Корпоративное управление

Если не можешь одолеть конкурента — объединись с ним. Большая книга афоризмов Объективная реальность сегодняшней мировой экономики — укрупнение бизнеса. Объединение, слияние, поглощение или другие формы интеграции охватили как крупнейшие международные концерны, так и небольшие предприятия. К примеру, в черной металлургии развитых зарубежных стран действует сегодня очень ограниченное число компаний с нижним пределом производства стали 8 млн т, объединяющих или контролирующих 10-13 предприятий. Концентрация финансового и промышленного капитала дает возможность чутко реагировать на требования рынка и диктовать ему свои условия. Путей достаточно много — цель одна: поднять эффективность и прибыльность производства. Российская экономика — не исключение, процессы интеграции активизировались и у нас.

Холдинг или ФПГ?
На 01.09.1999 г. в России было официально зарегистрировано 87 финансово-промышленных групп (ФПГ), в том числе несколько с уральской пропиской: "Корпорация "Главсредуралпродукт", "Носта — Трубы-Газ", "Средуралстрой", "Уральские заводы" и др. Одной из первых (регистрационный номер 94-002) получила официальный статус екатеринбургская ФПГ "Драгоценности Урала", объединившая 9 предприятий и банков. Среди учредителей — ОАО "Екатеринбургский завод по обработке цветных металлов", ОАО "Ювелиры Урала", ОАО "Уралзолото" и др. Основные направления деятельности — добыча и обработка драгоценных металлов и камней, производство ювелирных изделий, аффинаж драгоценных металлов. Сегодня в составе ФПГ 12 учредителей и акционеров.
Некоторые уральские предприятия (по большей части государственные) вошли в состав ФПГ, созданных централизованным порядком. Так, "Уралтрансмаш" вошел в ФПГ "Специальное транспортное машиностроение". В последнее время государство более активно поддерживает ФПГ, передавая в трастовое управление центральным компаниям принадлежащие ему пакеты акций АО. Так, в марте 1998 г. МГИ России передало 25% УК ОАО "Турбомоторный завод" ФПГ "Тяжэнергомаш".
Статистика фиксирует, что предприятия, входящие в ФПГ, достигли по некоторым параметрам более высоких результатов по сравнению со среднестатистическими: на их долю пришлось 7% общего объема инвестиций в основной капитал и около 10% общего объема промышленного производства. Прошедший кризис 1998 г. хотя и затронул предприятия, входящие в ФПГ, но его влияние было значительно мягче, чем в целом по промышленности. Так, инвестиции в основной капитал за 1998 г. по сравнению с 1997 г. выросли на 4,6%, в то время как в целом в экономике произошло их снижение на 6,7%.
Основная часть ФПГ создавалась через совместное учреждение самостоятельными фирмами, центральной компании (юридическое лицо) которой входящие предприятия в качестве взноса в уставный капитал передавали денежные средства или имущественные активы. Поскольку последнее практиковалось значительно чаще, центральные компании не имели возможности покупать акции входящих в ФПГ предприятий и, следовательно, реально контролировать управленческие решения. В том случае, когда 100% вклада в УК центральной компании оплачивалось деньгами (например, "Носта — Трубы-Газ", в которую входят Орско-Халиловский металлургический комбинат и Челябинский трубопрокатный завод), сам объем этих средств оказался явно недостаточным, а имущественные связи вообще отсутствуют. С другой стороны, и доля участия центральной компании в капитале входящих предприятий в среднем не превышает 5%, что обусловлено ограничениями федерального Закона о ФПГ по перекрестному владению акциями. В результате, при первом же ухудшении конъюнктуры рынка или появлении более выгодных предложений участники ФПГ перестают ощущать себя партнерами, имеющими определенные обязательства по отношению друг к другу.
Практически при таких основах создания ФПГ проведение общей производственно-финансовой стратегии развития затруднено. Именно поэтому, например, ФПГ "Средуралстрой" как единая мощная корпоративная структура фактически так и не состоялась. Попытка объединения бывших строительных трестов "Главсредуралстроя" была во многом вынужденным шагом, предполагалось, что структура даст возможность восстановить нарушенные приватизацией технологические и производственные связи, а вошедший в ФПГ банк наладит систему кредитования. Само название предполагает существенную роль банковской структуры в корпорации. При этом главная задача кредитного учреждения — грамотное управление финансовыми потоками, их концентрация, проведение единой кредитной политики. (На деле в период кризиса значительная часть ресурсов большинства ФПГ использовалась на поддержание банков.)
