Личный ад собственника. Честный рассказ о том, как бизнес губят самые дорогие люди

Ольга Чебыкина, директор компании «HR-Лидер»:

Проблема наследования в обществе, где вообще нет традиции семейного дела — это очень серьезная проблема, которая не имеет простого решения.

Ведь никто толком не понимает, что значит «отдавать бизнес», а что такое «принимать бизнес». Каковы права и обязанности сторон, причем не юридические, прежде всего, а именно чисто человеческие, ценностные. А ошибки в этом деле могут стоить людям не только денег или репутации, но и превратиться в большую личную драму. 

Сейчас я как раз работаю с несколькими такими ситуациями и вижу, насколько разными, но все же похожими они могут быть. И как болезненно отражаются на людях. Вот один из типичных примеров. Папа создал серьезное производственное предприятие. У него трое детей, все работают на этом же заводе. Вроде бы и бизнес вполне успешный, и семья при деле, но что-то явно не так. 

Сам отец говорит, что не хочет, чтобы дети продолжали работать в его компании, просит помочь передать бизнес наемному управленцу. Но при этом инстинктивно таких наемных управленцев из бизнеса выщелкивает.

Не раз и не два на его завод приходили новые люди и быстро оттуда вылетали, потому что у папы такие «стальные яйца», что ни один мужик с ним просто не срабатывается. Последний наемный директор выдержал четыре месяца! Дети работают в администрации завода, он их от себя не отпускает, ему с ними комфортно, а они, может, страдают от такого надзора, но бросить папу не могут. И как перенять эту махину, которая без папы неуправляема, и вести дальше, никто из них не понимает. И папа не может позволить рухнуть своему бизнесу. Потому что компании уже больше 15 лет, это третье предприятие по России в своем сегменте, и оно для основателя как родное. При этом у детей есть свои предпринимательские задатки, есть с чем работать, они хотят свое дело, но явно не в масштабах папиной компании. Два месяца уже бьемся, чтобы помочь им выйти из этого тупика. Потому что лет восемь-десять назад был упущен какой-то крайне важный момент для реального принятия решений. 

О каких решениях идет речь? Какие шаги надо предпринять обязательно, чтобы избежать такого вот тупика? За годы практического опыта работы с запросами по передаче бизнеса, я выработала пять ключевых шагов, которые способствуют успешному «переходу». Учтите, работают только все вместе:

Первое. Надо вообще понимать, есть ли реальная задача передать бизнес. Это вопрос вовсе не риторический, потому что нередко оказывается: передавать ничего никому не нужно, а нужно, например, привязать детей к родителям через компанию. Это очень распространенная ситуация. Ответьте для себя на этот вопрос честно и только тогда идите вперед.

Второе. Чтобы передать бизнес, он должен быть системой. Максимально качественно должны быть отлажены внутренние процессы и его взаимодействие с внешней средой. Если вы смогли создать систему, которая работает, как часы, без вашего участия, ваши шансы получать прибыль или дивиденды от этого бизнеса после передачи управления «наследнику» значительно повышаются.

Третье. Наследник должен пройти внутри компании какой-то трудовой путь. Нельзя давать человеку готовый статус «наследника». Должность, полученная сразу с прицелом на абстрактное «заменить папу/маму», ничего толком не даст. Она может даже навредить! Причем делать это надо заранее. Мы когда с одним собственником обсуждали эту тему, он мне сказал, что ему еще даже 50-ти нет, он, мол, еще поработает сам. Но вот именно когда кажется, что вы еще поработаете сами, надо вводить в бизнес наследника. 

Четвертое. Наследник должен учиться. Случаи, когда человек может сам через практику, без помощи и поддержки понять все, что нужно, крайне редки. Экономика, юриспруденция, производство, маркетинг — выбор направлений для обучения достаточно широк. Но должно быть что-то, с чего наследник зайдет в компанию как профессионал, а не как случайный назначенец. Если наследник перспективен как управленец — отлично, пусть это будет менеджмент. Если как специалист, пускай, например, возьмет себе роль юриста компании, PR-специалиста, технолога — неважно, что он выберет, важно, чтобы выбор был по душе. С одним «наследником» из примера выше так и произошло. Он понимает, что не хочет управлять, но хорошо исполняет роль юриста в бизнесе. Если будет расширяться юридическая сфера, он пойдет в компании дальше. 

Пятое. Передавайте бизнес на коммерческих условиях, а не просто по принципу «махнул рукой, мол, теперь все твое, гуляй сынок/дочка». Например, можно прописать пожизненную ренту основателю. Это очень важно для ощущения сделки, когда все участники понимают, какая ценность была отдана и что получено взамен. Это же бизнес — без ценности сделки здесь нельзя!

Ребенка никто не отпустит до самой смерти, и поэтому все разговоры про передачу бизнеса по наследству, пока для тебя это «дитя родное», остаются разговорами.