Кутюрье деревянной моды

досье

Максим Луговцов
Родился 20 мая 1967 г. в Свердловске.
Образование: в 1991 г. окончил физико-технический факультет УПИ (УГТУ).
Карьера: 1991-1992 гг. — младший научный сотрудник кафедры автоматики и электроники физико-технического факультета УПИ; 1992-1994 гг. — начальник коммерческого отдела АО «Инструмент»; 1994-1995 гг. — менеджер по сбыту Свердловского инструментального завода; 1996-2000 гг. — коммерческий директор Свердловского инструментального завода; с 2000 г. — генеральный директор ООО «Лесные традиции» и ООО «Энергия-сервис», руководитель группы компаний.
Семья: женат, есть два сына.

Максиму Луговцову ничто не предвещало карьеры коммерсанта. Все шло к тому, что он станет потомст­венным инженером, может быть, даже ученым, работающим на отечественную промышленность. Мать, отец и все ближайшие родственники Максима учились в УПИ. Сам он всегда увлекался техникой, точными науками, поэтому в выборе вуза не сомневался и поступил на физтех с одной-единственной попытки.

«Уже на первом курсе многие студенты понимают, что их выбор был ошибкой: одни уходят, другие продолжают тянуть лямку. Мне же нравилась моя специальность, — говорит Луговцов. — Физтех — сильный факультет, формирующий системное мышление. Недаром многие его выпускники стали успешными предпринимателями и управленцами. Но если бы не катаклизмы 90-х гг., сейчас я, скорее всего, работал бы на кафедре автоматики и электроники, занимался наукой, преподавал». Большинство научных разработок, которые вела кафедра, заказывал отечественный средмаш. Трудиться на оборонку было престижно, специалисты получали приличную по тем временам зарплату, так что материальные проблемы не тормозили разбег научной мысли.

Поколению Луговцова повезло на переделки и перетасовки. Кто-то сбился с курса, кому-то удалось выйти на новую траекторию. Одной из первых неожиданностей стал призыв в армию. Абитуриенты 1984 г. рассчитывали, что военная кафедра института позволит им учиться, не задумываясь о службе, но попали под эксперимент: солдат-срочников не хватало, поэтому начали призывать студентов. В результате Луговцов отслужил в читинской части ВВС, окончив институт только через семь лет после поступления. Максим Луговцов: «На последних курсах мы уже понимали, что система распределения молодых специалистов в оборонке полностью развалилась. Промышленным предприятиям стало не до новичков — опытных некуда было девать. Заводы находились в перестроечном ступоре». У Максима еще оставалась надежда на успешную карьеру ученого — ему предложили вакансию на кафедре автоматики и электроники. Благо его дипломная работа, посвященная детекторам излучения, содержала экспериментальную основу для будущей диссертации. Только все вышло иначе. В аспирантуре он проучился около года. Молодой ученый уже был женат, а когда родился первенец, Максиму стало ясно: обеспечить семью на 120 руб. он не сможет.

По словам Луговцова, из 30 с лишним его сокурсников, защитивших дипломы на кафедре автоматики и электроники, по специальности работают единицы. Остальные — в банках, страховых компаниях, строительстве, торговле. «У меня не уникальная ситуация. Многие из моих друзей начинали с того, что с баулами ездили в Эмираты, закупали там кофемолки, магнитолы, другой ширпотреб и везли в Россию. Сейчас у одного из них в Эмиратах фирма, специализирующаяся на грузоперевозках, у другого — свой бизнес в Бангкоке, третий — консультант крупной английской фирмы в Екатеринбурге. В институте нас научили врубаться в любую, даже малознакомую сферу деятельности. Не зря был популярен анекдот про студентов УПИ. Забегает один из них в институтскую курилку: «Парни, вы в курсе, что завтра сдаем китайский язык?» Ему отвечают: «Не проблема, а в какой аудитории?»

Китайская грамота

Анекдот оказался в тему. Стоило Максиму уйти из аспирантуры, как судьба забросила его в Китай. Точнее, ему пришлось туда ездить — как-то он прожил в Поднебесной целый месяц. В то время Луговцов устроился на работу в фирму «Инструмент», которая торговала строительной техникой. А в Китае грянул строительный бум на фоне дефицита оборудования. Cотрудники «Инструмента» поставляли туда из России экскаваторы, бульдозеры, автопогрузчики — все это обменивали на китайские пуховики, тушенку, сахар Вскоре Максим стал начальником коммерческого отдела. С его стороны было вполне логичным набрать свою команду из людей проверенных — друзей со времен учебы в УПИ. Так сложилось, что четверо молодых людей, начав работу в «Инструменте», уже 13 лет управляют группой компаний разного профиля, которой руководит Максим Луговцов. Более типичным выглядел бы другой вариант: объединились приятели, заработали денег, потом что-то не поделили — и от «нерушимого» союза остались одни воспоминания. «Чаша сия нас миновала», — констатирует Луговцов.

