими салатами, скоропортом», — указывает на проблемы с персоналом Рустем Маликов. В связи с этой особенностью рынка искали людей как с опытом в продажах, так и без оного, хотя предпочитали первых. Да и с точки зрения престижности компания по производству корейских салатов на рынке труда была явно не в фаворитах. Поэтому пришлось установить уровень оплаты выше среднерыночного. Задействовали стандартную схему мотивации: оклад + % от объемов продаж.

Менеджер должен вытаскивать салаты на прилавок

Торговые сети из-за некоторых особенностей не воспринимают салаты как денежный продукт. Во-первых, требуются особые условия хранения — в холодильниках, сроки продаж малые — салаты нельзя просто поставить на полку и забыть, как о пиве или водке. Во-вторых, необходимо задействовать дополнительный персонал в магазине. Относительно небольшая емкость рынка и низкая оборачиваемость товара тоже способствуют тому, что свежие салаты неудачно располагаются в торговом зале. «Поэтому и нужны квалифицированные менеджеры по продажам, которые будут отслеживать поставки и сбыт, бороться за полочное пространство и продвигать товар, — уверены Дмитрий Москвин и Рустем Маликов. — Задачи менеджерам необходимо ставить из расчета цели каждого клиента. Во многих сетях, например, расфасованный товар лежит за прилавками. Это снижает продажи в разы. Тут действует правило: увидел — купил, не увидел — не купил». К слову, в таких условиях первоочередная задача менеджера — вытащить салаты в секцию самообслуживания.

«Раньше количество заявок зависело от отношений оператора с магазинами. По­этому продажи были такие, какие были, — продолжает г-н Маликов. — Но пассивный сбыт в сегменте свежих продуктов неэффективен. Если просто принимать заявки от магазина, он будет всегда заказывать два вида салатов: морковку и спаржу по-корейски. Здесь требуются активные продажи, чтобы самому формировать ассортимент торговой точки. Сегодня именно за счет постоянного наличия продукта и лучшей представленности на полке идет рост по старым клиентам».

Экстенсивное развитие сбыта тоже вошло в приоритетные планы «Кореяны». Договариваться с новыми магазинами — стандартная часть работы менеджера, включенная в его мотивационную схему. Ее разбили на два этапа: выяснение потребностей и особенностей торговли заказчика и заключение с ним договора. Если навыков менеджера не хватает, чтобы договориться обо всех условиях сделки или доступ к человеку, принимающему решения о закупках магазина затруднен, к делу подключается сам Евгений Ли или начальник отдела продаж. Совместно с руководством, считает г-н Маликов, менеджер должен сформировать такое отношение к себе, чтобы заказчик сам хотел держать ассортимент в магазине, а работник «Кореяны» лишь согласовывал заказы и следил за расчетами. Сегодня торговый представитель фирмы совмещает две должности — продажника и мерчандайзера. Пока это целесообразно с экономической точки зрения. В будущем, вероятно, такие функции разведут — появятся узкие специалисты, обладающие полными полномочиями.

Временной ресурс — решающий фактор при завоевании рынка

За три месяца количество клиентов, как и объемы продаж, увеличилось в два раза. Сейчас компания работает с 80% целевой клиентской базы. Для ее формирования сначала переписали все торговые точки города, затем выбрали критерии, по которым они будут оцениваться. «Нам были интересны магазины с широким ассортиментом, где можно купить все, в том числе и корейские салаты. Оценка по этому критерию дала то количество торговых точек, где нам бы хотелось работать», — отмечает Дмитрий Москвин. За время трехмесячного проекта компания стала сотрудничать с сетями «Купец», «Пятерочка», «Мегамарт», «Атлант». «Вначале были заложены такие темпы роста, что их можно было обеспечить, попросту переместив производство в новый цех. Сейчас поняли, что этого мало. Скорее всего, старую площадку мы оставим — будет две», — делится планами Евгений Ли.

Емкость сегмента корейских салатов небольшая, значит, конкуренция высокая. На рынке около пяти активных игроков: два появились примерно в то же время, что и «Кореяна», и они до сих пор существуют. Остальные позиции сменяют то одни, то другие фирмы. «По нашим подсчетам, компания занимает 45-50% рынка розничной продажи корейских салатов через ритейл и 35% от всех продаж по Екатеринбургу, включая рынки», — резюмирует г-н Ли. Результатов проекта, говорит он, можно было достигнуть и без привлечения консультантов. Но это потребовало бы больше времени, вероятно, от полугода до полутора лет. «Фактически за время проекта мы совмест­ными усилиями перетащили компанию на другой уровень. Искусственно накачав ее, как анаболиком», — объясняет владелец «Кореяны». Сэкономив время и выйдя на высокий уровень, организация сможет получать дополнительные деньги, уверен Евгений Ли. Поэтому последний этап совместной работы был направлен на максимально безболезненный для компании выход консультантов из проекта.

детали
Как делают салаты
Персонал: всего 30 человек — 5 менеджеров по продажам (МП), 1 руководитель продаж, 1 оператор, 16 человек на произ­водстве и т. д.

Ассортимент:34 вида салатов — овощные, рыбные, мясные, грибные, корейские национальные блюда.

6 видов фасовки:100, 200, 300 г, 0,5 кг, 1 и 2 кг.

Срок годности:7 суток при температуре +1, +2 °С.

Сырье: спаржа китайская, папоротник дальневосточный, морковь уральская.

Технология работы:
9.00-9.30 — управляющий ставит задачи МП на день, анализирует выполнение плана и результаты предыдущего дня, мотивирует;
9.30-18.30 — МП сообщают оператору о заявках (в 18.30 есть вся информация обо всех заявках: сколько и что необходимо приготовить);
15.00-7.00 — приго­тов­ление салатов: ингреди­енты вымачиваются, смешиваются, салаты ­фасуются в разные по размеру упаковки;
7.00-10.00 — специальные машины-холодильники развозят продукцию по магазинам.
Источник: данные компании «Кореяна».

1 С 1995 г. оба работали в компании «Юнилэнд-Екатеринбург»: Рустем Маликов занимался сбытом, Дмитрий Москвин — маркетингом и закупками. В 1999 г. г-н Маликов стал заместителем исполнительного директора в Уральском молочном торговом доме («Вимм-Билль-Данн»), а в 2003 г. — генеральным директором «СНЭК Урал» («Бриджтаун Фудс»). Г-н Москвин до конца 2004 г. пять лет был коммерческим директором «Смайли», а до того, как уйти в свободное плавание, — коммерческим директором «Агоры».

Private label — собственная марка розничной сети.