Мальчики-зайчики и танцы с главбухом - 21.03.2005

осковский психоаналитик Яна Дубейковская снискала известность, изучая Мличностные черты политиков и бизнесменов. «Политический» полюс ее карьеры — руководство избирательной кампанией Сергея Глазьева на пост президента РФ. Свой «корпоративный» опыт г-жа Дубейковская обобщила в авторском семинаре «Психологическая безопасность на предприятии», который она презентует на родине, в Екатеринбурге, в конце марта. «Деловому кварталу» г-жа Дубейковская объяснила, почему у предпринимателей, баллотировавшихся в екатеринбургскую Гордуму, мало шансов на успешную политическую карьеру и почему психологический аспект становится все более важным для устойчивости любой компании.

Чем заняться нормальному бизнесмену в Гордуме

— Из ваших работ следует, что психотип успешного политика — особенный, не похожий на психотип успешного бизнесмена. Чем вы объясняете абсолютное преобладание предпринимателей в кандидатских списках на мартовских выборах в Гордуму Екатеринбурга? Произошла одномоментная трансформация психотипов?

— Есть четыре основных психотипа политиков. Первый — так называемые органичные политики. Это люди, в отсутствие которых наступает ситуация «настоящих буйных мало, вот и нету вожаков». Такие персонажи конвертируют свой глубокий личностный невроз в сложную, крайне рискованную, дифференцированную деятельность, связанную с публичной политикой. Яркий пример — Гитлер. Стать известным художником он бы смог, а вот реализовать свою невротичность в живописи — нет. Следующие три психотипа — «проповедники», «артисты» и «предприниматели» — на практике встречаются гораздо чаще. По моим наблюдениям, бизнесмены, выдвинувшие свои кандидатуры на места в Городской думе, пока все-таки не относятся к психотипу «политиков-предпринимателей». Им только предстоит таковыми стать. Они идут в политику, чтобы получить дополнительный публичный ресурс и тем самым создать конкурентные преимущества для своих бизнесов.

— Иными словами, бизнесменам, баллотировавшимся в Гордуму, не присущи черты органичных политиков?

— Нет. Наши бизнесмены спокойно могли бы прожить без всякой политики. Им не свойственна ранняя невротичность, наделяющая человека глубоким неврозом, естественным для органичного политика. Люди, о которых мы с вами говорим, прагматичны, рациональны, они всего лишь умножают имеющиеся у них ресурсы. Но я бы не исключала, что среди таких депутатов-бизнесменов есть 1-2% тех, кто от занятий собственно политикой начнет получать больше удовольствия, чем от капитализации появившихся у них политических ресурсов.

— Что вы думаете о личностных особенностях кандидатов-предпринимателей? Многих из них вы должны помнить еще со времен вашей бизнес-практики здесь.

— Я езжу по городу и смотрю на однотипные щиты с их лицами. Таких кандидатов я называю «мальчики-зайчики». Они все красивые, молодые, здоровые, позитивные. Как будто их только что причесали-облизали, и им вдруг страшно захотелось что-то сделать для народа. Реальный избиратель может в это поверить, если только инвестиции кандидатов в манипулятивные технологии огромны. Я не видела ни на одном щите яркой, запоминающейся личности. Возможно, оттого, что привлеченные имиджмейкеры не творчески подходят к кампании, но, скорее всего, сами личности кандидатов незрелые, а идут они в политику чересчур осмысленно и технологично, без осознания уникальной миссии своего выдвижения. Нельзя забывать, что политик — это прежде всего выразитель интересов какой-то социальной группы, электорального слоя. Сколько этих социальных групп — столько и типажей политиков. Здесь должны быть и мужчины, и женщины разных возрастов и профессий. У меня складывается впечатление, что сейчас в политику идут люди-«чистые листы», на которых избиратели должны написать свои электоральные ожидания. Скорее всего, этого не произойдет. Если «мальчики-зайчики» займут свои места в Думе, она превратится в клуб по интересам для представителей малого и среднего бизнеса. В других регионах, где мне приходится участвовать в избирательных кампаниях, спектр типажей кандидатов шире: примерно 50% — «мальчики-зайчики» и 50% — традиционные политики.

– Предприниматели, идущие во власть, как один говорят о том, что конвертировать публичный ресурс в собственный бизнес невозможно — распоряжаться городским бюджетом, как хочется, мешает разобщенность депутатов, а использовать возникающие связи не позволяет уровень во властной вертикали. По их словам, основная цель прихода в политику — привнести современные технологии в управление городом. Если он станет более цивилизованным и комфортным, их бизнесы получат новый импульс для развития.

