Леонид Лаврентьев: «Покупатель лоялен к вам, если готов сложить свою репутацию с вашей»

На Западе индустрии по созданию и управлению лояльностью клиентов уже около четверти века. В России же большинство рынков еще не настолько насыщены и не столь конкурентны, как в Европе и США. Поэтому для отечественного бизнеса создание программ лояльности — пока лишь тема будущего. Однако скоро она может обернуться проблемой настоящего, ибо конкуренция обостряется стремительно. О чем говорит остаточный индекс промоутера
Почему бонус лучше скидки
Чем опасны распродажи

досье
Леонид Лаврентьев Генеральный директор компании Loyalty Technologies (Москва).
Образование: 1991 г. — Московский авиационный институт, специальность — «теория систем».
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ: внедрение программ лояльности в розничных сетях. Соавтор книги «Эффективные программы лояльности». Один из авторов запатентованного «Способа осуществления платежей за товары и услуги с применением скидок».
Достижения: программы лояльности для сетей обувных магазинов Fabi, Vicini, Baldinini, No One, сети винных супермаркетов «Ароматный мир», сетей АЗС нефтяных компаний. Клубные и коалиционные программы лояльности «Иркутский Клуб», «Русский Экспресс» (Москва), клуб «Встречное движение» (Красноярск), клуб «АЭРО» (Санкт-Петербург), клубная программа «Сити-клуб» (Алма-Аты) и др.

Термин «программа лояльности» (ПЛ) трактуется у нас донельзя упрощенно и часто воспринимается как синоним дисконтной программы, констатирует Леонид Лаврентьев. И если какая-то из компаний заявляет, будто у нее внедрена программа лояльности, то по факту чаще всего оказывается, что введена некая скидочная механика, не имеющая ничего общего с программами лояльности, замечает он.

Удовлетворенность покупателей не влияет на их лояльность

Леонид, давайте для начала разберемся с терминами. Что подразумевается под программой лояльности?

— ПЛ — это процесс трансформации отношения в поведение и наоборот. Чтобы я как покупатель изменил свое поведение, розничная компания должна изменить свое отношение ко мне. Начинается все с первого контакта, когда у персонала розницы есть некая модель поведения, определенная стандартом компании, и есть отношение к этой рознице покупателя. Это отношение, по сути, ожидание. Общаясь с покупателем, продавец своим поведением демонстрирует отношение компании, у покупателя же, в свою очередь, с накоплением опыта общения формируется конкретный тип поведения, который задает его отношение при следующем визите. От того, насколько опыт контакта будет положительным, зависит вероятность повторного визита и покупки. Эта модель показывает, что положительные изменения на входе дают позитивные изменения на выходе, и наоборот. Таким образом, программа лояльности — это трансформация отношений наших клиентов в желаемое для нас поведение.

Но ведь многие говорят, что управление покупательским поведением — это миф.

— Управление на уровне манипуляций, действительно, миф. Но, как говорится, если вы хотите изменить мир, начните с себя. То есть управлять поведением покупателей можно, меняя собственное отношение к ним. Сейчас существует очень много хороших теоретических моделей в книгах и в Интернете. Мне, например, близка концепция создания привлекательного качества, разработанная японским ученым Нориаки Кано, где выделяются три группы характеристик товара или услуги, которые призваны удовлетворить три типа потребностей клиента. Первая группа должна соответствовать ожидаемым потребностям покупателя, т. е. без них на товар или услугу просто не обратят внимания, как на автомобиль без фар или без зеркал заднего вида. Вторая категория факторов нацелена на так называемые желаемые потребности. Их можно условно назвать «удовлетворителями», так как чем больше этих характеристик в товаре или услуге, тем выше удовлетворенность клиентов. Это, скажем, кожаный салон или кондиционер в автомобиле или возможность попасть к врачу без очереди. И наконец, третья группа — «восхитители». Их в товаре или услуге никто не требует, поскольку потребители их не ждут и даже могут не догадываться об их существовании.

Понятно, что сегодня, когда идет процесс коммодитизации, т. е. товары сближаются по цене и качеству и превращаются в ширпотреб, только «удовлетворителей» уже недостаточно. Их, конечно, необходимо набирать как можно больше, но основное внимание следует уделять «восхитителям», потому что если у вас и вашего конкурента примерно одинаковое количество «удовлетворителей», но вы превосходите его хотя бы на один «восхититель», то вы выиграли.

Приведите примеры «восхитителей».

