Лев Татарченко: «Смысл диверсификации в составе холдинга — создать «вечный» бизнес»

Одна из основных проблем собственника нескольких бизнесов в России — как удержать в одной руке несколько яблок, которые стремительно увеличиваются до размеров арбуза. Назвать их холдингом еще нельзя, управлять ими как набором автономных компаний — уже нельзя. Эксперт по построению холдингов Лев Татарченко советует собственникам искать новые бизнесы исходя из их прибыльности, а не из личных предпочтений и вовремя отходить от оперативного управления.

Чем плохи конгломераты
Когда лучше всего превращать основной бизнес в дойную корову
Почему не стоит бояться дефицита кадров

досье
Лев Татарченко
Руководитель проектов в Центре консультирования Высшей школы менеджмента при Высшей школе экономики Государственного университета (ГУ-ВШЭ), эксперт по построению холдинговых структур и управлению.
Образование:
1984 г. — Московский электро- технический институт связи (ныне — МТУСИ), специальность — «Радиосвязь и радиовещание»;
1990 г. — защитил кандидатскую диссертацию по системам адаптивной радиосвязи;
2000 г. — Институт бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, специальность — «Стратегическое управление».
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ:
преподает «Управление организационными изменениями», «Общий менеджмент» и «Стратегический менеджмент» на программах MBA в Высшей школе менеджмента ГУ-ВШЭ и Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Ведет семинары по темам «Построение эффективного холдинга: основные проблемы управления группой компаний», «Разработка стратегии развития: какой рост нужен компании», «Совершенствование организационной структуры компании», «Управление организационными изменениями: планирование и реализация», «Кризисы в жизни организации: проблемы и возможности для развития».
основные клиенты:
РОСНО, «Легпроммаркет», «МИЭЛЬ», «Евросиб», «РоКОЛОР», «РусПродХолдинг».

Несколько разнородных бизнесов под крылом одного собст­венника — стандартная для России ситуация, ставшая следствием эпохи легких денег и гигантских возможностей. Предприниматели стремились диверсифицировать риски, а в результате получили неструктурированные конгломераты, подчас с трудом поддающиеся управлению. Причем тренд диверсификации еще не исчерпал себя: набирает обороты франчайзинг, да и на рынке остается немало свободных ниш. Собственники нескольких растущих бизнесов едва успевают разбираться с управленческой текучкой, в то время как должны делать все, чтобы получить от своих фирм максимальную отдачу, а еще лучше — достичь синер­гетического эффекта.

Российские собственники не задумываются о «вечном»

В качестве одного из наиболее эффективных инструментов для достижения такого синергетического эффекта Лев Татарченко называет холдинг.

— В менеджменте различают диверсификацию конгломеративную и концент­рированную. В первом случае речь идет об управлении бизнесами, не связанными друг с другом (к примеру, сеть компьютерных магазинов, сеть парикмахерских и хлебопекарное производство). Интеграция здесь происходит только через собственника, поскольку, как правило, разные менеджеры курируют разные направления. Об истинной интеграции управления можно говорить при диверсификации концентрированной, когда у собственника есть группа связанных бизнесов.

Что вы называете связанными бизнесами?

— Это те бизнесы, у которых есть или общий бизнес-продукт, или общий бизнес-процесс. Между компьютерными магазинами, пекарнями и парикмахерскими нет ничего общего, у каждого направления свое производство, свой сбыт, свои клиенты, т. е. своя цепочка добавленной стоимости. Концентрированная диверсификация — это когда помимо обычных компьютерных магазинов собственник открывает, например, еще и интернет-магазин по продаже компьютеров или производство компьютеров с более высокой степенью кастомизации — с мышками, раскрашенными под хохлому, или мониторами с кристаллами Swarovski.

Но ведь это все ипостаси одного и того же компьютерного бизнеса. Зачем их обособлять территориально или управленчески, если для производства и продажи кастомизированных компьютеров достаточно отгородить угол в любом магазине?