— А что они еще могут сказать избирателям? Пока в России есть только один успешный публичный политик, построивший избирательную кампанию на бизнес-логике, — губернатор Тверской области Зеленин. Его посылы к электорату строились именно на той причинно-следственной связи, о которой вы говорили. Более того, он сейчас пытается вкладывать в область собственные деньги, чтобы выполнить свои предвыборные обещания. Хотя в большинстве случаев дальше слов не идет. Причина — принципиальные отличия политических коммуникаций от предпринимательских. «Мальчики-зайчики», как правило, теряются в ситуации, которая отличается от того, к чему они привыкли в бизнесе. Они повысили свой статус относительно бизнес-сообщества, но они совсем не готовы к тому, что в политике их статус почти нулевой. Они тут же начинают мечтать перейти на областной уровень, потом федеральный и т. д. Я знаю как минимум семерых местных суперуспешных бизнесменов — молодых, богатых, прогрессивных, — разочаровавшихся в карьере политика. Идя во власть, шесть из них считали, что вскоре получат президентское кресло, еще один рассчитывал на Нобелевскую премию. Но быстро убедились, что они лишь в самом начале пути, и он несоизмеримо длиннее, чем уже пройденный ими.

— В чем принципиальное отличие политических коммуникаций от тех, что используются в бизнесе?

— Бизнес-коммуникации имеют финансовую подоплеку. Их эффективность всегда измеряется деньгами. В политике эффективность действий деньгами часто не измерить, зато здесь присутствует множество факторов, которых нет в предпринимательстве. У меня несколько раз было так: я начинала объяснять своему клиенту — предпринимателю, идущему на выборы, — схемы взаимодействия с властной элитой. Они казались клиенту чересчур громоздкими, следовал вопрос: «А деньгами это никак нельзя решить?». Я отвечала: «Нет, нельзя. Человек из властной элиты учитывает еще и свой репутационный ресурс, степень своей известности, свои связи с другими политиками высшего уровня. Перевести их в денежный эквивалент можно далеко не всегда». Банальная ситуация: бизнесмен думает, что ему достаточно раскрыть мешок с деньгами над избирателями, и те за него проголосуют. Насколько при этом пострадает его репутация — ему даже трудно вообразить. Вот и получается, что «денежный мешок», привыкший оптимизировать свои действия в бизнесе, часто проигрывает на выборах «традиционному» политику — у того нет денег и никакой оптимизации, зато есть личная история, репутация, известность, наконец. Я часто наблюдаю состояния «постманипулятивного синдрома» у бизнесменов, выигравших выборы. Они подкупили часть избирателей, убедив в своей способности улучшить жизнь. Пришли во власть. И тут обнаруживают, что, во-первых, у них нет никакой удовлетворенности от этого достижения, а во-вторых, появилось огромное число избирателей, настроенных враждебно. И с ними тоже надо работать, иначе никакого движения не будет.

— Иными словами, политика — это гораздо больше, шире, глубже, многограннее, многовариантнее и сложнее, чем бизнес? И предприниматели, которым стало скучновато в их хорошо управляемых и динамично развивающихся компаниях, уходя в политику, могут зависнуть между небом и землей — из бизнеса они уже выросли, до настоящей политики не доросли? Что им делать?

— Продолжать идти по пути, на который они вступили, понимая при этом, что они делают лишь первые шаги. Избирательная кампания у настоящего политика не кончается никогда.

Вечеринка в целях утилизации

— Для большинства бизнесменов выборы все-таки не продолжаются вечно. И для них гораздо интереснее вторая ваша ипостась — бизнес-консультанта. В чем суть вашей концепции психологической безопасности предприятия?

— Мы исходим из того, что в любой компании то и дело случаются провокации тревоги, агрессии — источником может быть и руководитель, и подчиненный. Тревогой и агрессией необходимо управлять так же, как и другими переменными.

— Давайте попробуем классифицировать источники, субъекты и объекты агрессии в компании.

