Корпоративная культура: инструменты управления уральских компаний

эксперты

Андрей Беседин

генеральный директор
компании
«Уралпромоборудование»

Галина Веричева

директор компании
«Кадровые технологии»

Александр Заборов

заместитель
генерального директора по общим вопросам компании «УралмашСпецсталь»

Марк Кукушкин

директор московской компании «Тренинг-бутик»

Наталья Лишакова

директор по персоналу
ИД «АБАК-ПРЕСС»

Лилия Патрушева

директор
департамента персонала и корпоративной культуры Сталепромышленной
компании

Владилен Фуфаров

гендиректор Свердловского хлебомакаронного комбината
«Смак»

 

 Что такое подлинная корпоративная культура

 Почему корпоративная культура должна быть основана на общих ценностях работников

 Как корректировать сложившуюся корпоративную культуру

 

За последние пять лет успешные российские компании радикально изменили свое ­отношение к корпоративной культуре: от деклараций, что она у них есть, перешли к осознанным «инструментальным» действиям по ее созданию. «Деловой квартал» и компания «Кадровые технологии» провели встречу Дискуссионного клуба, чтобы классифицировать практические способы ­управления ­корпоративной ­культурой, помогающей бизнесу достигать целей.

 

Свое последнее по времени выступление в России легендарный Том Питерс построил на трех краеугольных камнях, определяющих, по его мнению, конкурентоспособность компании: роли личности в бизнесе, мотивации и корпоративной культуре (КК). Говоря о последней, он привел запоминающийся образ: вообразите гостиницу с двумя дверями — одна современная и роскошная, другая обшарпанная и скрипучая. Понятно, первая — это вход для клиентов, вторая — служебная дверь для персонала. Во многих российских организациях есть те же две двери — две (или даже три и больше) корпоративные культуры: одна «парадная», для внешнего мира, и вторая «для внутреннего употребления», для сотрудников. Эксперты Дискуссионного клуба «ДК» были единодушны в том, что корпоративная культура принесет пользу фирме, если она пронизывает компанию сверху донизу, предлагая объединяющие корпоративные ценности как для рядового сотрудника, так и для топ-менеджера.

Корпоративная культура — это общая психология организации

Существует бесчисленное множество толкований термина «корпоративная культура». Ведущий эксперт Дискуссионного клуба, один из наиболее авторитетных в стране консультантов в области КК, директор московской компании «Тренинг-бутик» Марк Кукушкин привел определение предмета дискуссии, которое он считает верным: «Корпоративная культура — это то, каким образом в конкретной компании принято вести дела на всех уровнях, от первого лица до рядового работника. Иными словами, общие для предприятия представления о способах ведения дела. Мне нравится и другая трактовка — американского исследователя Вейла: «Корпоративная культура — уникальная общая психология организации». Из этого следует, что КК не существует как абстрактный феномен, отделенный от конкретной фирмы». Г-н Кукушкин задал тон дальнейшей дискуссии, заметив, что для современного бизнеса наиболее актуальны прикладные, инструментальные вопросы, связанные с корпоративной культурой: «Как можно транслировать цели бизнеса, поставленные топ-менеджерами и собственниками, через всю толщу компании, побуждая работников на всех уровнях так трансформировать методы ведения дел, чтобы все работали на общую задачу?» Характерный удачный пример подобной сквозной «трансляции» бизнес-целей, меняющей образ действий сверху донизу, — компания «РусАл»: в ней Марк Кукушкин вел один из консалтинговых проектов, связанных с управлением персоналом. Весьма агрессивная, экспансионистская стратегия «РусАла», направленная на захват новых рынков и увеличение капитализации, трансформировалась в соответствующий элемент корпоративной культуры, стержневую «накачку амбициозностью», когда цели компании требуют решительных, безотлагательных действий не только от руководителей, но и от рядового персонала.

