«Кризис среднего возраста и бизнес-процессы в крупных компаниях имеют много общего»

Антон Еликов, директор и сооснователь компании «Умная касса Мерката»:

— Случай подкинул задачку. Есть крупная компания с большой историей. И у нее есть множество корпоративных систем и сложных бизнес-процессов. За время их создания и развития произошла не одна смена персонала, в результате возникает такая ситуация: нужно поменять какой-то бизнес-процесс или изменить форму в какой-то из подсистем.

Вроде бы плевая задачка. Но автора бизнес-логики уже давно нет в компании. Подразделений тьма и везде ротация персонала. Документация, понятно, хромает на обе ноги, ибо человеческий фактор никто не отменял. Сплошное тестирование функционала ИТ-систем перед выпуском релиза — дорогой и очень трудоемкий процесс. Техзадание в таких условиях многомерной сложной системы — это отдельный большой труд, написание которого может занять столько времени, что копеечная задача превратится в мегапроект. Затраты никогда не отобьются.

Это как распутывать наушники или провод зарядный, который пролежал в кармане. Несколько лет. И имеет длину несколько километров. И еще зарядок и наушников там сотни. И какие из них рабочие, а какие уже давно пора выкинуть, никто не знает.

Человек, который в организации столкнулся с таким клубком взаимосвязей, сначала думает: «Ха! Есть же еще много крупных зрелых компаний. Давайте спросим у них, как они решают эту проблему?». Но выясняется, что пока эту проблему эффективно никто не научился решать. Я позволил себе назвать такую ситуацию «Кризис среднего возраста корпоративных процессов».

Во-первых, как оказалось, проблема свойственна множеству крупных зрелых компаний в России. Возможно, и за ее пределами. Во-вторых, уж очень много общего я увидел в этой истории с тем, что называется кризисом среднего возраста у людей.

Кризис среднего возраста (как понимаю его я) — это когда старые убеждения и стратегии поведения уже не работают, а для формирования новых необходима гибкость и обучаемость, которые за время жизни постепенно угасают из-за того, что мы ленимся содержать мозг в адаптивном состоянии.

В чем проблема?

Что у людей в кризисе среднего возраста, что у зрелых организаций проблема схожая: наслоение стратегий, бизнес-процессов, жизненного опыта, ментальных карт, немыслимых взаимосвязей... Что-то давно умерло и не нужно, но продолжает существовать, увеличивая энтропию системы, усложняет ее, делает неповоротливой.

С течением времени формируется определенный паттерн, причинно-следственная связь: чтобы получить такой-то результат, надо предпринимать такие-то действия. Но в какой-то момент времени, вследствие нарастающей сложности системы, такая связь перестает работать или работает, но вызывает негативные последствия в системе. Хотя раньше такого не наблюдалось.

Чтобы разобраться, нужно распутывать клубок переплетенных взаимосвязей и процессов. Этот процесс происходит постепенно, так что явного рубежа не формируется и квалифицировать проблему не получается. В итоге многие люди в кризисе среднего возраста пребывают в состоянии растерянности, а компании тратят массу ресурсов на внедрение незначительных изменений.

Еще интересной особенностью мне представляется следующий привычный для нашего времени паттерн. Уверен, что вам приходилось слышать и пользоваться в жизни и работе фразой: «Слона надо есть по частям». Так вот, этот принцип напрочь искореняет или как минимум сильно затрудняет восприятие слона целиком. В молодом возрасте для человека это некритично. Или не так заметно. А в каких-то случаях даже очень полезно! Как и для компаний, которые еще встают на путь крупности и зрелости.

Но в определенный момент это приводит к серьезной проблеме: нужно посмотреть на слона целиком, понять, откуда у него растут уши, где хобот, и что нужно сделать, чтобы он пошел в нужную тебе сторону. Затрудненное восприятие слона целиком приводит к тому, что все чаще на просторах фейсбуков всплывают истории про «эффективных менеджеров». И проблема не в самих «эффективных менеджерах», такие люди реально способны решать задачи быстро и эффективно, но только в той ситуации, где «разрезание слона» на части способствует решению проблемы.

Когда же мы говорим про зрелые организации и хитросплетение процессов, то для решения проблемы чаще всего нужна иная способность: за отдельными деревьями увидеть лес. Но это сложно, ведь кругом сроки, дедлайны, отсутствие необходимых навыков системного мышления.

Что делать?

Из мира живой природы мне вспомнились примеры перерождения живых организмов, которые можно было бы сравнить с кризисом среднего возраста у людей и корпоративных процессов: от банальных гусениц и бабочек, где процесс происходит очень стремительно, но при этом он именно такой, с переломным моментом; до ходящей по просторам интернета истории про орлов, которые вынуждены разбить себе клюв и вырвать когти, чтобы отрастить новые, которые будут более эффективны в охоте. Последняя, кстати, не нашла подтверждения в профессиональных кругах. Но зато какой красивый образ!

На практике же работа с кризисом среднего возраста у людей — это скрупулезный осознанный труд. Пересмотр стратегий, ценностей. Пересмотр автоматизмов. Перемещение фокуса внимания с внешнего мира на себя самого, свои ощущения, желания, потребности.

Если угодно, возвращение взаимосвязи с самим собой, перезагрузка восприятия себя целиком, а не в виде набора отдельных «котлет», как в случае со слоном. Действительно, в этом процессе можно найти что-то общее с притчей про орла, ведь процесс люто болезненный. Представляете себе, что вы пересматриваете те установки, которые двигали вами последние 30-40 лет?

В случае со зрелыми компаниями ситуация схожая. В какой-то момент времени требуется осознать, что заплатками ситуацию не исправить. Нужен комплексный подход. И этот подход требует соответствующих людей в компании. В периоды активного роста, экспансии, нужны эффективные менеджеры. Они реально принесут больше результата. Но в момент «кризиса среднего возраста» такие менеджеры не помогут.

В такие моменты важно сфокусировать внимание на внутренних процессах и устройстве внутренних систем, их тщательной переработке. Это комплексная задача, где нужно посмотреть на устройство организации целиком. Ведь, как учат нас гуру системного мышления, во взаимодействии частей системы рождаются новые свойства, которые не проявляются при изучении отдельных частей системы. Согласитесь, задачка такого комплексного анализа для другой категории менеджеров. И мне кажется, что их пока не очень много в России.