— Они чаще всего ориентированы на узкую целевую аудиторию, а могут быть и сугубо индивидуальными. Например, для любителей музыки таким фактором может быть неограниченная память мобильного телефона или плеера, причем желательно, чтобы она еще и входила в комплект, а не продавалась отдельно за большие деньги. Еще пример: у моего знакомого сломались очки, и он отдал их в ремонт в одном из салонов оптики. Очки ему тут же починили, а плату не взяли. «Как же так? — удивился он. — Ведь я не у вас их покупал!» «Ну и что?» — сказал мастер. Этот дополнительный сервис стал для моего знакомого «восхитителем». Как вы думаете, где он потом приобретал очки? К тому же рассказал всем, что с ним произошло в этом магазине. Выявить «восхитители», а еще и сделать их по минимальной цене для компании — это самая важная и сложная задача, требующая знания стратегии позиционирования и владения специализированными методиками. Чем больше разница между ценностью для потребителя и ценой для производителя, тем эффективнее работает «восхититель». В примере с моим знакомым оптике это не стоило практически ничего, только незначительной части зар­платы мастера, но фактически, закрутив один винтик, он принес своей компании нескольких новых клиентов.

Какие из этих факторов — «удовлетворители» или «восхитители» — влияют на лояльность клиентов в большей степени?

— Однозначного ответа нет. В общем случае «удовлетворители» прямой дорогой ведут только к росту удовлетворенности, а «восхитители», повышающие уровень эмоционального комфорта, с большой долей вероятности влияют на лояльность, но реальная жизнь разнообразнее модели. К примеру, по результатам глобального исследования американского консультанта Фредерика Райхельда, между удовлетворенностью покупателя и его лояльностью корреляции практически нет. Они, скорее, ортогональны. И если мы расположим их в системе координат, где по горизонтали отложим удовлетворенность, а по вертикали — лояльность, то получим несколько категорий клиентов с разной степенью удовлетворенности и лояльности (см. «Детали»). Покупатель с высокой лояльностью и удовлетворенностью — это наш идеал. Клиентов, чья лояльность высока, но удовлетворенность находится на низком уровне, можно условно назвать «заложниками» — нарушить «верность» им мешает либо высокий порог переключения на конкурентов, либо отсутствие альтернатив. Те, кто удовлетворены нами, но нелояльны, считаются нашей потенциальной потерей — они в любой момент могут от нас сбежать.

Очевидно, что работать исключительно на что-то одно — лояльность или удовлетворенность — нельзя. Необходимо измерять удовлетворенность, выявлять критичные отклонения, которые важны для покупателя, и параллельно повышать лояльность.

Как измерить степень удовлетворенности, более-менее понятно: достаточно составить грамотный опросник и правильно обработать результаты. А как быть с лояльностью? Нельзя же в лоб спросить клиента, насколько он привержен нам. Здесь требуются более тонкие инструменты.

— Тот же Фредерик Райхельд для оценки лояльности предлагает задать своим клиентам один простой вопрос: «Насколько вы готовы рекомендовать своим близким, знакомым и коллегам по работе иметь отношения с нашей компанией?» Фактически это означает, насколько клиент готов сложить свою репутацию с репутацией нашей фирмы. Ответ дается по 10-балльной шкале: от единицы («буду советовать никогда к вам не обращаться») до десятки («готов на каждом углу кричать, какие вы замечательные»). Получится распределение ответов в процентах по десяти вариантам. Вы складываете количество 9- и 10-балльных ответов, затем число ответов от одного до шести баллов. Из первой суммы вычитаете вторую, и у вас получается так называемый остаточный индекс промоутера. Семерки и восьмерки игнорируются, потому что, как правило, эти люди лояльны, но слишком ленивы, чтобы кому-то об этом говорить. А те, кто по количеству баллов ниже, уже достаточно активны, чтобы распространять о компании негативную информацию.

По оценкам Райхельда, остаточный индекс промоутера колеблется в среднем около 5-10%. Если этот показатель ниже, надо бить тревогу, так как велики шансы, что начнется отток покупателей либо он уже идет. Но даже если вы достигли заветных 5-10%, расслабляться нельзя, потому что у лидеров рынка этот индекс в районе 85%.

Скидка работает на привлечение клиентов, а бонус — на их удержание

Классифицировать ПЛ можно по видам поощрений (с материальным, нематериальным и смешанным поощрением); по форме организации (управляемые самой торговой компанией, программы независимых операторов, коалиционные программы без единого оператора и т. п.). Выделяют также монобрендовые, кобрендовые и мультибрендовые программы.