Тогда, в 90-е гг., до финансовой стабильности было еще далеко. И менять технику на ширпотреб оказалось непросто. Спотыкались на совершенно неожиданных вещах. Максим и его компаньоны, например, с удивлением узнали, что в Китае размер железнодорожной колеи уже, чем в России. При перевозках вагоны с грузом задерживаются в Монголии, где их переставляют с одной колеи на другую. Причем такая процедура обходится поставщику в круглую сумму. Стало очевидным, что необходима более рациональная транспортная схема. Существенно сэкономить расходы удалось, заключив договор с крупным строительным трестом Владивостока. Грузополучателем техники был этот трест, там ее разгружали, ставили на автомобильные тралы и через перевалы везли в Китай. В ожидании транспорта в Китае договаривались об очередной поставке товаров в Россию. Максим Луговцов: «В коммерции важно соображать быстро. А в те годы, как никогда, приходилось мгновенно реагировать на ситуацию. Это был бизнес в условиях абсолютной неопределенности. Допустим, ты приобретаешь товар в Китае, который через месяц будет стоить в России неизвестно сколько, оформляешь груз как аванс иностранного партнера в счет будущей сделки. Потом покупаешь технику на российском заводе, вычисляя, насколько ее цена изменится спустя тот же месяц. Инфляция была безумная, цены менялись почти ежедневно. К тому же купить технику на отечественном предприятии было полдела. Ты еще попробуй ее получи! Приезжаешь на завод, где очередь за продукцией расписана уже на три месяца вперед, стараешься поскорее выдернуть товар, за который уже рассчитался. А когда наконец получишь его, смотри в оба, потому что у одного агрегата не хватает двигателя, у другого — аккумулятора, у третьего — покрышек»

Служба спасения СИЗа

В 1994 г. в карьере предпринимателя произошел новый поворот. Фирма «Инструмент» влилась в состав Свердловского инструментального завода и стала одной из его коммерческих служб. Заместителем генерального директора СИЗа в то время был отец Максима — Александр Луговцов, сейчас — генеральный директор СИЗа, входящего в состав Уральской машиностроительной корпорации. Перед новым, созданным в составе коммерческой службы отделом стояла самая актуальная по тем временам задача — сбыт металлообрабатывающего прецизионного инструмента со складов завода при отсутствии платежеспособного спроса. Склады СИЗа тогда ломились от готовой продукции, а у постоянных заказчиков не было денег, чтобы заплатить за инструмент. Из всех отраслей промышленности машиностроение находилось в самом тяжелом положении. А ин­струментальным заводам, работавшим на машиностроительные предприятия, было еще сложнее. Многие из них закрывались или сокращали производство.

Традиционную работу по формуле «товар — деньги — товар» трудно сопо­ставить с перипетиями менеджерской деятельности, когда составляющая «деньги» отсутствовала. На первое место вышел бартер. Приходилось по 5-7 раз менять один товар на другой, прежде чем получить деньги. Такие же многоходовые операции выстраивались для оплаты энергоносителей завода. «Конечно, фрезами у нас зарплату не выдавали. Часть продукции СИЗа мы меняли на диваны, телевизоры, холодильники, продукты. Благодаря тому что сотрудники завода часть зарплаты получали товарами, коллектив удалось сохранить». Год спустя Максим Луговцов стал коммерческим директором СИЗа. Теперь в его обязанности входил не только сбыт, но и снабжение предприятия сырьем. А незадолго до этого он и компаньоны совместно учредили свою первую фирму «Энергия-сервис», которая сначала занялась оптовой торговлей бытовой техникой, а после, через несколько лет, инструментами широкого назначения — от отверток до деревообрабатывающих станков. Сегодня «Энергия-сервис» — крупнейший дилер федерального инструментального бренда «Энкор» по Уралу и Сибири.

«Среди знакомых мне предпринимателей тех времен никто в академиях бизнеса не учился. Но мы внимательно смотрели по сторонам, наблюдали, как действуют другие, — признается Луговцов. — Кроме того, у меня были хорошие наставники: отец, его деловые партнеры, президент Уральской машиностроительной корпорации Виктор Богуславский, который раньше был директором СИЗа».

Как не набить в лесу шишек

Пять лет, которые Максим проработал на СИЗе, были для завода самыми напряженными. Кто знает, продолжил бы Луговцов карьеру на предприятии, знакомом ему с детства, или вместе с друзьями ушел бы с головой в дела компании «Энергия-сервис», если бы не разговор с хорошим знакомым, одним из крупных бизнесменов Екатеринбурга, который по тем временам был собственником металлургического завода в Алапаевске.