По мнению Александра Заборова, заместителя директора компании «УралмашСпецсталь», КК станет по-настоящему общей, объединяющей сотрудников «сверху вниз» средой только в том случае, если для начала она сможет сплотить самих собственников и топ-менеджеров. Андрей Беседин, генеральный директор компании «Уралпромоборудование», заместитель председателя Союза машиностроительных предприятий Свердловской области, нарисовал два характерных портрета менеджеров, по-разному воспринимающих корпоративную культуру. Первый типаж — это тот собственник или наемный руководитель, кто относится к КК искренне, заинтересованно, представляя при этом суть процессов, стоящих за термином «корпоративная культура». Это понимание может быть интуитивным, не вполне осознанным. Но такой руководитель способен создать основополагающие принципы КК, которые его подчиненные готовы принять и транслировать дальше: он в состоянии предложить и объяснить людям смысл их общей деятельности, а они всегда это чувствуют. Второй типаж — менеджеры, полагающие, что корпоративная культура просто должна быть (поскольку им об этом рассказали на модном тренинге). Отсюда механистический набор действий — с их помощью топы пытаются создать КК. «Они действительно могут этого добиться, но культура, сформированная ими, работать не будет, так как им нечего сказать людям. Отличительный признак механистического подхода — концентрация на внешних проявлениях: фирменной одежде, значках и, не дай бог, вывешенном на стенке меморандуме о корпоративной культуре. Самые страшные слова, которые я слышал: «У нас принципы корпоративной культуры прописаны и висят на стенке». Это конец. С такими людьми можно даже не разговаривать, никакой позитивной КК у них нет», — заключил Андрей Беседин.

Основа подлинной корпоративной культуры — ценности, объединяющие всех сотрудников компании

Директор департамента персонала и корпоративной культуры Сталепромышленной компании (СПК) Лилия Патрушева продолжила рассуждения г-на Беседина. Г-жа Патрушева по своему опыту убеждена: наиболее ярко истинная (а не декларируемая) корпоративная культура проявляется в кризисных для компании ситуациях: «В такие моменты руководитель забывает о том, какие цели зафиксированы в принципах КК, висящих на стене. Решения принимаются на основе глубинных ценностей человека. Мне кажется, подлинная миссия руководителя — транслировать на коллектив не только свое видение бизнеса, но и свои жизненные ценности. Если коллектив их принимает, складывается эффективная корпоративная культура». Лилия Патрушева рассказала об исследовании, организованном в СПК. Среди персонала провели опрос, как люди понимают корпоративную культуру. Более 30% сотрудников СПК полагают: КК — это внешние проявления (о которых говорил Андрей Беседин): корпоративные праздники, символика, сформулированная миссия и т. д. И лишь малая часть говорила о том, что КК — это общие ценности, определяющие способ ведения дел. В СПК эти ценности, по мнению Лилии Патрушевой, безусловно, существуют, поскольку они неоднократно проявлялись именно в кризисные моменты. В прошлом году рынок металлоснабжения, где работает СПК, переживал серьезную стагнацию. Фирма оптимизировала затраты на персонал, иными словами, часть рабочих мест была сокращена. Однако этот болезненный для любого предприятия процесс в СПК продемонстрировал, что сотрудники — и те, которым пришлось уйти, и оставшиеся — отнеслись к непростым решениям руководства с пониманием, поскольку топ-менеджмент и подчиненных объединяли именно жизненные ценности. «Все другие ситуации, в которых, как считается, проявляется культура предприятия, например корпоративные праздники, — напускное, там она лишь демонстрируется, но не раскрывается во всей ее глубине», — резюмировала г-жа Патрушева.

Наталья Лишакова, директор по персоналу ИД «АБАК-ПРЕСС», рассказала о двух эпизодах, которые, по ее мнению, свидетельствуют о существовании настоящей, а не показной культуры. Г-жа Лишакова работала в крупной торговой сети, когда произошла трагедия в Беслане. «Из 600 сотрудников сети около 500, не сговариваясь, практически одновременно выступили с инициативой собрать средства для пострадавших при теракте. Люди звонили в службу персонала и предлагали свою помощь. Для меня это пример сплоченности работников вокруг общечеловеческих ценностей». Другой случай произошел в ИД «АБАК-ПРЕСС», который г-жа Лишакова охарактеризовала как динамичную компанию, способную на эксперимент и смелые решения. Одно из таких решений было непростым, как и у СПК: пришлось закрыть издательский проект, развивавшийся медленней, чем ожидалось. «Ни у одного из сотрудников не возникло мысли, что кого-то уволят. Каждый в компании тогда думал, как можно использовать компетенции сотрудников закрывшегося проекта для других подразделений ИД. Сами высвободившиеся руководители проекта заботились не о себе, а о том, как найти новую сферу приложения сил для своих подчиненных. Произошло это потому, что каждый был уверен: компания сможет дать своим сотрудникам работу, на которую они способны. Для меня это знак: в ИД есть особая корпоративная культура, она объединяет всех и исходит от первого лица в организации», — аргументировала Наталья Лишакова. Она подчеркнула, что, как и другие эксперты, считает самым важным элементом КК общие ценности сотрудников, причем непринципиально, в какой форме они зафиксированы: «Если они изложены в документе, но не работают — это ложные ценности».

