Мечтал зарабатывать пару тысяч долларов, а построил компанию с оборотом 6 млрд руб. Как?

В рамках бизнес-клуба «Бизнес Среда» прошла встреча с генеральным директором Группы компаний PRO Андреем Гончаровым. Он рассказал, как его компании удалось вырасти с оборота 12 млн до 6 млрд руб. И поделился некоторыми секретами успеха в бизнесе. Один из них: считайте всё до последней копейки. Главные тезисы встречи — в материале DK.RU.

Андрей Гончаров, генеральный директор Группы компаний PRO:

— В начале карьеры я мечтал быть директором по маркетингу в крупной компании, хотел зарабатывать несколько тысяч долларов, считал, что маркетинг — хороший путь к этой мечте. 

Однако в 2005 г. мое мнение изменилось. В то время я совмещал учебу с работой мерчендайзером, маркетологом, помогал открывать заведение общепита в Тюмени. Заработал на этом $5 тыс. и задумался — а на что их потратить?

Выбор был такой: купить машину или начать бизнес. Остановился на втором пункте. Вместе с партнером мы вложились в открытие гриль-бара «Бочка» с простой концепцией: пиво, шашлыки, салаты. Надо сказать, проект не получился успешным — выходил в ноль, а мы работали буквально за еду, регулярно питаясь в баре.

Спустя несколько месяцев ко мне пришел друг и предложил заняться более масштабным делом — кейтерингом. Идея мне понравилась, я продал «Бочку» и вложился в доставку комплексных обедов.

Сейчас этот рынок развит, на каждом углу видны пешеходные курьеры «Яндекс.Еды», а в начале 2000-х основными кейтерами в Екатеринбурге были бабушки, которые ходили по торговым центрам, офисам и разносили пирожки с салатами.

Поэтому модель ведения бизнеса на тот момент позаимствовать было не у кого, многое мы придумывали и тестировали сами. Например, не существовало даже сумок, которые сохраняют температурный режим. Мы спроектировали и заказали такие сумки в фирме, которая занималась изготовлением туристического снаряжения. 

Стратегия развития была агрессивной, а рост быстрым: на 30-40% в год. На текущий момент оборот компании на уровне 6 млрд руб. в год, наша цель — закончить 2019-й с 10-миллиардным оборотом.

Благодаря чему мы росли? Как я уже говорил, многое мы изобретали сами, соответственно, очень много ошибались. Однако из промахов извлекали максимальную пользу и уроки.

Следить за финансами

У нас было несколько буфетов в бизнес-центрах и своя столовая с доставкой обедов по городу. Рост был слишком быстрым, и в какой-то момент мы начали упускать из виду важные детали. К моменту, когда количество ежедневных заказов перевалило за тысячу, с финансовыми потоками происходило что-то не то: обороты увеличивались, а денег на расчетном счете не прибавлялось. 

Тогда я самостоятельно пересмотрел документы и выяснил, что мы сильно проторговывались — буквально летели с обрыва. Что происходило? Мы продавали обеды себе в убыток, ниже их себестоимости. Если бы так продолжалось и дальше, то через месяц мы стали бы банкротами, а бизнес мог умереть на ранней стадии.

Это был полностью мой просчет. Помню, всю ночь рисовал антикризисный план, который помог нам вернуться к рентабельности.

Искать скрытые возможности

В 2008 году мы начали активно расти и заключили контракт на корпоративное питание с крупным холдингом. Так как завод производил биржевой товар и имел кредиты в валюте, мы быстро почувствовали сильную волну кризиса 2008-2009 гг. В итоге завод заморозил все наши деньги. То есть мы их покормили, а они не смогли с нами рассчитаться. Для нас это стало болезненным ударом.

Производство было вредное, а мы обеспечивали лечебно-профилактический рацион, поэтому, если бы остановилась поставка питания, — остановился бы и завод. Мы начали искать решение, чтобы сохранить отношения с холдингом.

Выход оказался неожиданным. Есть минерал, который используют для изготовления алюминия: он ходил внутри завода и отгрузки контролировало само предприятие. Но существовали маленькие клиенты типа стекольных производств, которые покупали минерал непосредственно у предприятия. Мы предложили решение: раз Москва не может с нами расплатиться, давайте тогда всю прибыль от продажи криолита направлять нам. 