К моменту регистрации Группы практически все включенные предприятия обрели новых собственников. Ликвидация льгот, которые предоставлялись ФПГ на первом этапе их создания (возможность консолидировать прибыль, платить НДС только с конечной продукции), уничтожила и всякую заинтересованность участников в объединении. Что касается участия банка, то для него риск кредитования стал слишком велик. Сегодня ПСК "Средуралстрой" работает как инжиниринговая фирма, привлекая свои бывшие тресты по договорам в качестве субподрядных организаций для выполнение крупных строительных проектов.
Реализация преимуществ ФПГ — маневрирование ресурсами, использование трансфертных цен, оптимизация налогообложения — возможно лишь при достаточно сильных рычагах управления в руках центральной компании, что далеко не всегда имеет место.
Поэтому сегодня более предпочтительным представляется объединение предприятий в холдинговые структуры. Поскольку холдинг дает возможность консолидировать акционерный капитал, сохранить и усилить управляемость входящими в него предприятиями чисто экономическими методами, сконцентрировать финансовые средства.
Первым инициатором создания холдингов выступило государство: в 1992 г. были учреждены РАО "ЕЭС России" и РАО "Газпром", затем многочисленные компании на базе ликвидируемых министерств и главков. Все они создавались путем передачи пакетов акций в управляющую компанию. В Свердловской области наиболее ярким примером можно считать учреждение в процессе приватизации "Алюминиевой компании Урала" (АЛКУР). В уплату уставного капитала были переданы гос. пакеты (от 21 до 51% УК) пяти технологически связанных предприятий по производству и переработке алюминия: СУБРа, Полевского криолитого, Уральского алюминиевого, Каменск-Уральского металлургического заводов и Михалюма. Несмотря на существовавшие законодательные ограничения для подобных структур (такие, как запрещение вмешательства в деятельность предприятий, невозможность регулировать цены в единой технологической цепочке, и др.), холдинг сыграл положительную роль в судьбе алюминиевого комплекса области. С становлением двух стратегических собственников — ЗАО "Трастконсалтгрупп" (ТКГ) и ЗАО "Ренова" — акции входящих в комплекс предприятий были переданы им в доверительное управление, а позднее 100-процентный пакет акций АЛКУРа (федеральная собственность) перешел в те же руки.
Несколько другим путем шло создание ОАО "Уралинвестэнерго", которое объединяет группу предприятий энергетического комплекса. Компания, возникшая первоначально как чековый инвестиционный фонд, преобразованный позднее в открытое акционерное общество, владеет крупными пакетами акций (от 25 до 51%) предприятий Уральского региона:
џ Южноуральский арматурно-изоляторный завод
 (Орск, Оренбургская область) с дочерним
 предприятием "Энергия ХХI";
џ Нижнетуринский электроаппаратный завод
 (Свердловская область);
џ Завод "Стройдормаш"
 (Алапаевск, Свердловская область);
џ ОАО Машзавод "Уралкриотехника";
џ Серовский энерголесокомбинат;
џ НПП "ИТРАН" (Екатеринбург);
џ Завод высоковольтной аппаратуры (Запорожье);
џ Березовский завод котельно-вспомогательного
 оборудования и трубопроводов;
џ ОАО "Уралэлектросельстрой".
Группа создавалась "целевым" образом: ЧИФ вкладывал преимущественно в предприятия энергетического сектора. Покупались акции генерирующих компаний (энергосистем) и промышленных предприятий, которые поставляли продукцию и услуги энергетикам: изоляторы и линейная арматура, коммутационное оборудование, опоры ЛЭП и линий связи и т.д.
Последним по времени официальной регистрации (октябрь 1999 г.) стал холдинг "Уральская горно-металлургическая компания" (УГКМ), объединивший 16 предприятий четырех направлений деятельности (см. рис. 1).