Когда-то на заводе был сильный отдел капитального строительства. Но после нескольких лет простоя от него остались устаревшее деревообрабатывающее оборудование и несколько цехов. На этих площадях Максиму и его компаньонам было предложено развить деревообрабатывающее производство.

Луговцов долго не раздумывал: лес — золотая жила, торговать древесиной, должно быть, выгодно. Так появилась фирма «Лесные традиции». Деревообработка поначалу казалась делом нехитрым — руби да распиливай, а сбыть товар он уж точно сумеет. Но вскоре, как вспоминает Максим, стало ясно, что партнеры взялись за это дело, ничего в нем не понимая. Начали вникать в технологию. Оказалось, чтобы брать делянки, необходимо заключать договоры с лесхозами, грамотно вести лесопользование. Срубил дерево не за той линией, шаг влево, шаг вправо — плати штраф. «Шишек мы себе набили, каких только можно. Покупаешь делянку — обязательно должен сам туда съездить, обойти вдоль и поперек, иногда по колено в болоте. Потому что если у тебя половина делянки придется на водянистую почву, то лес будет гнилой. Эту гниль снаружи не видно. Значит, получишь с делянки вдвое меньше годной продукции, чем рассчитывал. Бывает еще, возьмешь делянку, а на ней ветровал был. Шел смерч. Там такой бурелом, что даже трактор не проедет».

Когда завезли первую партию леса и загрузили старые станки по полной программе, те стали выходить из строя. На починку оборудования начинающие лесозаготовители истратили немало денег. Как сейчас понимает Луговцов, было бы рациональнее станки сразу выбросить и купить новое оборудование, тем более что вскоре так и сделали. «Я вспоминаю, сколько леса мы тогда отгрузили на экспорт в Таджикистан, Азербайджан, Узбекистан, и меня такая досада гложет: из той доски можно было построить на Урале десятки, сотни отличных коттеджей». В первый же год стало очевидно: заниматься деревообработкой далеко не так выгодно, как казалось вначале. Средств, вырученных за лес, едва хватало, чтобы поддерживать предприятие в рабочем состоянии: получили деньги — раздали. Об инвестициях в развитие бизнеса не могло быть и речи. Максим Луговцов: «Получался замкнутый круг. Нужно было или разорвать его, или сворачивать дело».

Финская линия с молотка

Чтобы разорвать круг, стали выпускать более технологичную продукцию — погонажные изделия (половая доска, евровагонка), торговля которыми, в отличие от продажи доски, стала приносить небольшой доход. Но производство необходимо было усовершенствовать дальше. Как? Об этом Максим и его компаньоны думали постоянно. По делам фирмы «Энергия-сервис» они часто ездили в командировки по области и узнали, что несколькими годами раньше одно из оборонных предприятий купило финскую линию по производству домов из клееного бруса и какое-то время такие дома строило. В 2000 г. оборонный завод обанкротился. Когда началась распродажа активов, их часть, в особенности финскую линию, компания «Лесные традиции» купила за несколько миллионов рублей.

Максим Луговцов: «Оказалось, приобрести оборудование — мало. Требуются специалисты, которые смогут на нем работать. Надо освоить технологию производства и проектирования домов из клееного бруса, о чем в учебниках не пишут. Финнов на свое предприятие мы не привозили, а вопросов появилось много. Я часто говорю, что в деревянное домостроение мы вошли с черного входа. Парадный стоит дорого — около $2-3 млн. Примерно такую сумму требуется заплатить, если сразу купить оборудование, помещение, нанять сотрудников и т. д.». «Лесные традиции» не пришли на все готовое, а постепенно учились делать кле­еный брус и строить из него дома.

Среди современных методов деревянного домостроения производство коттеджей из клееного бруса — самое сложное, высший пилотаж. У кого учились Луговцов и компания? Как ни странно, у предприятия, арендовавшего это оборудование у завода-банкрота до его продажи, — у ООО «Фамильный дом» и его директора Алексея Февронина. После того как оборудование ушло с молотка, возникла дилемма: специалисты «Фамильного дома» знают, как строить деревянные дома по финской технологии, но делать это им уже не на чем, а «Лесные традиции» не знают, но оборудованием владеют. Каждый мог бы с пафосом остаться при своем, если бы Максим Луговцов и Алексей Февронин не сумели разработать вариант совместного сотрудничества. Искать заказчиков, производить дома и распределять финансовые потоки стали вместе. После года такого партнерства «Лесные традиции» получили необходимые знания и опыт, а их коллеги — деньги, чтобы открыть новое дело. Расстались, конечно же, друзьями.