— Начинать надо с первого лица компании. Его позиция «заряжена» колоссальной нелюбовью подчиненных. Руководитель может ставить совершенно правильные стратегические цели, заботиться о работниках, но они все равно будут его не любить — такова наша природа. К тому же все мы до сих пор «совки» — не избавились от классовой ненависти, заложенной в нас с детства. Хороший руководитель находит канал, с помощью которого утилизирует циркулирующую в компании нелюбовь к нему — например, «переводит стрелки» на конкурентов, формируя образ внешнего врага и т. д. То же самое делают менеджеры среднего и низшего звена — они всякий раз кивают на вышестоящего менеджера, обвиняя его в бедах работников. Кстати, это характерно и для политиков регионального уровня. Они говорят избирателям: «Мы-то рады вам все отдать. Но вот федеральный центр»… Там, где средний менеджмент напрямую транслирует нелюбовь работников на первое лицо, циркуляция агрессии неправильная. Руководитель должен так выстроить работу, чтобы часть агрессии утилизировалась именно на среднем уровне. Когда я работала менеджером по персоналу крупных компаний здесь, в Екатеринбурге, я говорила своим начальникам: «Вы платите мне деньги за то, что я принимаю на себя нелюбовь сотрудников — ведь я должна была увольнять людей, придумывать системы мотивации». Управлять агрессией персонала — значит, перенаправлять ее и на личностном уровне — от директора на менеджера по персоналу, и на корпоративном — вне компании. Есть и третий уровень управления агрессией — настраивать потребителей против продукции фирмы, ее бренда. Одним из способов утилизации агрессии и страхов могут быть корпоративные ритуалы. Как ни странно, к специалистам по психологии бизнеса сейчас обращается множество директоров с просьбами помочь организовать корпоративный праздник. Руководители хотят, чтобы на вечеринке работники избавились от своих страхов и агрессий.

— Чем могут помочь психологи в таких случаях? Они же не массовики-затейники?

— Случай из моей практики работы менеджером по персоналу в крупном холдинге. Подходит ко мне директор и говорит: «Яна, хорош показывать свою ученость. Скажи мне просто, как на духу: могу я на корпоративном празднике пригласить на танец главного бухгалтера или нет?». Слава Богу, руководитель понял важность подобных знаков для всей компании.

— И что вы посоветовали?

— Я спросила, зачем ему это нужно. Если главбух ему сексуально интересна, это одна история. Если же он отдает себе отчет, что танец с директором — это мощный статусный ресурс для главбуха — это совсем другое дело. В таком случае ему нужно решить, что говорить во время танца, а кроме того, запланировать танцы с руководителем отдела маркетинга, службы продаж и т. д. Я рассказала, какие могут быть последствия у танца, и посоветовала главбуха все-таки пригласить, используя это для целей компании. Важно помнить, что танцы с другими намерениями часто ведут к превращению вечеринки в «праздник непослушания», отчего количество разрушительной агрессии сотрудников может только вырасти.

— Не преувеличиваете ли вы уровень внутрикорпоративной агрессивности?

— Я попробую показать на нескольких примерах, какие причудливые формы может принимать циркуляция тревог и агрессий в компании. В одной из фирм, с руководителем которой я была знакома, сотрудники были недовольны тем, что все контакты с первым лицом были замкнуты на его личного секретаря. Она одна имела возможность передавать информацию «наверх», причем делала это избирательно. Люди не понимали: как референтка смогла обрести такую власть над директором — сильным, волевым человеком, не вступая с ним в интимные отношения. А то, что о них речи не шло, для всех было очевидно. Поговорив с директором, я выяснила: у него есть психологический «крючок» — легко возникает чувство вины. Секретарь это поняла раньше других. Она постоянно рассказывала директору о своих проблемах, манипулируя им. Я сумела ему объяснить, что агрессию подчиненных, направленную против директора и его референтки, можно утилизировать, уравняв ее в правах общения с другими работниками. Для этого он должен сделать свое общение с секретарем более формальным, дистанцироваться от нее. У него хватило мудрости и силы именно так и поступить. Уровень тревожности и агрессии в коллективе снизился.

— То есть психолог помогает руководителю найти «крючок», за который его может «подцепить» подчиненный?

— Или партнер по переговорам.

— Вы можете посоветовать, что делать менеджеру, когда он сталкивается с шантажом подчиненного: прибавляй зарплату или уйду к конкуренту, а прибавить зарплату невозможно. На таком шантаже построена перекупка главных бухгалтеров...

— …чей уход сопряжен с угрозой безопасности компании в целом, поскольку главбух — носитель множества корпоративных тайн. Шантаж возникает там, где у работника возникает чувство, что он незаменим. Поэтому один из главных способов предотвратить его — не создавать незаменимых работников, на которых замкнуты ключевые бизнес-процессы. Второй способ тоже не нов: культивировать уникальную корпоративную культуру, создавать у работника ощущение, что за те же деньги, что у конкурента, он получает массу дополнительных преимуществ. Случай из моей практики: руководитель жаловался на то, что не может добиться лояльности главного бухгалтера. Он и зарплату ей повышал, и нематериальные формы стимулирования пытался применять. Все впустую: главбух подчеркнуто держала дистанцию, складывала на столе стопки газеты «Работа для вас» с обведенными объявлениями «Требуется главбух». Я посоветовала директору: пригласи ее в ресторан, попробуй с ней поговорить как с человеком. Расскажи о своей семье, спроси о ее. Потом он позвонил мне и сказал, что совет был полезным: после общения вне работы все настроилось. Разумеется, есть и другие крайне простые технологии и психотехники.