Кроме показанных на рисунке в сферу влияния компании (через отношения собственности, кооперационные или договорные связи) входят и другие предприятия. Все они участвуют в технологической цепи от добычи руды до продукции конечного передела. Развитие минерально-сырьевой базы — одна из наиболее острых проблем, стоящих перед компанией. На Урале практически нет медной руды (когда-то большой объем медного концентрата поступал из Монголии). Комбинат "Уралэлектромедь" активно занимается созданием собственных сырьевых предприятий ("Сафьяновская медь") и привлечением сторонних (Волковский рудник и др.). Перспектива дальнейшего укрупнения УГМК — в организации геолого-разведочной структуры, полиметаллического производства. Все это требует консолидации и перераспределения средств.
Формирование медного холдинга шло вокруг АО "Уралэлектромедь". Существенную роль при этом сыграла активная позиция его руководителя Андрея Козицына. 
Предыдущая попытка объединения предприятий цветной металлургии, предпринятая лет 6 назад, закончилась неудачей именно из-за отрицательной реакции прежнего руководства Уралэлектромеди. В черной металлургии области создание подобной структуры возможно вокруг НТМК в связке с Качканарским ГОКом. Но пока небольшие уральские передельные заводы (типа Салдинского металлургического (СМЗ)), жизненно связанные с НТМК, к такому объединению не склонны, хотя почва для этого была достаточно благоприятна. Кроме технологических связей надо учитывать и то, что эти предприятия никогда не были полностью самостоятельными, непосредственно перед приватизацией входили в структуру "Уралчермета". Сегодня, возможно, кого-то уже пугает потеря самостоятельности: как известно, ген. директор НТМК Сергей Носов как-то высказывался за присоединение СМЗ на правах цеха. Представляется, что и экономически и социально такая форма объединения вряд ли оправданна — лучше бы поискать пути сохранения заводского статуса. С другой стороны — в этой отрасли уже сложились, хотя и не очень крупные, но вполне жизнеспособные структуры. Например — "Металлургический холдинг"(МХ), объединивший Вторчерметы, Ревдинский метизно-металлургический, Нижнесергинский металлургический заводы и др. предприятия черной металлургии области (более подробно о нем см. "ДК" № 45,99). Верхне-Синячихинский металлургический завод вошел в группу "МАИР", Серовский металлургический — в УГМК. Стоит ли ломать сейчас сложившуюся структуру административными или, того хуже, "банкротными" методами ради создания в будущем "карманной" корпорации?
Таким образом, можно констатировать, что значительная часть предприятий сегодня уже входит в ту или иную корпоративную структуру. Однако далеко не все они действительно ощущают себя частью крупной компании.

Время думать о единой стратегии
В любом случае процесс объединения производственных структур в холдинг — длительный, непростой и далеко не всегда получающийся.
Получение государственного свидетельства — важный, но лишь первый шаг в создании корпорации. Дальше начинается самое существенное — формирование единого механизма управления. Цель корпоративного развития — завоевание рынков, развитие сырьевой базы, установление долгосрочных партнерских отношений, снижение затрат и повышение эффективности как каждого предприятия в отдельности, так и всей компании в целом. Без создания действенной системы управления, понятной и принятой всеми участниками, задачи эти решить невозможно. Все вошедшие в холдинг предприятия имеют свои проблемы, разную производственную, технологическую и информационную базу. К этому надо добавить территориальную раздробленность, исторические традиции и т.д. Наконец, до объединения все предприятия имели разные векторы цели. Руководство УГМК приступило к созданию крупнейшей компании именно через внедрение корпоративной информационной системы управления. Ее приоритетными звеньями являются единая система планирования и бухгалтерского учета, организация финансовых потоков, движения материальных ресурсов и, наконец, управление всеми организационными структурами холдинга.
Холдинг "Уральские машиностроительные заводы" (УМЗ) образован в 1997 г. Первоначально это было объединение Уралмашзавода с его давним партнером по производственному объединению доперестроечных времен —
Верхне-Пышминским заводом сварных машиностроительных конструкций (ЗСМК). Этот революционный шаг сразу поднял "стоимость" компании и привлек к ней портфельных инвесторов. Настолько, что первое же размещение ценных бумаг холдинга в Нью-Йорке позволило сделать очень серьезные шаги по укрупнению компании — были куплены "Ижорские заводы". Сегодня эти два машиностроительных гиганта "делают погоду" в отрасли. Кроме названных в холдинг входят НПО "Буровое оборудование", ОАО "Истьинский машиностроительный завод", Сервисный центр горного оборудования и др.