В последнее время много спорят о том, какая система лучше — бонусная или дисконтная. Вы какой точки зрения придерживаетесь?

— Важно понимать, что материальные вознаграждения для компании самые дорогие, так как скидка — это потеря части прибыли. Бонус с точки зрения финансового результата предпочтительнее хотя бы потому, что вы не теряете свою выручку мгновенно. Представьте, например: вы даете серьезную скидку, и ее получают крупные постоянные покупатели, которые приносят вам основной доход. У вас сокращаются оборотные средства, вы вынуждены идти в банк, брать кредит под проценты — по-моему, это не совсем разумная схема. Лучше взять деньги с клиента и отдать ему чуть больше через какое-то время в виде бонуса, потому что за счет оборота вы эти деньги заработаете. Статистика наших проектов показывает, что бонусная механика рентабельнее для продавца.

Насколько рентабельнее?

— Зависит от оборачиваемости капитала и маржи. Есть специальная формула, по которой это можно просчитать. Если, например, взять сезонный бизнес с близкой к премиальному сегменту маржей в 70% и оборачиваемостью капитала в 1,5 месяца, то при прочих равных условиях финансовых потерь на отложенном вознаграждении можно добавить к рентабельности 5-7%.

А если, помимо финансов, учитывать отношение покупателей? Вот у меня есть две карточки двух магазинов, работающих с одним товаром: одна дисконтная, другая бонусная. Первая система проста и понятна, дает реальную экономию здесь и сейчас. Вторая система сложнее, выгода от нее не так очевидна, к тому же часто бывает, что небольшой бонус надо копить неоправданно долго. Куда я пойду?

— Здесь три момента. Если посмотреть практику, то бонусные программы, как правило, коалиционные. Именно коалиция дает возможность достаточно быстрого накопления необходимой суммы для вознаграждения. Это важный параметр. Второй момент: сравнивая скидку и бонус, вы говорите только о материальной части, не учитывая психологические вознаграждения в виде качественных «восхитителей» и нематериальных подарков, которые программа дает покупателю. В этом, кстати, заключается основная ошибка создателей ПЛ — они концентрируются исключительно на материально-математической части, забывая про эмоции, которые необходимо давать клиенту. А здесь важно, помимо механики, уделять пристальное внимание подготовке персонала.

В-третьих, следует понимать, в каком сегменте мы работаем. К цене восприимчивы люди с невысоким доходом. Они всегда ищут товар подешевле, а потому многие из них становятся целевой аудиторией не долгоиграющих дисконтных программ, а одноразовых акций по стимулированию сбыта. Поэтому скидочную механику оправданно использовать только на начальном этапе привлечения таких покупателей. Чем выше статус и уровень доходов человека, тем менее он восприимчив к цене, тем больше ценит знаки внимания, которые ему оказывают при покупке. И скидка в 3-5%, которую предлагают в регулярном ритейле, его не привлечет вовсе.

Только не надо путать скидки с распродажами. Циклический сброс коллекций в конце сезона не имеет ничего общего с ПЛ — это именно трейд-маркетинг. У одного нашего клиента сейчас как раз возникла из-за этого серьезная проблема. База активных постоянных покупателей у него около 20 тыс., но многолетняя практика распродаж со скидкой в 50, 60, а то и 70% сделала людей достаточно лояльными к компании и бренду, но нелояльными к цене — закупаются постоянные клиенты преимущественно на распродажах, но при этом испытывают дискомфорт оттого, что подходящей модели или размера может уже не быть. Чтобы как-то скорректировать это поведение, компания ввела предраспродажи исключительно для постоянных клиентов. Стало только хуже, потому что предраспродажа еще позволяла воспользоваться товаром в конце сезона, но насладиться им в полной мере люди не успевали, и получалась окончательная эмоциональная просадка. Сейчас мы разрабатываем для них новую механику ПЛ, обсуждаем пути постепенного перевода скидки в бонус. Посыл примерно следующий: если вы наш постоянный покупатель такого-то статуса, то можете купить товар из новой коллекции на входе в сезон по цене распродажи. Вы платите полную стоимость покупки, но получаете бонус на сумму скидки, которая будет на этот товар в период распродажи. То есть если платье стоит $300 и на распродаже на него будет сделана скидка 30%, то вам дается $90 в виде бонуса, который вы сможете использовать либо на самой распродаже, либо при покупке товара из следующей коллекции. Получается, что теперь вы весь сезон в одежде из новой коллекции, но по цене, которая устраивала вас и раньше. То есть мы не просто математику выдаем, а еще и наделяем людей положительными эмоциями.

