Культурная прививка

Николай Сходняк считает, что компании нужно сформировать свою корпоративную культуру. Однако оказалось, что топ-менеджеры «Любо-Дорого & Ко» по-разному понимают смысл этого явления. Нужно выяснить, как решить проблему, не ограничиваясь насаждением кодексов, миссий и философий.

«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предприятия есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.
ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

— компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предприятия есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС. — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

Николай Сходняк
генеральный директор
Жанна Швецова
менеджер по продажам
Павел Куприянов
менеджер по продажам
Инна Гладышева
начальник отдела продаж
Игорь Семеряков
эксперт по продажам
Равшан Нигматуллин
партнер, соучредитель
Татьяна Шумилина
заместитель директора по работе с персоналом
Алексей Носырев
коммерческий директор
Степан Залесов
директор по производству

генеральный директор менеджер по продажам менеджер по продажам начальник отдела продаж эксперт по продажам партнер, соучредитель заместитель директора по работе с персоналом коммерческий директор директор по производству

 

Последние дни Николай Сходняк пребывал в недовольстве собственными сотрудниками. Пару раз он ругнулся, что Жанна Швецова каждый час проводит чайную десятиминутку, сделал выговор одному из продавцов (по сиреневым глазницам можно было прочесть его «вчерашнее») за опоздание, распек чей-то захламленный стол и озвучил множество других мелких придирок, которые обычно не попадали в зону внимания гендиректора. Сегодня же, когда Сходняк усмотрел, как Павел Куприянов глубокомысленно ковыряется в носу, разговаривая по телефону с клиентом, — плотину прорвало.

Неделю назад Николай гостил в офисе своего приятеля, промышляющего продажей цветных металлов. Вопреки ожиданиям гендиректора «Любо-Дорого & Ко» его товарищ Андрей работал не в отремонтированном наспех заводском цеху, а в новеньком бизнес-центре на престижном высоком этаже. Первое, что попалось на глаза Сходняку, был фирменный флаг организации, полка с кубками, иконостас с фотографиями улыбчивых сотрудников, одетых в яркую и явно спортивную форму. Оказалось, что приятель, убежденный автолюбитель, подсадил всю фирму на гонки по бездорожью.

— Случайно устроили корпоратив, а потом понравилось, стали выезжать, апгрейдили несколько старых «нив», и пошло-поехало, — увлеченно рассказывал Андрей. — Мы на этом даже имидж фирмы стали строить, вроде прогнем любое бездорожье. Фирменный стиль под это дело заточили, идеологию обмозговали. Я подумал: люди должны рвать зад за идею, а не просто за бабло. Лучше иметь неформальные рычаги влияния на своих ребят, я их по нашим ралли теперь знаю как облупленных — кто на что способен.

На следующее утро Николай проснулся раздраженным. Уж слишком разобщенно выглядели его собственные сотрудники на этом фоне. Каждый из них жил своими интересами, о которых большинство коллег толком не знали, да и не пытались особо узнать. Только после четырех лет работы с Инной Гладышевой Сходняку стало известно, что она увлекается энтомологией, да и то после того, как Николай обнаружил на офисном кулере с водой огромного черного таракана, который одним своим видом на полдня блокировал двигательные и умственные способности женской части коллектива «Любо-Дорого & Ко». А Игорь Семеряков, оказывается, уже пару лет как пытается запатентовать изобретение «скальп на пружинах» (это был парик, который подскакивал на голове хозяина в нужный момент). Семеряков планировал впоследствии наладить производство парика и продавать в магазины игрушек, но выяснилось, что где-то в Америке у Игоря уже есть конкурент.

Всех этих людей ничего, кроме работы, между собой не связывало. В мозгу Сходняка прозвучало слово «культура», сказанное въедливым голосом какого-то диктора одноименного канала.

— Равшан, — тут же набрал Николай номер своего партнера Нигматуллина. — Что ты скажешь насчет корпоративной культуры?

— Когда я слышу слово «корпоративная культура», моя рука тянется к пистолету, — моментом отозвался тот. — Это значит, что какой-то консультантишка пытается наварить на мне бабла!

— Я вот думаю, — невозмутимо продолжил Сходняк, — у нас ведь в компании нет ничего объединяющего, общего, кроме новогодних вечеринок да адреса офиса. Все чисто формально. Вот про нас с тобой я знаю — мы в курсе устремлений друг друга. А про какого-нибудь Куприянова — не уверен: вдруг он энтузиаст кружка по вязанию крючком или сатанист... А он ведь нас представляет перед клиентом. Да и вообще, каждый варится в своем котле, никаких общих правил нет.

— Ну, правила всегда есть, — возразил Равшан, — просто у нас они нигде не прописаны. На фиг нужна эта калька с американских корпораций? Хочешь сделать из сатаниста Куприянова корпоративного зомби, который будет спать в фирменных трусах с логотипом, связанных крючком?