— В плане производства — да, но не в плане продажи. Компьютеры с кристаллами Swarovski вы вряд ли продадите в обычном магазине. Это уже совсем другая система сбыта и другие клиенты. А в интернет-магазине процессы можно настроить таким образом, что склад вообще не потребуется: достаточно отлаженных связей с поставщиками комплектующих, чтобы готовить на продажу компьютеры под нужды потребителей «с колес». Так что товар везде один — компьютер, но бизнес-процессы связаны с разными каналами продаж, а значит, и управление этими процессами будет отличаться.

В России, к сожалению, популярны именно конгломеративные холдинги, объединяющие несколько несвязанных бизнесов. Это объясняется российской спецификой: когда одни отрасли демонстрируют крутой подъем, а другие — крутой пик, диверсификация рисков необходима.

Почему же тогда вы сказали «к сожалению»? Значит, конгломеративный холдинг — не самая перспективная форма развития?

— Управление группой несвязанных бизнесов формирует у собственника уверенность, что он умеет все. Не появляется той отточенной интуиции финансового инвестора, который должен носом чуять, какой бизнес более прибыльный и куда вложить деньги. В итоге средства инвестируются в то, что получается у собственника, а не в то, что могло бы дать наибольшую добавленную стоимость. Предприниматель, условно говоря, проедает свой основной ресурс — время, тратит его на то, чтобы порождать большое количество возможно неэффективных бизнесов. Так формировались многие нынешние конгломеративные холдинги. К примеру, мой знакомый предприниматель в Красноярске начинал с оптовой торговли продуктами. Затем ему подвернулся земельный участок, на котором он построил склад, магазин и стал торговать стройматериалами. Потом ему опять подвернулся участок, и он начал строить на нем уже коттеджный поселок, тоже, как он утверждает, успешно. Это стратегия использования подвернувшихся возможностей. Но это не те компании, которые живут десятилетиями. Рыночные условия есть — они живут, условия ухудшаются — бизнес схлопывается. О «вечности» своего бизнеса российские собственники, на мой взгляд, не задумываются.

Тогда на каком этапе и при каких условиях бизнесу следует диверсифицироваться?

— Обычно для анализа компании я применяю модель жизненных циклов Адизеса. Согласно ей жизнь организации состоит из двух основных стадий — роста и старения, правда, в отличие от жизни человека компания необязательно должна стареть и умирать. У обеих стадий есть свои этапы, каждый из которых характеризуется конкретным набором проблем. Допустим, на этапе зарождения, или, как говорит Адизес, младенчества, бизнесу важно выжить. Поэтому основной костяк работников — это друзья и родственники, которым можно доверять, которые занимаются всем подряд и не просят много денег. Как показывает американская статистика, около 70% компаний на этапе младенчества гибнут, поскольку не могут найти денег на развитие. А те, кто деньги находит и выживает, переходят на этап быстрого роста, или, по Адизесу, go-go («давай-давай!»). Основные признаки — бешеный рост спроса на продукцию, обычно связанный с быстрым ростом всего сегмента рынка, рост продаж, численный рост организации и впервые превышение входящего денежного потока над исходящим. Собст­венник начинает задумываться, куда бы эти средства вложить. Кто-то инвестирует в развитие существующего бизнеса, а кто-то, увлекшись диверсификацией, вкладывается в другие, не связанные направления. Проблема в том, что собственник не всегда представляет, сколько надо взять. В результате деньги изымаются из основного бизнеса и перекачиваются в новые, «дойная корова» худеет, подкормка для остальных скоро истощается — все в целом чахнет.

Получается, этап «давай-давай!» — не самый удачный для диверсификации?