Предприятия, входящие в УМЗ, имеют разные направления бизнеса, хотя и пересекающиеся в некоторых позициях. Например, выпуском горного оборудования занимается и Уралмаш и Ижора. Пока "центральная" управляющая структура холдинга занималась оптимизацией налогообложения, вопросами финансового управления и кредитования, методической помощью в постановке на предприятиях системы бюджетирования, структурировании крупных сделок и т.д. В производственной и сбытовой политике, проблемах обновления основных фондов, поведения на рынке каждое предприятие живет самостоятельно, мало ощущая в практической ежедневной деятельности свою причастность к единому целому. Планы технического перевооружения на каждом заводе не согласованы между собой. Внутрикорпоративные возможности кооперации, единой политики продаж, интеграции научно-технических усилий используются слабо, до сих пор управляющая компания в это практически не вмешивалась. Как пример можно привести заказ на изготовление бандажных колец. Руководство Уралмаша предложило "Ижорским заводам" организовать их выпуск по единой технологической цепочке, поскольку оборудование обоих заводов взаимно дополняет друг друга. Предприятия не сумели договориться между собой о цене.
Можно считать, что все это — естественный период роста. Два года ушли на вывод предприятий из кризиса, оперативную и стратегическую реструктуризацию, выход на устойчивое финансовое состояние. Сегодня наступило время думать о стратегии развития корпорации как единой крупной диверсифицированной компании: определить перспективу каждого бизнеса, выявить наиболее эффективные направления, понять, на чем необходимо концентрировать усилия — выстроить шкалу приоритетов.
На "УМЗ" такая работа начата. Первая ласточка — продажа ижорского стана 5000 "Северстали" — пример оптимизации бизнеса. Ведутся переговоры руководства холдинга с Международной Финансовой Корпорацией (МФК) по проекту модернизации металлургического производства для обоих заводов. Корпорация готова финансировать проект, ее эксперты последнее время занимались обследованием предприятий и разрабатывают бизнес-план. Конечная цель модернизации — заводы должны работать в единой технологической цепочке на основе кооперации.
Другое направление стратегии построения крупной компании — внедрение унифицированной для обоих предприятий системы автоматизированного проектирования с перспективой совместных разработок нового горного оборудования. В принципе, вообще сегодня конкурентоспособность корпорации зависит от того, насколько велики и эффективны вложения в НИОКР. В "УМЗ" предполагают увеличить объем средств на новые разработки уже в этом году до 7–8% оборота (заметим в скобках, что в некоторых крупнейших компаниях мира эта цифра достигает 25%). Однако при столь диверсифицированном бизнесе и ограниченности средств необходимо определить "ударные" направления вложений, чтобы не распылять усилия. Это возможно только при централизации управления вложениями. Применительно к "Ижорским заводам" и "Уралмашу", работающим на одном рынке горной техники, именно здесь надо в первую очередь строить согласованную политику продаж и НИОКР.
Надо сказать, что "Уралмаш" — настолько крупное по российским меркам предприятие, что его структура управления, сложившаяся к настоящему времени, построена по принципу многозаводской корпорации, хотя УЗТМ и является единой производственной структурой (см. рис. 2).
Представленная на рис. 2 схема далеко не полная, однако достаточно отчетливо выявляет два положения. Во-первых, управление финансовыми, материальными, кадровыми, информационными ресурсами строится как целостная система. Все функции бухгалтерского учета и отчетности
сосредоточены в централизованной службе главного бухгалтера. (Заметим попутно, что точно так же на единый баланс работают и предприятия, причем, расположенные в разных концах страны, входящие в такую крупную вертикально-интегрированную холдинговую структуру, как СУАЛ.)
Во-вторых, — сочетание единоначалия и коллегиальности руководства. Наряду с единоличным управляющим генеральным директором, на УЗТМ действует ряд директоров по направлениям, каждый из них имеет при себе функциональную дирекцию, следовательно, наделен не только определенными обязанностями, но и полномочиями и аппаратом для их реализации. А это и самостоятельность и ответственность.