— Давай без дураков, Равшан. Что, кстати, у наших конкурентов по этой части делается? — Николай решил загрузить деятельный мозг партнера.

— Выясню, — пообещал Нигматуллин.

Целый день идея внедрения в «Любо-Дорого & Ко» корпоративной культуры бродила в голове Сходняка. Сам Николай бродил по Интернету в поисках удобоваримого определения волнующего термина, однако Паутина предлагала чересчур много вариантов. Одни советовали ему унифицировать внешнюю атрибутику фирмы, другие — сформулировать миссию и повесить ее над рабочим столом каждого сотрудника (после чего продажи повысятся на 25%!), третьи — разработать корпоративную философию, четвертые — зайти на порносайт.

Интуиция подсказывала Сходняку, что Интернетом тут не обойтись. Он вызвал к себе Татьяну Шумилину, замдиректора по работе с персоналом, Алексея Носырева, коммерческого директора, и Степана Залесова, директора по производству. Ошарашив их идеей внедрения в «Любо-Дорого & Ко» корпоративной культуры, Николай предложил им к зав­трашнему вечеру подготовить свои соображения по этому поводу и назначил сбор на 16.00.

На совещании разгорелся жаркий спор. Шумилина восприняла идею Сходняка как задачу по созданию корпоративного кодекса и предложила себя и свою службу в качест­ве разработчика. Там она хотела зафиксировать свод правил, регламентирующих все стороны жизни компании, а чтобы закрепить их в мозгах персонала — провести парочку командообразующих тренингов. За нарушение пунктов кодекса она предлагала ввести систему штрафов.

Залесов, видимо стоявший на нижних этажах пирамиды Маслоу, изъявил желание не обременять фирму корпоративными «пунктиками».

— Зачем все усложнять? — бубнил он. — Ребята работают за зарплату и карьеру, собственники стремятся увеличить прибыль, и если все друг другом довольны, то и хорошо. А все эти модные штуки только путают! Что вы хотите — чтобы маркетолог и оператор ЧПУ думали одинаково? Это же бред

Алексей Носырев углубился в стратегию:

— Фирмой управляют ее создатели, конкретные люди, они и есть генераторы ценностей. Значит, собственники должны собраться и сформулировать их. И эти правила станут органичными для большинства работников, ведь вы же их на работу принимали, Николай Евгеньевич, значит, автоматически руководствовались теми же ценностями. А все эти формальные кодексы ни к чему, достаточно создать корпоративную философию, миссию — и как-нибудь внедрить.

— «Как-нибудь» — это детский разговор, — отрезал Нигматуллин, которому не понравилось, что всю работу перекладывают на собственников. — Когда принимаешь на работу человека, то требуешь от него прежде всего профессионализма. Мне все равно, чем он дышит, пусть только десять заповедей не нарушает

— Ты, Алексей, предлагаешь насаждать ценности сверху, а это вряд ли сработает. Фирма развивается, приходят новые люди, установки корректируются. Надо вначале понять, что же объединяет людей в «Любо-Дорого & Ко». Кроме зарплаты — Сходняк положил руку на сейф.

— Мораль двух людей не должна определять общую мораль фирмы, — изрекла Шумилина. — Мы же не секта какая-нибудь

— Ну внедрим мы корпоративную культуру, а какой нам от этого практический толк? — повысил голос Нигматуллин. — У нас продажи от этого повысятся? Эта технология актуальна для корпораций, а в компаниях среднего размера и так все понятно!

— А чем миссия отличается от философии? — озабоченно нахмурился Залесов.

Сходняку стало ясно одно, что ничего не ясно. Терминологическая путаница усугублялась тем, что технология и цель создания корпоративной культуры «Любо-Дорого & Ко» в его голове вырисовывались смутно, а среди своих собеседников он единодушия не приметил.

Сходняк при посещении офиса своего друга запал не на культуру, а лишь на ее верхний слой, связанный с артефактами (флаги, гимны, униформа, стиль и пр.). И прав Нигматуллин, говоря, что работа с ними не принесет результатов. Артефакты — верхушка айсберга.

А глубже как раз и лежат поведенческие нормы, отражающие ценности. Швецова проводит каждый час за чаем — следовательно, это нормально для «Любо-Дорого & Ko». Куприянов ковыряется в носу — тоже нормально. Каждый ведет себя по-своему, и у каждого свои увлечения, о которых коллеги могут не знать. Все это нормы, которые отражают отношение сотрудников к рабочему времени, общению с клиентом, друг к другу. И прежде чем это менять, важно понять, как нормы и ценности влияют на результаты. Может быть, у Швецовой без чая упадет производительность.