— Да, не самый. Поскольку превышение входящего денежного потока над исходящим — это еще не прибыль, так как предприниматель пока точно не знает, что такое расходы, доходы и обязательства прошлых и будущих периодов. На самом же деле основной бизнес неустойчив, ему необходимо активно завоевывать свою долю рынка, а по возможности — отвоевывать ее еще и у конкурентов. Самое интересное, что фирма привыкает к таким темпам роста, и, когда наступает так называемый этап юности и рост замедляется, это приводит собственников в ужас. Четыре года назад после одного из семинаров в Высшей школе менеджмента ко мне подошли слушатели: «У нас в компании началась стагнация. Мы занимаемся поставками импортного медицинского оборудования, три года росли со скоростью 100% в год, а в прошлом году показали всего 30% роста». Кто-то из наших преподавателей на это ответил: «Если бы мой американский партнер услышал слово «стагнация» применительно к 30% роста, он счел бы вас сумасшедшими». Когда мы объяснили, что произошло насыщение спроса и теперь максимизировать прибыль необходимо не за счет выручки, а за счет оптимизации бизнес-процессов, снижения себестоимости и повышения эффективности, они немного успокоились.

Многие собственники на этапе юности фирмы считают, что развиваться можно только тогда, когда есть именно прибыль, а владелец должен понять, что его ресурс как эффективного управленца исчерпан и теперь надо отойти от оперативного управления компанией и пригласить наемного менеджера.

Почему?

— Этап юности — это как раз оптимальное время для диверсификации. Прибыль уже есть, ее надо вкладывать в новые проекты, чтобы к тому времени, когда этот бизнес начнет затухать, у собственника уже вырос новый бизнес. Ключевая задача этого периода — достичь следующего этапа, этапа расцвета, и посто­янно на нем находиться. Это решается через последовательную генерацию новых бизнесов или новых моделей, подходов к существующему бизнесу. Причем бизнесы могут быть разные. Компания Nokia в 50-е гг. была фабрикой по производству бумаги, а затем перешла в телекоммуникационный бизнес.

Каким способом вы советуете решать вопрос эффективного управленца — привлекать наемного менеджера со стороны или находить его внутри компании?

— И тот и другой путь сопряжен с рядом проблем. Выдвинуть из своих рядов человека, адекватного уходящему от оперативного управления харизматичному собственнику, часто нереально, поскольку все, кто был способен руководить, как он, уже ушли из компании. Пригласить менеджера со стороны? А вдруг он украдет или обманет? Универсального способа не существует, каждый собственник выбирает для себя. Недавно мне на глаза попались результаты опроса 37 владельцев российских IT-компаний. На вопрос о привлечении наемных менеджеров две трети сказали, что пригласили их со стороны, треть — что нашли внутри организации.

Хотя в той медицинской компании, о которой я рассказывал, собственники остались у руля, но, осознав, что им недостаточно управленческих компетенций, пошли учиться регулярному менеджменту.

Почему диверсифицировать бизнес вы советуете на этапе юности, а не на этапе расцвета? Ведь стабильную компанию легче превратить в «дойную корову».

— Этап расцвета действительно самый стабильный. В компании уже четко осознают, что прибыль им приносят клиенты, отсюда максимальная клиентоориентированность организации. Практически все вспомогательные бизнес-процессы отлажены — система стратегического управления, управление персоналом, финансовое управление, IT, дистрибуция. Как говорят на Байконуре, «все системы корабля функ­ционируют нормально».

Но как раз в этот период у менеджеров начинается некое «интеллектуальное ожирение»: они достигли расцвета, у них ведущие позиции на рынке, прибыль выше, чем в среднем по отрасли. Все замечательно, надо бы и для себя немного пожить. И начинаются инвестиции не в те сферы: в строительство особняка под центральный офис компании, в обновление автопарка и прочие подобные вещи. И здесь велик риск скатиться на этап аристократизма, когда компания вместо ответа на вопрос «что делать?» ищет ответ на вопрос «как делать?». Усиливаются внутренние системы контроля, вводятся различные регламенты и инструкции, не сильно необходимые для деятельности компании. Формализация бизнес-процессов, скажем, для ISO 9000 — это нормально, а формализация ради формализации — уже беда. После этого — прямая дорога к ранней бюрократизации, когда главным в повестке становится уже вопрос «кто виноват?», а вся компания напоминает Русь времен феодальной раздробленности. Еще немного, и сохранить бизнес будет уже невозможно.

Так вот, если мы начнем создавать другие бизнесы на этапе расцвета, велик риск, что к моменту затухания основной компании остальные еще не наберут полной силы. А во-вторых, сами посудите, когда все кажется прекрасным, стимула диверсифицировать что-то и подстилать соломку, как правило, не возникает.

