«Меня никогда не хвалили». Почему выражать благодарность подчиненным — это нормально

Пять лет назад московская компания «Дукс» пригласила западных консультантов, чтобы увеличить эффективность производства. Одним из первых вопросов, который задали зарубежные эксперты руководству компании, звучал так: «Как часто вы благодарите своих сотрудников за хорошую работу».

Виктор Савенко, первый заместитель генерального директора предприятия, недолго подумав, ответил: «Никогда». Это стало настоящим шоком для зарубежных специалистов, признавался позже Савенко журналистам издания «Генеральный директор». Консультанты посоветовали хвалить своих сотрудников каждый день.

«Меня воспитывали люди, которые выросли в тяжелых послевоенных условиях. Тогда никого не благодарили за работу, а лишь указывали, что и где ты недоделал. Людям четко ставили задачи и жестко требовали их исполнения. Эта школа воспитания научила выполнять работу быстро, качественно и в срок. Коллеги учили меня уважительно относиться к рабочим, заботиться о них, но не хвалить. Потом, когда-нибудь на финише, работнику говорили, что он молодец, но в процессе работы это было не принято. Поэтому я не мог понять, почему мне нужно каждый день хвалить сотрудников», — отмечает заместитель генерального директора «Дукса».

Две недели Виктор Савенко потратил на «переваривание» слов иностранных экспертов. Его волновало то, как он будет выглядеть со своей похвалой в глазах работников, не поймут ли его неправильно, не расслабится ли коллектив. Но в конечном итоге решился.

«Придя на следующий день в цех, первым делом я увидел сотрудника, выполнявшего сложную работу на высоте. Я оценил его действия и нашел поводы для похвалы. Прежде всего, я поблагодарил работника за соблюдение правил техники безопасности. Затем за то, что он заранее приготовил все необходимые инструменты, чтобы лишний раз не слезать за ними с верхотуры. Я сказал: «Слушай, отлично, что ты пристегнулся ремнем, надел очки, приготовил абсолютно все инструменты». Это была искренняя благодарность, не притянутая за уши. Произнеся эти слова, я сразу понял, что мои опасения относительно неправильной реакции сотрудника на похвалу лишены всяких оснований», — рассказывает Виктор Савенко.

Реакция на похвалу последовала незамедлительно: даже взгляд сотрудника изменился. Он проникся доверием к своему руководителю и получил дополнительный стимул и дальше делать все также, как и в этот раз.

Дальше замечать заслуги работников и говорить о них было намного легче.

Спустя некоторое время в одном американском журнале Савенко наткнулся на главные принципы работы похвалы. Оказалось, когда человек слышит в свой адрес слова благодарности, когда получает одобрение, у него вырабатывается гормон радости.

«Если вы хотите объяснить работнику, что он делает неправильно, сначала поблагодарите его и только потом обсудите моменты, которые влияют на качество работы сотрудника. Необходимо говорить не о сделанных ошибках, а о том, как человеку улучшить работу. При этом важно соблюдать два момента: благодарить искренне и чистосердечно; говорить не об ошибке, а о возможности для улучшения и развития. Увидев, что мое внимание искреннее, сотрудники изменили свой подход к работе. Так простая благодарность, наряду с другими мерами, позволила нам добиться того, что на производстве уже более двух лет не происходит несчастных случаев. Люди стали открыты, делятся проблемами, о которых руководство раньше даже не догадывалось», — резюмировал заместитель генерального директора «Дукса».

Принципы правильной похвалы

Существует несколько правил, как надо отмечать заслуги своих работников:

Не ждите: Чем больше интервал между большим достижением и признанием, тем менее ценным оно становится. Никогда не бывает слишком рано.

Будьте точны: Общая похвала — это хорошо, но конкретная похвала — это замечательно. Не говорите сотруднику, что он хорошо сделал работу, а скажите, насколько хорошо он ее сделал.

Идите на охоту. Мы «приучены» тратить большую часть нашего времени на поиск вопросов и проблем, которые мы можем исправить. Уделите также время и попыткам «поймать» сотрудников, которые делают хорошие вещи.

Создайте культуру признания. Это легко: просто сделайте признание измеримой величиной. Например, во время собрания с линейными руководителями попросите их назвать сотрудников, которых они похвалили в тот день.