— Вам не кажется, что сотрудники многих компаний уже «объелись» этими корпоративными психотехниками? Когда их везут на вечеринку, они знают, что руководству на самом деле нужно утилизировать тревоги и агрессии; когда приглашают в ресторан, понимают: их опять будут корпоративно сплачивать... Технологий масса, а результат один: нелояльность и кипы «Работы для вас», как у того главбуха.

— То, о чем вы говорите, совершенно нормально. Вся наша жизнь состоит из новых психологических вызовов. Задача руководителя — отслеживать их и своевременно реагировать. Менеджер должен находиться в ситуации постоянного креативного поиска психотехник, предлагая подчиненным новую всякий раз, как они пресыщаются старой. Надо все время рефлексировать по поводу применяемых управленческих приемов. Если директор вводит систему премий за выполнение поставленных им целей, он должен понимать, что это далеко не идеальный мотиватор. Предположим, руководитель лишил человека премии, причем обоснованно, в рамках утвержденных правил. Но, возможно, сотрудник собирался купить на эту премию новую одежду своей дочери. И лишение этих денег совсем не побудит его в следующем месяце работать более продуктивно. Наоборот, этот эпизод может затронуть в человек такие глубинные и серьезные мотиваторы (или демотиваторы), что последствия могут быть неожиданными. Руководитель должен спрашивать себя: готов ли он к ненависти сотрудника и его семьи, сможет ли он перевести ее в желание работать позитивнее.

— Обращаются ли к вам руководители, не способные совладать с собственной агрессией?

— Иногда нас просят найти истинную причину преследующих менеджера состояний тревоги и напряженности. Как-то раз директор, с которым я работала, пожаловался, что не может сдержать ярость — заводится с пол-оборота, набрасывается на подчиненных с руганью. Психологи уже советовали ему использовать нейролингвистические, манипулятивные техники — сесть, расслабиться, провести сеанс аутотренинга. Советы не помогали. Я попробовала выяснить, что же в реальности вызывает ярость. Оказалось, источник напряжения — его семейная жизнь. Он не ругался дома, сдерживал себя, чтоб не причинить боль близким. А на работе давал выход чувствам. Раньше этот руководитель был спортсменом, а потом с головой ушел в бизнес и спорт забросил. Канал утилизации агрессии исчез. Я посоветовала ему возобновить тренировки. Он отнесся к совету скептически, но все-таки воспользовался им — начал ходить в зал, боксировать. Потом я узнала, что, несмотря на весь его скепсис, набрасываться на подчиненных он перестал.

— Как вы думаете, почему в наших фирмах не используется простой и эффективный японский метод утилизации отрицательной психической энергии персонала? Почему у нас нет комнат с чучелом руководителя, которое можно поколотить, чтобы снять стресс?

— Мне кажется, наши руководители чересчур нарциссичны. Нашим директорам, которые в массе своей сами основали бизнесы, трудно смириться с тем, что можно позволить персоналу, для которого они создали рабочие места, издеваться над боссом — даже символическим. Когда у нас будет больше наемных менеджеров, относящихся к управлению как к набору креативных технологий, я, думаю, появятся и комнаты с чучелами топов.

Сезон экономических обострений

Светлана Гусева, президент Свердловского Регионального Центра психоанализа:

— У людей бизнеса просматриваются три психологические особенности. Первая — параноидальная склонность защищаться. Человек привык жить и работать в условиях ежедневной конкуренции. Обороняться для него привычно и естественно. Ни одно пространство не кажется ему безопасным. Вторая особенность — нарциссичность: представление о грандиозности, выдающейся значимости собственной деятельности. Отсюда — стремление быть первым, возвышаться в организации над другими. И третья особенность — психотические черты. Люди с такими чертами испытывают постоянный ужас перед жизнью, у них возникает потребность справляться с этим ужасом, создавая все новые и новые рациональные структуры — компании, подразделения, филиальные сети и т. д. В современной экономической ситуации все три черты обостряются. Бизнесменам хочется взять под контроль не только собственные компании, но и город, область. Административный ресурс, появляющийся у политиков-бизнесменов, отлично ложится на их патологию (здесь я употребляю это слово без всякого негативного оттенка, а лишь как ту или иную личностную особенность, толкающую человека к конкретным действиям) — стремление расширять зону управленческого контроля.