Люди, которые занимаются, к примеру, изготовлением пирожков, не думают, что их бизнес в перспективе может зачахнуть. Пирожки вроде бы едят всегда. В итоге топы развивают новые направления, потому что им это интересно. А о том, что через какое-то время рядом может открыться «Макдоналдс» или другой пирожковый фаст-фуд и что они не смогут уложиться в себестоимость, как правило, не думают. Модель Адизеса объясняет, что развивать новые бизнесы не только интересно, но и полезно, поскольку можно найти компанию, которая будет тебе генерировать основной денежный поток.

Золотое правило построения холдинга — видеть возможности для выхода из бизнеса

Как отмечает Лев Татарченко, оформ­ление нескольких бизнесов одного владельца в холдинг происходит тогда, когда собственник начинает видеть, что деньги теряются, что с большим количеством повзрослевших бизнесов-«детей» он, родитель, не справляется и, чтобы держать их в узде, нужен внешний «воспитатель». Так появляется управляющая компания с соответствующими контролирующими функциями.

В российских городах-миллионниках есть немало примеров крупных холдингов, включающих по нескольку десятков юрлиц и направлений, подобранных по совершенно непонятным принципам. Складывается впечатление, что их владельцы просто удовлетворяют свои амбиции: если уже есть турфирма, торговая сеть, банк и логистическая компания, тогда неплохо было бы завести еще и спортивную команду. Существуют ли правила сочетаемости бизнесов?

— Такие колоссы на глиняных ногах могут жить достаточно долго, пока сущест­вуют благоприятные условия для всех «объединенных» бизнесов и есть cash flow, который позволяет этим бизнесам развиваться и инвестировать в новые проекты. А что касается каких-то «научно обоснованных» методов подбора бизнесов Есть правила, по которым, например, работают фонды прямых инвестиций. Обычно они размещают у себя на сайте принципы инвестирования. Но есть золотое правило, о котором инвестируемым обычно не рассказывают, — прежде всего видеть возможности для выхода из бизнеса. Грубо говоря, мы приобретаем бизнес, вкладываем в него деньги, энергию, компетенции, которые получаем на стороне, с тем чтобы повысить капитализацию и затем это предприятие продать. Благодаря тому что подобные холдинги никак не ограничены отраслями, они становятся эффективными покупателями, т. е. способными обеспечить максимальный прирост стоимости фирмы за достаточно короткий срок. Менеджеры инвестиционной компании Baring Vostok рассказывали, что за десять лет существования они рассмотрели свыше тысячи проектов, а инвестировали только в 35.

Baring Vostok в этом контексте можно назвать холдингом?

— С формальной точки зрения да. Среди его активов были «СладКо», «Боржоми», сейчас — «Яндекс», СТС, «Голден Телеком», хотя на их сайте они заявлены лишь как инвестиционные проекты. Логика у них простая: они вкладывают в бизнесы с внутренней нормой рентабельности инвестиций не менее 40% и нижней границей вложений от $50-60 млн. Правда, сейчас они столкнулись с проблемой, что бизнесов, которые бы позволяли вложить такие деньги и получить такую доходность, в России практически нет. Но это уже другая тема. Так вот, Baring Vostok — это типичный финансовый холдинг. Инвесторы собрали некую сумму, передали ее управляющей компании, и та вкладывает в инвестиционные проекты. Это самый простой способ создания холдинга, но у него и самые высокие требования к эффективности.

Чем отличается финансовый холдинг от остальных?

— Согласно классификации компании МакКинси холдинги бывают четырех видов. Финансовый холдинг находится на одном полюсе в этой классификации. Как и в фонде прямых инвестиций, любой из бизнесов в любой момент, если цена устраивает, можно продать, но при этом особых компетенций в каждой из отраслей не требуется. Средства инвестируются в команду, которая развивает бизнес. Значительные суммы вкладываются в создание современной системы управленческого учета, в систему корпоративного управления и в контроль бизнесов по финансовым показателям.