Но в первом случае — это живые день­ги, а во втором — виртуальная копилка, к которой у тебя до определенного момента нет доступа.

— Но эта копилка греет душу.

Но не кошелек.

— Греет, только с отсрочкой. Надо понимать, что столь высокая эластичность клиентов по цене создана самим ритейлером. Они закупаются на распродажах не потому, что бедные, а потому, что сложилась такая модель поведения.

Российский бизнес пока не готов к созданию коалиционных программ

За последние пять-семь лет в столице возникло несколько коалиционных и клубных программ лояльности. Одни («Шесть семерок») после нескольких лет на рынке прекратили свое существование, вторые («Клуб Mnogo.ru») продолжают наращивать число участников, третьи («Малина») подводят первые итоги своей работы, четвертые (программа торговой сети «Перекресток») существуют пока только в пилотной стадии. В регионах число коалиций еще меньше, да и те представляют собой лишь прообраз западных программ. Поэтому алгоритма создания успешной коалиции, приспособленной к российской почве, по словам Леонида Лаврентьева, еще нет.

Коалиция и клуб — разные вещи?

— Да. Коалиционная программа в основном — это зонтичный бренд и набор индивидуальных программ. То есть каждый участник предоставляет свой список привилегий, который никоим образом не зависит от общих заслуг клиента перед коалицией. Коалиционные программы часто меняют партнеров: один ушел, другой пришел, под этим зонтиком клиенту жить хорошо, он на него ориентируется. Клубная программа строится немного по-другому. Здесь уже учитываются два параметра: мои заслуги как покупателя перед конкретным участником клуба и мой статус в клубе целиком, который зависит от моего покупательского поведения по отношению ко всем участникам. Клуб интереснее с точки зрения удержания клиента, так как если покупатель уйдет к конкурентам одного из участников программы, то его клубный статус понизится для всех остальных участников клуба, а вместе с ним будет урезан и набор преференций. Кто был всем — стал никем.

В клубе нередко возникает вынужденная лояльность: я могу быть приверженцем всех остальных участников клуба, но, образно говоря, должен мучиться, колоться и кушать этот кактус, потому что если я его кушать не буду, то просяду в том месте, где мне в принципе комфортно. Конечно, создание подобных порогов на переключение — это уже из области жесткого маркетинга, но это тоже метод, причем действующий.

В каких случаях стоит участвовать в коалиционных программах лояльности?

— Если у вас замечательная клиентская база, расширять свой бизнес вы не собираетесь и заинтересованы исключительно в удержании покупателей — достаточно индивидуальной программы или программы с небольшим числом партнеров. Решение, кому из покупателей и сколько счастья должны дать ваши партнеры, остается за вами. Если же у вас есть необходимость работать на привлечение клиентов, то проще всего взять их у партнеров по коалиции, работающих с такой же целевой аудиторией. Правда, присоединяясь к коалиции, вы идете под зонтичный бренд, и все ваши усилия будут направлены на выстраивание лояльности к этому зонтику, а не к вам лично.

Тем не менее в США, где коалиции уже настолько развиты, что, вероятно, скоро появится программа под условным названием «Вся Америка», сделали вывод: все показатели эффективности выше именно в коалициях. Дело в том, что в Штатах традиционная реклама уже практически не работает. Действенными оказываются только индивидуальные обращения, а для этого необходимы клиентские базы данных. Коалиции дают возможность обмениваться базами, что фактически означает обмен целевой аудиторией.

Но в России действенность традиционной рекламы тоже падает. А коалиций по-прежнему единицы. Почему?

— Российский бизнес просто не готов к партнерским отношениям такого типа, не готов к работе на общую цель. Я часто был свидетелем того, как компании, желающие создать коалицию, начинают перетягивать одеяло на себя («я — якорь, а все вы должны быть подо мной» или «мой бренд сильнее вашего бренда»). И если нет доверия на уровне собственников или топ-менеджмента, прийти к общему знаменателю бывает сложно либо вообще невозможно. Большинство пытается искать компромисс вместо синергетического эффекта. Причина — завышенные амбиции и нередко отсутствие специальных знаний и навыков, необходимых для согласования подобных решений. Не случайно у тех российских компаний, которые сегодня участ­вуют в коалициях, в основном западный менеджмент.

Коалиционная программа лояльности — созданная силами нескольких, как правило, неконкурирующих предприятий или независимым оператором.