Носители «честных» корпоративных ценностей могут менять судьбу предприятия в переломные этапы его истории. Андрей Беседин вспомнил, как разрешилось в 2002 г . противостояние акционеров Уралхиммаша, который он тогда возглавлял: «Споры хозяйствующих субъектов прекратил коллектив, точнее, те сотрудники, которые проработали на заводе всю свою жизнь и в буквальном смысле пропитались культурой предприятия — а заводу более 60 лет. Пожилые работники преградили путь автобусам с захватчиками Павла Федулева. Тогда, кстати, мы поняли, что упустили заводскую молодежь — она не успела перенять базовые ценности от старшего поколения».

Владилен Фуфаров, гендиректор Свердловского хлебомакаронного комбината «Смак», сравнил предприятие, обладающее единой культурой, с организмом: «Я замечаю, что люди в компании ведут себя как единое целое. Если коллектив принимает нового сотрудника, значит, и я уверен, что с ним сработаюсь. Наше предприятие старое, существует с 1927 г . Культура во многом советская (в ней, к слову, было много хорошего). Когда несколько лет назад комбинат нашел реальных акционеров «со стороны», корпоративная культура дала трещину: часть людей сочла, что мы всего лишь работаем на чужого дядю, за деньги, и не более того. Тогда мы боролись с этими настроениями, доносили до людей цели предприятия, пытались объяснить, как достижение этих целей отразится на самих работниках. Для нас это и есть инструмент создания единой КК: все должны знать, для чего их совместный труд, что заставляет людей с определенным отношением к жизни работать вместе, помимо банальной необходимости зарабатывать деньги».

Компании, строящие филиальные сети либо вливающиеся в состав холдингов, сталкиваются с проблемой «унификации» корпоративных культур нескольких обо­собленных подразделений. И здесь невнимание к элементарным мелочам может стать фатальным как для единой культуры, так и для устойчивости предприятия. ­Галина Веричева, директор компании «Кадровые технологии», упомянула об одном из заводов в Свердловской области, который вошел в состав холдинга с головным офисом в Москве. Ведущие специалисты ушли с завода из-за, казалось бы, совершенно тривиальной ситуации. Обычно они приходили на работу в 9.00 по местному времени, тогда как в московском офисе рабочий день начинался с 10.00. Столичные управленцы требовали от уральцев, чтобы те работали с ними в одном «временном поясе». Разница в два часа между местным и московским временем привела к тому, что менеджерам завода нужно было приходить на службу к 12.00 и уходить в 23.00. Привыкать они не захотели и предпочли уволиться, что вызвало кризисную ситуацию на предприятии.

Коррекция корпоративной культуры позволяет изменять вектор развития компании

Марк Кукушкин предложил взглянуть на корпоративную культуру как на объект управленческих воздействий топ-менеджеров. По его мнению, влиять на КК необходимо, поскольку это действенный способ достижения целей бизнеса. В самом деле, существующая (возможно, сложившаяся сама по себе, исторически) корпоративная культура в виде законченного набора ценностей, объединяющих работников, может проявляться в кризисные моменты и определять характер действий персонала. Но справедливо и обратное утверждение: проактивные действия топ-менеджмента могут так трансформировать корпоративную культуру, что она изменяет образ мыслей и способы действий сотрудников, побуждая их переделывать себя в заданном направлении вместе с самой компанией. «Сейчас никто не спорит с тем, что нововведения жизненно необходимы любой фирме на конкурентном рынке. В то же время менеджеры понимают, что в случае больших коллективов эти изменения могут растягиваться на десятилетия, лишая бизнес необходимой маневренности. Развернуть махину огромного предприятия — невероятно трудная задача, но выполнимая, если мы будем действовать методом дозированных интервенций, тонко организованных воздействий на сложившуюся корпоративную культуру», — уверен Марк Кукушкин.