На другом полюсе находится холдинг-оператор. В отличие от финансового холдинга он взаимодействует не с отдельными бизнесами, а с производственными площадками. МакКинси рекомендует эту форму тем организациям, у которых бизнес-процессы примерно одинаковы. Так поступил один из холдингов в Северо-Западном федеральном округе, производящий мясные изделия. В него входят управляющая компания и еще пара десятков маленьких заводов по забою скота, которые территориально приближены к поставщикам и отвечают только за забой, первичную обработку туш и отправку их в Питер. Все эти заводики действуют как отдельные юридические лица, на каждом трудится всего по 20-30 человек, зато в УК работает 800 сотрудников, поскольку все вспомогательные подразделения — бухгалтерия, IT, служба продаж, службы технологического и санитарного контроля — сконцентрированы именно там. С их точки зрения, такая структура эффективна, поскольку позволяет объединять и максимально использовать имеющиеся ресурсы.

Между этими двумя полюсами есть еще две разновидности холдингов: стратегический контролер, который ближе по своим функциям к холдингу-оператору, и стратегический архитектор, больше похожий на финансовый холдинг. Если воспользоваться советской классификацией, то они отличаются как главк и министерство.

У меня была интересная ситуация в Красноярске, где на одном из семинаров я предложил слушателям разработать структуру холдинга для группы предприятий из разных отраслей. Само название деловой игры подсказывало, что здесь необходим финансовый холдинг. Но одна из команд вдруг заявила, что будет «создавать» холдинг-оператор. Я был несколько ошарашен, поскольку по ходу семинара все они задавали мне вполне адекватные вопросы и я видел, что они понимают, о чем я говорю. На вопрос «Почему вы выбрали холдинг-оператор?» они совершенно четко ответили: «А потому, что нет людей, которым мы можем доверить управление финансовым холдингом. Все равно придется работать по 25 часов в сутки и влезать во все процессы. Так что эффективнее строить холдинг-оператор».

Но ведь это не от хорошей жизни.

— Конечно. Правда, надо еще учитывать специфику Красноярска. Это регион, где фактически нет среднего бизнеса, а есть только крупный (энергетические комплексы, алюминиевые предприятия) и мелкий. Соответственно, мелкому бизнесу пригласить на топовую должность не только профессионального, но и лояльного менеджера невероятно сложно, поскольку все профессиональные и лояльные либо вымываются туда, где им могут предложить адекватную зарплату, либо организуют собственное дело и через какое-то время сталкиваются с той же кадровой проблемой.

Так что теория — это прекрасно, но российские реалии таковы, что однозначно правильных решений не существует. Нет персонала, некому доверить, и собст­венник все везет сам.

Получается, пока не решена проблема кадров, выстраивать такие холдинги, как в теории, бессмысленно?

— Проблема решается повышением рождаемости, но это — лишь долгосрочное будущее. Недавно руководитель одного из европейских инвестиционных фондов, англичанин, в интервью высказал перпендикулярный взгляд на ту демографическую ситуацию, которая существует в России. Он спросил: «Почему вы так страдаете из-за того, что у вас уменьшается население? Вы боитесь остаться без рабочих рук? А кто сказал, что у вас должны быть рабочие руки в тех областях, где вы привыкли работать? В Великобритании сейчас практически все производственные мощности выводятся из страны». Так что все проблемы среднего бизнеса упираются в отсутствие стратегии развития страны. Проблему нехватки кадров необходимо решать на уровне государства, чтобы переориентировать его на другие виды деятельности. Пока такой стратегии я не встречал.

Синергетический эффект от холдинга может быть и отрицательным

Построением холдинга можно решить много задач, отмечает Лев Татарченко. Помимо основной цели — удержать в одной руке несколько арбузов, «положив их в мешок», холдинг может также сыграть роль буфера в интеграции нескольких предприятий со сложносовместимыми корпоративными культурами. Но пожалуй, самый желаемый эффект, о котором подспудно мечтает каждый собственник, — достичь от объединения бизнесов некой синергии.

Как может выглядеть синергетический эффект от создания холдинга?