В итоге за год-полтора мы вернули все замороженные деньги. Благодаря тому, что мы проявили себя как надежный партнер и продолжили работать, холдинг остался нашим ключевым заказчиком. Теперь мы обслуживаем ряд заводов этой компании по всей стране.

Быть в ресурсе

Где-то на третий-четвертый год работы мы выиграли тендер на поставку питания, а нашему конкуренту это не понравилось, и на нас наслали горы проверок. Задача стояла очевидная — выписывать штрафы, портить нашу репутацию и желательно «отжать» обратно объект, который мы выиграли на торгах.

Это было большое испытание, потому что противопоставить что-то проверяющим органам тяжело. Ведь к нам пришли не для того чтобы восстановить справедливость, а чтобы нас уничтожить.

На тот момент я находился в серьезном психологическом кризисе и дела в бизнесе шли тяжело. Осознав, что в таком состоянии никогда не смогу решить проблему, я полностью изменил свой настрой, проработал внутренние проблемы и воссоздал энергетический ресурс.

После перезагрузки на одном из допросов прокурор меня спрашивает: «А что на самом деле-то случилось? Расскажи не для протокола». Я описал всю ситуацию с конкурентом. Прошла пара дней, звонит прокурор: «Я все проверил, ты говоришь правду, я тебе помогу». В итоге прилетело конкурентам, а не нам. Тогда я понял, что очень важно находиться в правильном психологическом состоянии, чтобы голова всегда была ясной.

Работать на пределе возможностей

В 2009 году Екатеринбург принимал саммит ШОС, и мы выиграли тендер на организацию питания для 11 тыс. полицейских, которые обеспечивали правопорядок в городе. Вы только представьте: у нас 11 тыс. завтраков, обедов и ужинов, мы должны доставить их горячими в разные точки города, а некоторым — и на пост в лесу.

Полгода мы готовились к исполнению контракта, спланировали логистику, расписали все по часам, учли все до мелочей. Внезапно, за три дня до саммита, МВД все переиграло: изменились районы проживания полицейских, планы их перемещения, логистика. Вдобавок пришел Роспотребнадзор, пересмотрел меню, половину вычеркнул, потому что «нельзя». У нас оставалось 2,5 дня, чтобы перестроить систему.

Было очень сложно, но мы справились. После пришло понимание, что раз мы можем вытягивать такие сложные заказы, то нам уже ничего не страшно. Если бы в компании такой истории не было, ее нужно было бы придумать. Момент преодоления очень важен. Необходимо снять управленческий страх для роста компании.

Быть быстрым и амбициозным

Сейчас конкуренцию на рынке выигрывают не самые крупные, а самые быстрые. У транснациональных корпораций есть такая догма: им нужно устойчивое развитие. Под этим они понимают 3% прироста. На мой взгляд, это характеризует их как больших и неповоротливых игроков, которые рано или поздно проиграют конкуренцию эффективным и быстрым предпринимателям. Поэтому собственники всегда должны искать точки роста, нельзя стоять на месте. 

Предприниматель в современном мире, в моем понимании, — это человек, который постоянно себя испытывает. Чаще он делает это не специально, а сама жизнь в лице сотрудников, клиентов, конкурентов подкидывает ему различные испытания и кейсы. Все большое и великое создается через вызов. Сейчас только ленивый не говорит про выход из зоны комфорта, но для бизнесмена выход из зоны комфорта — его обычная жизнь, ежедневная философия.

Сейчас в моей жизни новый этап — я перевожу себя из роли операционного руководителя в роль смарт-инвестора. Это непростая задача связана как раз с выходом из зоны комфорта. Мне привычнее делать все своими руками, плюс расхожее выражение «хочешь сделать хорошо — делай сам».

Тем не менее, если ты мечтаешь расти и создавать крупную международную компанию, то должен делегировать задачи. Нужно учить своих руководителей и директоров нести гораздо большую ответственность, сопоставимую с ответственностью собственника.