Лилия Патрушева привела пример «дозированной интервенции», позволившей скорректировать корпоративную культуру в СПК и достичь важных бизнес-результатов. СПК, как и многие молодые компании, первоначально создавалась единомышленниками, стремившимися окружить себя людьми, схожими по складу. А таких людей проще всего найти среди знакомых. Поэтому примерно до 2003 г . в СПК не мог попасть человек «с улицы»: работники приводили своих родственников, друзей — только тех людей, в чьих моральных качествах можно было не сомневаться. Эта не зафиксированная в документах, но практически незыблемая норма корпоративной культуры базировалась на одной из ключевых ценностей СПК — лояльности: только тот новичок, за которого готов поручиться уже зарекомендовавший себя сотрудник, будет верен фирме. Но развитие самой компании и рынка, на котором она работает, потребовало новых базовых ценностей. Лилия Патрушева: «Топ-менеджеры решили, что одна только лояльность, достигаемая через фильтрацию сотрудников по принципу личного знакомства, уже не позволяет развиваться с требуемой скоростью. В итоге сформулировали еще одну базовую ценность — эффективность. Сотрудник может быть и ничьим родственником или другом, но он должен быть эффективным и достигать заданных результатов». Изменив принципы кадровой политики и сформулировав новую ценность, фирме пришлось преодолеть некоторое недовольство работников со стажем, привыкших, что их всегда ценили прежде всего за преданность. Зато новая система оценки сотрудников — от результативности — себя полностью оправдала. В 2005 г . СПК пришлось корректировать КК: по словам г-жи Патрушевой, в стремлении достичь максимального результата за единицу времени руководство упустило из виду, что для долговременного развития компании все-таки необходимы не только эффективные, но и лояльные сотрудники. И в фирме задумались над тем, как уравновесить весы, на одной чаше которых результат, а на другой — преданность персонала. «Здесь проявилась еще одна базовая ценность нашей КК: неудовлетворенность текущим положением вещей, постоянное стремление к совершенствованию и развитию. Мы не умеем долго радоваться достигнутым результатам», — заметила Лилия Патрушева.

Александр Заборов привел пример «точечного» воздействия на корпоративную культуру в «УралмашСпецстали». Новый генеральный директор компании появился в ней после череды предшественников, каждый из которых оставался на своем посту недолгое время. И к новому директору поначалу было точно такое же отношение: от него ничего не ждали, поскольку до того топ-менеджеры менялись, так ничего и не сделав для сотрудников. Понимая это, новый руководитель решил показать, что он думает не только о результатах компании, но и о том, какое у людей настроение. Было дано указание добиться резкого сокращения очереди в детские сады, находящиеся в ведении предприятия, и реанимировать корпоративный праздник, не проводившийся несколько лет. Александр Заборов: «Эти простые в общем-то действия были сигналом руководителя: «Ценность для нашего предприятия — забота о людях. И это надолго».

В СПК практикуют такой способ коррекции корпоративной культуры, как создание внутренних легенд. В компании принято каждый год вывозить 200 лучших сотрудников из всех филиалов на специальный слет в Турцию. Это не только отдых (проводится внутрикорпоративная спартакиада), но и общение по делу (составная часть программы — конференция, позволяющая обменяться опытом). Лилия Патрушева рассказала, как в минувшем году спонтанно возникла идея устроить телемост с генеральным директором. Каждый из 200 человек, находившихся в Турции, мог задать свой личный вопрос руководителю предприятия. И многие этой возможностью воспользовались. Конечно, генеральный директор опосредованно общался с коллективом всегда — через менеджеров среднего звена, доводя через них свои распоряжения. Но непосредственное общение с первым лицом оказалось чрезвычайно действенным способом трансляции ценностей человека, который стоял у истоков компании и чьи жизненные принципы повлияли на весь коллектив. Этот эпизод тут же стал легендой, ее начали передавать из уст в уста. По словам г-жи Патрушевой, другой простой и действенный способ упрочить авторитет руководителя, особенно среди молодых работников, — дать возможность сфотографироваться с генеральным: молодежь воспринимает это как прикосновение к живой легенде.