Чтобы костюмчик сидел

Изготавливать коттеджи из клееного бруса «Лесные традиции» начали в 2003 г. Если дома из оцилиндрованного бревна предлагает десяток предприятий, то в нише домов из клееного бруса производителей не так уж много. Среди серьезных конкурентов — первоуральский «Ураллеспром» и предприятие «Универсал-2000». Работы на растущем рынке хватает всем — заказы расписаны до конца года. Максим Луговцов: «Деревянный коттедж из клееного бруса не только экологичен, но еще и престижен, а в России фактор престижа имеет большое значение».

Мода, как обычно, пришла из столицы. До последнего времени объем российского рынка деревянных домов рос в основном за счет Москвы и Московской области (в 2006 г. построили на 45% больше, чем в 2005 г.): там возводят целые поселки коттеджей из клееного бруса. Поэтому свои первые дома фирма «Лесные традиции» создавала для москвичей, в том числе в районе Рублевского шоссе. По словам Максима Луговцова, на Рублевке самих заказчиков почти не видишь — работу контролируют нанятые ими архитектор или прораб, зато на стадии отделки активно подключаются рублевские жены: «Как-то вместе с одной из них выбрали цвет колеровки бруса, отделали фасад, а через неделю она говорит: «Я передумала, давайте поменяем оттенок». Еще через неделю история повторилась. В результате дом перекрашивали трижды».

Москвичи и сейчас обращаются с заказами в уральскую фирму, но теперь «Лесные традиции» ориентируются на строительство в Екатеринбурге и его окрестностях. Так меньше расходов на доставку конструкций, легче наблюдать за ходом работ, да и сотрудникам не требуются постоянные командировки. А главное, проанализировав ситуацию на рынке деревянного домостроения, компания убедилась: потребность в ее продукте на Урале быстро растет.

Основной спрос начал формироваться три года назад, и заработать пока удается преимущественно на эксклюзивных проектах. Максим Луговцов: «Бывает, в екатеринбургский офис фирмы заказчик приходит с журналом, показывает изображение коттеджа и говорит: «Сделайте мне такой же». Или просто рисует от руки план дома, который ему нужен, объясняя, сколько в нем будет комнат, прикидывая планировку. Наши конструкторы делают индивидуальный проект. За четыре с лишним года работы не построили даже двух однотипных домов — подгоняем проект под конкретного заказчика. Технологию производства и проектирования освоили с нуля, а это дорогого стоит. В Алапаевске у нас теперь вся производственная цепочка. Привозим пиловочник, распиливаем, сушим, клеим стеновой брус, делаем зарезку на финской линии. В итоге выпускаем уже не клееный брус и даже не комп­лекты домов — строим дома под ключ. Главное наше богатство — это сплоченный за годы работы коллектив. Мы ценим, уважаем всех наших сотрудников и получаем взамен такое же отношение к руководству предприятия».

Следующий шаг — строительство домов экономкласса. Столица уже развивает производство каркасных коттеджей из клееного бруса. Внешне они ничем не отличаются от домов из деревянного массива, что служит дополнительным аргументом для клиента, который хочет сэкономить. По прогнозам, к 2010 г. объем каркасных построек сравняется с объемом бревенчатых и брусовых. Чтобы не отстать от рынка, «Лесные традиции» начинают изготовление домов по этой технологии — тот, кто первым наладит массовое производство, в ближайшие пять лет получит карт-бланш.

Пять пальцев одной руки

Последние шесть лет Максим Луговцов руководит группой компаний «Энергия-сервис» и «Лесные традиции». В состав этой группы входят в том числе один из самых крупных в Екатеринбурге клубов подводного плавания «Галиотис» и предприятие автосервиса с 10-летним стажем работы. С точки зрения развития бизнеса группа уникальна по двум причинам. Прежде всего, каждое ее направление контролируется одним из пяти компаньонов, которых перипетии предпринимательства в течение 13 лет не смогли развести по разные стороны. Все предприятия группы — разнопрофильные и связаны между собой не общим производством или торговлей, а финансовыми потоками, обеспечивающими диверсификацию рисков. «Мы вместе столько лет потому, что прекрасно дополняем друг друга. Один из моих партнеров — сильный аналитик, хорошо разбирающийся в финансах, другой — отличный организатор производства, третий — прирожденный менеджер, способный продать даже песок в Сахаре, четвертый обладает редкой коммуникабельностью и способностью привлечь новых клиентов».

Каждый из пяти предпринимателей — акционер всех компаний группы. Общей марки у объединения нет. Да и сложно представить, чтобы нетрадиционную схему такого холдинга можно было охватить одним названием и фирменным знаком. Это тот случай, когда единство разностей в сумме дает устойчивый и долгоиграющий бизнес, который начинался с нуля и развивался методом набивания шишек — с помощью деловой хватки и рыночного чутья Луговцова и компании. Без хождений по головам.