Тенденция движения от единоначалия к коллегиальности присуща большинству крупных фирм развитых стран, поскольку ясно, что один человек не в состоянии управлять огромными комплексами. К примеру, фирма "Оливетти" в рамках центрального аппарата управления имеет 9 специализированных дирекций, в т.ч. по производству, финансовую, коммерческую, планирования, исследования и развития и др. По мере расширения и развития наших холдинговых структур наблюдается тот же процесс. Так, в холдинге "Уралмаш-заводы" (УМЗ), который официально существует уже 3 года, только сейчас в структуре управления создается несколько дирекций: финансовая с примыкающей к ней планово-аналитической службой, по информации (интеграция и координация информационных служб), стратегического развития, по кадрам и инженерный центр горного оборудования.
УГМК, являющаяся управляющей для "Медного холдинга", изначально строится по тому же принципу: действует техническая дирекция с заместителями руководителя по направлениям деятельности, коммерческая дирекция, управление информационных технологий и средств связи и др.
Далеко не последний фактор в стратегии создания успешной компании — создание положительного имиджа корпорации не только во внешней среде, но и в глазах сотрудников. Интересный момент. Действуя методом "проб и ошибок", руководство "МХ" на начальном этапе структурного строительства все присоединяемые заводы преобразовывало в производства, вливая их в состав холдинга. Старые градообразующие заводы при этом теряли свои названия, а с ними и собственное лицо. Что, учитывая веками сложившийся менталитет, гордость за предприятие, мешало, на наш взгляд, положительному восприятию корпорации ее работниками. Только сейчас, когда холдинг можно считать уже достаточно сложившейся диверсифицированной структурой (более 30 предприятий нескольких направлений деятельности), здесь официально создается "Управляющая компания "Металлургический холдинг", а заводам возвращаются их традиционные названия. Становление общего корпоративного духа, положительного морального климата — сложная и длительная задача корпоративного управления, ее решение напрямую зависит от того, насколько гибко менеджмент холдинга будет учитывать традиции, исторический опыт, технологические и социальные факторы.
Сегодня обстановка неуверенности сложилась на некоторых предприятиях, недавно вошедших в состав УГМК, их сотрудники пока плохо представляют, как будет складываться система управления в холдинге.

Корпорационные формы
экономического регулирования
Эволюция акционерной собственности, изменение структуры корпораций приводят к появлению новых механизмов сотрудничества компаний: многоотраслевых комплексов, финансово-промышленных групп, холдингов. Существенное влияние на распределение ресурсов, усиление конкуренции между такими крупными диверсифицированными фирмами заставляют их искать различные формы делового партнерства. Возникают межфирменные союзы, стратегические альянсы, связанные как перекрестным владением акциями, так и кооперационными или договорными партнерскими отношениями. Так, в Свердловской области произошло объединение ЗАО "Трастконсалтгрупп" (ТКГ) и ЗАО "Ренова", в результате которого весь алюминиевый комплекс Среднего Урала оказался в руках единой корпоративной структуры, и сегодня именно она регулирует все экономические отношения в этой отрасли региональной экономики.
Можно также говорить о различных добровольных отраслевых и технологических Союзах (машиностроителей, металлургов, оборонных предприятий, лесопереработчиков, и т.д. и т.п.), которые теоретически должны бы играть роль управляющих корпорационных структур главным образом методами координации, согласования и информации. Однако реально они пока таковыми не стали. Сегодня основной целью эти структуры декларируют защиту интересов промышленников и предпринимателей (играя роль "представителей работодателя" в треугольнике государство — профсоюз — хозяин). Созданные по большей части усилиями правительства области, на деле Союзы превратились в завуалированные отделы министерств, в звено нарушенной вертикали власти. Возможно, со временем отраслевые Союзы и Ассоциации возьмут на себя и функции координации и согласования корпоративных интересов. Первой ласточкой можно считать недавно созданный Союз коррозионистов.

Формирование классических холдингов или финансово-промышленных групп — далеко не единственный путь эффективной корпоративной интеграции.  Экономическая практика выработала и более мягкие, неимущественные механизмы  объединения предприятий, которые понемногу пробивают себе дорогу и у нас. Но об этом — в следующий раз.  n

С использованием материалов журналов "Металлы Евразии" № 6,99, РЭЖ № 11-12, 99 и уралмашевской газеты "РИТМ". Автор выражает благодарность Президенту СПК "Средуралстрой" Анатолию Ткачуку
за помощь при написании статьи.