КК — во многом проекция ценностей первого лица, задающего управленческие практики. Кстати, Залесов делает ценное замечание в диалоге: «Зачем все усложнять?.. Ребята работают за зарплату и карьеру, собственники стремятся увеличить прибыль» И явно, что прибыль для собственников и есть высшая ценность. Хотя есть еще и другие ценности: «Мне все равно, чем он дышит, пусть только заповеди не нарушает». В этом «пусть только» и возникает основание для диагностики.

Можно написать корпоративный кодекс, а можно сделать общую корпоративную сессию и договориться о правилах жизни. Здесь наскоком внедрить не получится — вероятно, придется менять систему мотивации, стиль управления.

КК — глубокий бассейн. Плавать в нем опасно. Можно случайно поранить хребет организации, не заметив этого. Как уточнила бизнес-консультант и писательница Эллен Уоллоч, «корпоративная культура подобна порнографии; трудно определить, что это, но ты точно ее узнаешь, когда видишь».

 

Вместо этого лучше сформулировать цели компании и в понятной форме донести до сотрудников. Потом уже вокруг этого ядра будет выстраиваться весь комплекс маркетинга, формализоваться система работы с клиентом, внутрифирменного взаимодействия и т. д. Но все это должно стать логическим продолжением целей предприятия, а не наоборот.

Скрупулезное прописывание и регламентация всех нюансов также не требуется. Достаточно сформулировать стратегические принципы и научить персонал применять их в работе — это больше способствует созданию команды.

В «Преображенской клинике», например, одна из главных долгосрочных целей — повысить лояльность существующих пациентов и привлечь новых. Это предполагает четкое взаимодействие персонала между собой и с пациентами. Здесь важно решить следующие вопросы: нет свободного времени в расписании в тот день, в который хотел бы прийти пациент; как сделать так, чтобы пациент за минимальное время мог пройти максимум анализов; как выстроить взаимодейст­вие между врачами, если пациенту необходимо посетить несколько специалистов и т. д. Все это разбираем на тренингах, в ходе которых моделируем различные ситуации и вырабатываем оптимальный порядок действий. Далее этот порядок доводим до автоматизма.

 

Есть два пути решения проблемы. Либо руководящий состав самостоятельно формулирует ценности организации и приходит к общей концепции, либо обращается к помощи коллектива. Например, можно провести анонимный опрос среди сотрудников, чтобы выявить понимание смысла их работы в организации, а также цели компании вообще. Результаты опроса помогут определиться с миссией «Любо-Дорого & Ко». Важно, чтобы она была не просто сформулирована и зачитана сотрудникам, необходимо добиться ее понимания всеми специалистами — от кладовщика до маркетолога. Внутренние установки каждого должны совпадать с миссией компании. Только после этого стоит разрабатывать стандарты работы, прописывать бизнес-процессы и распределять долю ответственности сотрудников.

Стоит отметить, что внешние атрибуты корпоративной культуры (флаги, футболки и другая сувенирная продукция) работают только тогда, когда каждому понятно предназначение компании. Причем Николай Сходняк должен быть ярым приверженцем разработанной миссии. Важно, чтобы в сложных ситуациях он поступал в соответствии с ней, а не по принципу «А кому сейчас легко?». Только тогда миссия перестанет восприниматься как слова, написанные на плакате в приемной.

Николай Сходняк пытается решить очень сложную задачу, так как формирование корпоративной культуры — процесс длительный и трудоемкий. Но то, что он осознал данную проблему, — это первый шаг к выздоровлению.

 

Сходняк должен поручить этот вопрос Татьяне Шумилиной, замдиректора по персоналу. Она разобьет людей на условные неофициальные группы в соответствии с их жизненными позициями. На проведение целевых собеседований уйдет не больше месяца. Первая группа может быть творческой, вторая — спортивной, третья — семейной (в нее можно объединить людей с семейными ценностями). Нужно также создать условия для того, чтобы участники этих групп раз в месяц собирались ради общего дела. Можно открыть творческую мастерскую — практика показывает, что даже топ-менеджеры приходят и играют на музыкальных инструментах или пишут маслом. Потом в этих группах появятся лидеры. Но их нельзя ни в коем случае назначать — это не работа.

Тем, кто не определился, важно дать свободу выбора. Люди без выраженных пристрастий все равно чем-то заинтересуются. Мы всю компанию разграничим по интересам, но «Любо-Дорого & Ко» должна иметь нечто объединяющее. Поэтому пару раз в год необходимо устраивать совместные мероприятия. И не корпоративные праздники, а, например, съемку игрового фильма — этот процесс можно растянуть на весь год, нужно четко запланировать съемочные дни. У каждого должна быть своя роль: кто-то играет, кто-то костюмы шьет. Основное правило: хотите — делайте, не хотите — ну и не надо. В конце года проходит шумная премьера.

Сходняк должен контролировать процесс и участвовать в работе групп. Раз человек бизнес создал, он должен за него отвечать. Конечно, не опускаться до уровня младшего звена, но чувствовать себя практически на равных — здесь он не руководитель, а просто человек.