Локальные компании: как избавиться от провинциального комплекса неполноценности

Экспансия на уральский рынок иностранных и федеральных компаний началась не вчера и закончится не завтра. Выбор дальнейшей стратегии — оборонительной («не отдадим врагу ни одного процентного пункта занятой доли рынка»), агрессивной («сами станем федералами») или нишевой («найдем свой медвежий угол, где нас никто не тронет») — становится для локальных компаний роковой неизбежностью.

эксперты
Юрий Афанасьев
генеральный директор консалтинговой компании «Активные Формы»
Валерий Балябин
директор компании «Бостон-2000» (сеть магазинов SELA)
Николай Бекетов
директор Богдановичского хлебокомбината
Борис Васин
директор компании «Альтернативные топливные технологии»
Олег Кудрявцев
директор инвестиционной компании RED
Сергей Кучинский
бизнес-тренер, консультант (Украина)
Наталья Солдаткина
директор по персоналу управляющей компании «Оками»
Елена Стихина
заместитель генерального директора пищевого комбината «Хороший вкус»
Ольга Штань
заместитель директора ГУП СО «Фармация»

Почему лидеры региональных рынков не готовы конкурировать с интервентами
Возможно ли создать уникальный продукт, который не смогут скопировать федеральные и международные гиганты
Можно ли занять узкие ниши и не конкурировать с москвичами и иностранцами лоб в лоб

Крупные федеральные компании расширяются. Конкурируя между собой, они наращивают собственные объемы, развивают региональные сети. Стабилизация экономики страны и рост спроса на многих отраслевых рынках привлекают международные корпорации, которые, закрепившись в Москве и Санкт-Петербурге, также стремятся увеличить свое присутствие в регионах.

Уральские предприятия, поделившие местный рынок, все чаще вынуждены отстаивать свои позиции в борьбе с новыми, заведомо более сильными конкурентами, нежели их старые соседи по рынку.

Локальные компании, придавленные грузом обостряющейся конкуренции, при разработке стратегии развития оказались между двух ментальных полюсов. Первый — это мнение, что конкурировать с интервентами бесполезно, они все равно рано или поздно купят (что лучше) или задушат (что хуже) местных. Второй полюс: за счет наработанного опыта, досконального знания конъюнктуры и административного ресурса локальные бизнесмены свою долю рынка не отдадут. Они лучше представляют своего клиента, они более гибки, не обременены жесткими корпоративными стандартами. И то и другое мнение — по сути, мифы, не учитывающие многочисленные оттенки серого между двумя черно-белыми полюсами. Избавиться от мифов и найти «наш ответ интервентам» попытались участники Дискуссионного клуба «ДК», организованного совместно с тренинговой компанией «Активные Формы».

Чтобы конкурировать на равных, необходимо привязать к себе клиента

Миф о фатальной непобедимости федеральных и международных брендов возник из-за того, что местные фирмы на момент выхода гигантов в регион оказываются не готовыми к борьбе с новыми конкурентами, считает Сергей Кучин­ский, украинский бизнес-тренер. По его словам, выбившись в лидеры локального рынка, игроки перестают развивать свои конкурентные преимущества: «Пока спрос превышает предложение, местные компании пухнут от денег и не прилагают никаких усилий для увеличения потребительской ценности своего товара или услуги. Ближайший пример — автодилеры иномарок. Рынок поделили. Пока нет вариантов лучше, клиент несет им деньги. Но когда тепличные условия исчезнут, фирмы начнут лопаться».

Не вкладываясь в развитие, организации оказываются не готовыми противостоять тем, у кого денег априори больше, заметил Олег Кудрявцев, директор инвестиционной компании RED. Он считает, что одно из основных преимуществ интервентов — крупные капиталы, которыми местные игроки не располагают. С этим мнением согласилась Ольга Штань, заместитель директора аптечной сети «Фармация»: «Пока локальный фармацевтический рынок относительно стабилен. Долгое время местные игроки конкурировали между собой. Но москвичи уже идут. В Екатеринбург, в частности, пришла сеть «36,6». И когда они начнут выходить сюда массово, главным их инструментом будет демпинг. Просто потому, что это самый легкий способ завоевания рынка. По ценам мы с ними конкурировать не сможем. Единственное, что у нас останется, — это лояльность покупателя. И главная наша задача — привязать клиента к себе».