— Под синергией вообще-то понимают разные эффекты. В общеменеджерском смысле это или уменьшение издержек, или увеличение доли рынка. Вот «Балтика», например, интегрировала в себя «Вену», «Ярпиво» и еще два пивзавода, а затем рапортовала, что у нее чуть ли не 22% рентабельности возврата на инвестиции, несмотря на то что во всей отрасли 15%. Откуда? Экономия на издержках. Гораздо меньшее количество людей теперь продает тот же объем продукции.

Если говорить о синергетическом эффекте в отношении видов холдингов, то в холдинге-операторе она достигается за счет оптимизации использования ресурсов и системы управления. В финансовом холдинге серьезной оптимизации нет, зато есть максимальная экономия от сокращения персонала. Все управляющие компании финансовых холдингов — это 15-20 человек, нацеленных на минимизацию издержек. Для стратегического контролера и архитектора эффект аналогичен синергии, достигаемой в горизонтальных и вертикальных холдингах соответст­венно. В первом случае это эффект масштаба: общая логистика, общие закупки, снижение издержек через давление на поставщиков. В вертикальном холдинге основная синергия — это возможность повысить качество благодаря соблюдению единых стандартов на продукцию. У ЛУКОЙЛа во времена, когда он еще был вертикально интегрированной нефтяной компанией, был девиз «От скважины до бензоколонки». Лозунг позволял соблюдать качество продукции.

Можно ли назвать синергией финансовую подпитку бизнесов за счет материнской структуры, т. е. за счет друг друга, как в сообщающихся сосудах?

— Пожалуй, да. Об этом свидетельствует тот факт, что многие успешные компании в качестве своего преимущества указывают на принадлежность к холдингу и возможность пользоваться его финансовыми ресурсами. Если помните, в конце 90-х гг. страховая компания «РОСНО», входящая в АФК «Система», решила продать бизнес стратегическому инвестору, для чего стала активно наращивать филиальную сеть в регионах, причем офисы компании открывались обязательно в пределах одного-двух кварталов от здания областной админист­рации. Эта стратегия шла вразрез с тогдашними тенденциями страхового рынка, и многие страховщики крутили пальцем у виска. Пальцем крутить перестали, когда 43% РОСНО купила компания «Альянс» — лидер европейского страхового рынка, несмотря на то что только 20 из 80 филиалов РОСНО приносили прибыль. Сейчас, когда РОСНО стала «дочкой» «Альянса», все понимают, что тогдашнее руководство страховой компании приняло правильное решение. Но эту суперудачную стратегию вряд ли удалось бы осуществить, если бы не серьезные финансовые вливания со стороны АФК «Система». Вне рамок холдинга содержать 60 убыточных филиалов — задачка непростая.

Помимо положительного синергетического эффекта бывает еще и отрицательный. Знаете ли вы примеры, когда бизнесы, объединившись, начинали мешать друг другу?

— Такое бывает довольно часто. Однажды к нам обратился владелец бизнеса, специализирующегося на оптовой торговле стройматериалами. В 90-е гг., чтобы получить эксклюзив от нескольких зарубежных поставщиков, он создал две формально независимые компании, которые со временем обрели общий склад и отдел по управлению человеческими ресурсами. Крупные покупатели понаглее стали этим пользоваться. В каждой из компаний они начали выбивать максимальные скидки, ссылаясь на то, что «у конкурентов дешевле». В результате суммарная скидка нередко доходила до 10%, а в опте это 70-80% прибыли. Собственник терял деньги на том, что его бизнесы переманивали друг у друга клиентов. Мы предложили ему несколько вариантов решения проблемы, в том числе создание управляющей компании, которая бы регулировала вопросы внутренней конкуренции. Но собственник предпочел другой путь. Когда после перезаключения договоров с поставщиками он лишился большей части эксклюзивных контрактов, то просто жестко разграничил регионы присутствия: оставил одну компанию работать в Москве, а другую увел в Подмосковье. За два года их оборот вырос в три раза. Так что создателям холдингов я бы посоветовал обращать внимание не только на положительную, но и на отрицательную синергию.