Еще один достаточно специфический инструмент воздействия на внутреннюю среду в СПК — дружеские посиделки, которыми сопровождаются программы корпоративного обучения. Сотрудники, выезжающие на тренинги и семинары, вечерами собираются вместе. «Они могут петь стройотрядовские песни под гитару (основатели компании прошли школу жизни в стройотряде), выпивать, париться в сауне. Если человек активно расслабляется вместе со всеми, мы уверены, что и в коллективе ему будет работать проще. Если новичок идет спать, когда все веселятся, для нас это сигнал, что адаптироваться в своем подразделении ему будет сложнее», — говорит Лилия Патрушева. Она отмечает, что при этом действует незыблемое правило: время застолья неограниченно, но утром все сотрудники должны быть на занятиях вовремя и «как огурчики».

Один из важных «инструментальных» подходов к коррекции корпоративной культуры обозначил Марк Кукушкин. Речь идет о разделении коллектива на целевые группы, к каждой из которых будут применяться особые «корректирующие» действия в зависимости от цели, преследуемой компанией на конкретном этапе ее развития. Андрей Беседин описал ситуацию, когда дифференцированное воздействие на выделенные целевые группы жизненно необходимо. Не секрет, что многие производственные предприятия столкнулись с угрозой полного коллапса существующей системы обновления и воспроизводства кадров. Причина — неверная кадровая политика в отношении персонала предпенсионного возраста. Полагая, что ценность этих сотрудников по мере их приближения к пенсии только снижается, многие топ-менеджеры упустили из виду совершенно особую роль этих сотрудников на заводах. Именно они через институт наставничества передавали прикладные производственные ноу-хау, вырабатываемые из поколения в поколение, молодым работникам. («Скажем, гибку кольцевого рельса для экскаватора на нашем предприятии может сегодня только один рабочий», — пояснил Александр Заборов.) Когда заводы стояли, молодые кадры были вроде бы ни к чему и передавать опыт было некому и незачем. Когда производство ожило, стали принимать на работу молодежь. И с удивлением обнаружили, что сотрудники в возрасте и не думают передавать свои знания — ведь им еще несколько лет назад дали понять, что они, по сути, не нужны. К тому же они беспокоились, что, обучив смену, они сами вырыли бы себе могилу: от них избавились бы незамедлительно. И они поступили просто: начали саботировать любые попытки вернуться к институту наставничества. Марк Кукушкин подчеркнул, что переломить эту ситуацию можно, если целенаправленно менять отношение к пожилым работникам, не только подчеркивая их важность для коллектива, но и доплачивая за наставничество.

Итогом встречи стал вывод экспертов о том, что подлинная (а не декларируемая) корпоративная культура может быть настолько мощным инструментом объединения людей во имя общей цели, что способна пережить саму компанию. Марк Кукушкин рассказал об одном из проектов НК «ЮКОС», в котором он принимал участие. Проект имел грустную предысторию: с определенного момента планомерные действия властей по уничтожению фирмы сделали очевидным для всех сотрудников НК, какое будущее их ожидает. И в компании «ЮКОС-Москва» начали готовиться к массовым увольнениям. Одной из ценностей корпоративной культуры в «ЮКОСе» была забота предприятия о персонале. И в компании решили, что необходимо заботиться о сотрудниках до последнего. Кадровая служба организовала высокопрофессиональный тренинг «Как вести себя на рынке труда, чтобы быстро найти новую работу», рассчитанный более чем на тысячу человек, которым предстояло оказаться на улице. Для специалистов в области бурильного оборудования, протрудившихся на одном месте свыше десяти лет и имевших смутное представление о сегодняшнем кадровом рынке, этот тренинг стал спасательным кругом. Так КК умирающей, по сути, организации дала шанс начать новую жизнь работникам.

 

Текст: Алексей Жданов. dk@apress.ru