Формировать лояльность потребителя необходимо уже сейчас, согласились экс­перты. Наталья Солдаткина, директор по персоналу компании «Оками»: «Хотя пока назвать наш рынок высококонкурентным не возьмется никто, мы активно работаем над тем, чтобы покупатель был максимально удовлетворен нашим сервисом. К примеру, после того как клиент уже приобрел у нас автомобиль, менеджер ему звонит и интересуется, доволен ли он покупкой. Мы понимаем, что автомобили и цены на них у всех примерно одинаковые. И соперничать с сетями (с федеральными и международными дилерами, о планах которых стало известно в последнее время. — Прим. ред.) нам придется на уровне услуг. Потому мы продаем не авто, а именно услугу».

Инновации помогут создавать бренды, способные конкурировать с лидерами

Другой способ устоять в борьбе с интервентами — самим выйти на федеральный рынок, развить свой бренд за пределами региона, уверен Олег Кудрявцев: «Хороший пример — завод «Патра», руководителем которого я до недавних пор был. Традиционно «Патру» считали местным брендом, который хорошо себя чувствует на региональном рынке. Явных предпосылок для солидных инвестиций в развитие «Патры» как федеральной марки не было. Но мы это сделали. Федеральную рекламную кампанию (рекламные ролики про «прыгающую пробку») мы запустили в 2001 г. Потребитель помнит ее до сих пор. Вложившись в продвижение на уровне страны, мы повысили капитализацию компании и в итоге удачно ее продали». Продажа «Патры», подчеркивает он, не означает проигрыша местной компании федеральным игрокам. Бизнес как таковой не умер, у него просто сменился владелец, уточнил г-н Кудрявцев.

Относительно небольшая региональная компания может создать и развить бренд, который будет конкурентоспособен на федеральном и даже международном рынке, считает Елена Стихина, заместитель генерального директора комбината «Хороший вкус». Но надолго закрепиться в умах потребителей за счет одного маркетинга такой бренд не сможет. По мнению г-жи Стихиной, в идеале организация должна выпустить уникальный продукт, который сложно было бы скопировать. В качестве примера она привела пармскую ветчину: «Всего одна компания в мире производит этот продукт. Пармская ветчина известна как очень дорогой мясной деликатес. Глобальные мясные марки до сих пор не смогли предложить рынку продукт такого уровня».

Главная задача, которую должен поставить перед собой собственник бизнеса, чтобы создать подобный продукт, — поиск инноваций, считает Борис Васин, директор компании «Альтернативные топливные технологии»1: «Мы нашли в Перми талантливого изобретателя, на которого никто до нас особого внимания не обращал. Он предложил нам новую технологию обработки сыпучей древесины. Я не могу раскрыть все подробности его изобретения. Скажу лишь, что мы встроили придуманный им агрегат в наш завод по производству топливных пеллет. Удивительно, но заработало». Как отмечает г-н Васин, инновация позволила оптимизировать процесс сушки сыпучей древесины. В итоге, по его словам, эта технология постепенно вытесняет традиционные методы сушки на всей территории СНГ.

Эксперты уделили большое внимание обсуждению инновационных технологий. Практика поиска и применения нестандартных решений, оценивают они, эффективна на любом рынке. Николай Бекетов, директор Богдановичского хлебокомбината, рассказал, как умельцы его предприятия модернизировали дорогое европейское оборудование, которое, казалось бы, и безо всяких технических корректировок гарантировало комбинату высокое качество выпускаемой продукции. Перед техническими сотрудниками стояла задача — сделать так, чтобы европейская техника обрабатывала кондитерский мак особым образом: полученный вкус должен был напоминать покупателю вкус того мака, который его бабушка смешивала в толкушке с сахаром. Задачу, говорит г-н Бекетов, выполнили. Мак, присутствующий в выпечке Богдановичского хлебокомбината, стал уникальным ингредиентом, которого нет у других производителей.

Елена Стихина объясняет успех своего предприятия высоким качеством продукции, которую к тому же сложно скопировать: «Мы вышли на рынок пять лет назад. Уже тогда конкуренция была жесткой, и успех нам не прочил никто. Тем не менее в прошлом году мы заняли первое место в области по объемам производства. И, как мне кажется, получилось это потому, что мы создали хороший продукт. Если его нет, никакие ценовые меры завоевания рынка не помогут. За последние два года потеснить нас пытались многие новые производители — как местные, так и федеральные. Некоторые из них использовали демпинг. Не подействовало».

Одного интеллекта недостаточно, для развития требуются деньги

Конкуренция идет не только на уровне идей, но и на уровне капитала, утверждает Олег Кудрявцев. Практически любая инновация тиражируема, а существенные капиталовложения помогают тому, кто ее скопировал, вытеснить с рынка автора идеи. «Прибыль от результатов интеллектуальных прорывов должна быть направлена на укрупнение, развитие фирмы, увеличение ее оборотов», — высказался г-н Кудрявцев.

Необязательно быть большим, чтобы располагать внушительными финансовыми средствами, возразил Сергей Кучинский. «Капитал — вещь второстепенная, — обратился он к г-ну Кудрявцеву. — Неужели в России денег нет? Да дополна в России денег! Главное — признание потребителя. Завоюйте его, и к вам придут толпы банкиров с предложениями инвестировать в ваш бизнес».

Расширение и масштабирование бизнеса все-таки необходимо для увеличения финансовых потоков, для его дальнейшего развития, констатировал Юрий Афанасьев, генеральный директор консалтинговой компании «Активные Формы»: «Денег у инвесторов много, но получить их не так просто. Формальный критерий масштабов деятельности фирмы особо значим для тех же заемщиков. К примеру, ставки на кредиты для относительно небольшого регионального бизнеса выше, чем проценты, под которые банк готов предоставлять займы огромным сетевым корпорациям». Понимая это, многие региональные компании используют географическое расширение сети для увеличения своих конкурентных преимуществ перед интервентами, считает г-н Афанасьев. Они выходят в область, в близлежащие регионы.

Важно успеть занять места, добавила Ольга Штань. Несмотря на то что «Фармация» пока неплохо чувствует себя на екатеринбургском рынке, сеть активно осваивает города области с целью максимально увеличить географические масштабы своего присутствия к тому моменту, когда ей придется конкурировать с сильными игроками рынка, сообщила г-жа Штань.

По тому же принципу в регионе развивается федеральная сеть SELA, рассказал Валерий Балябин, директор сети в Свердловской области. По его словам, продавая субфраншизу другим компаниям, «Бостон-2000»2 увеличивает объемы продаж одежды этой марки в области, пытаясь завоевать лояльность максимального количества клиентов и оставить как можно меньше свободного места для развития других брендов.

Отсидеться в узкой нише не получится

Но расширение вовсе не обязательно, если вы стремитесь выдерживать конкуренцию с крупными корпорациями, считает Елена Стихина. Небольшие компании могут занять на местном рынке ниши, неинтересные гигантам, и это позволит не конкурировать с ними лоб в лоб.

С такой версией категорически не согласился Николай Бекетов. Он убежден: мнение о том, что местный узконишевый бизнес, знающий потребности клиентов и умеющий с ними работать, никогда не сдастся под гнетом федералов и иностранцев, — это все тот же миф, не более. Если неприглядные для корпораций ниши и существуют, то их не так много, настаивает г-н Бекетов: «К примеру, когда сюда выходили крупные продовольственные ритейлеры, все были уверены, что развивать собственное производство хлебобулочных изделий они не станут. Логика простая: хлеб — это продукт, который хранится недолго, потому готовить его необходимо здесь. А развивать полноценное собственное производство в регионах продовольственным сетям невыгодно. Но на практике теория не подтвердилась. Оказалось, что Metro, Auchan и другие сетевые операторы обладают технологией производства хлеба, подразумевающей, что полуфабрикат можно привезти издалека (хоть с другого континента) куда угодно и при относительно небольших затратах на развитие производства на местах «доготовить» его здесь». В итоге продукция местных комбинатов, которой прочили места на прилавках этих торговых сетей, стала невостребованной. Она не заняла той самой уникальной ниши, которая, казалось, не привлекала интервентов. Вывод, по словам Николая Бекетова, напрашивается следующий: необходимо оценивать возможности собственного развития и не упускать шансы по увеличению своей доли рынка, освоению новых ниш и территорий.

Сосредоточившись на узком сегменте, организация теряет гибкость, добавила Ольга Штань. Компании, которые собираются успешно конкурировать, должны не только расти, но и диверсифицировать бизнес, полагает она. «Фармация», помимо фармацевтической розницы, активно развивает востребованную на рынке коммерческую недвижимость — сдает в аренду реконструированные собственные складские площади. По словам г-жи Штань, логистическое направление, приносящее неплохой доход, в будущем может стать плацдармом для удержания позиций аптечной сети в целом.

 

1 «Альтернативные топливные технологии» — инжиниринговая компания, разрабатывающая технологические проекты, поставляющая оборудование и возводящая заводы по производству топливных гранул (пеллет).
2 «Бостон-2000» — владелец франшизы на марку SELA в Екатеринбурге и Свердловской области.