Из студенческого общежития в топ-20 Forbes: бизнес-история Георгия Соловьева, Skyeng

Основатель Skyeng Георгий Соловьев в 2012 г. вместе с однокурсниками создал стартап, который вырос в крупнейшую онлайн-школу английского языка в Восточной Европе. Компания привлекла инвестиции от Baring Vostok, растет в 2,5-3 раза ежегодно, а в прошлом году попала в топ-20 ИТ-компаний по версии Forbes. Г-н Соловьев рассказал, какие три вещи нужны для построения успешного бизнеса, почему нужно работать только с очень умными людьми, как заполучить в команду топов ведущих компаний, и почему бояться нужно не конкурентов, а сериалы Netflix. 

Георгий Соловьев, основатель и генеральный директор Skyeng:

— Шесть лет назад я был обычным студентом московского физико-технического института, жил в общежитии и много думал о том, что отличает самых сильных людей, чемпионов от тех, у кого не получилось достичь высоких результатов. Я ходил на лекции топовых предпринимателей, читал биографии Генри Форда, Уоррена Баффета и многих других и пытался понять: что же их объединяет. И я увидел, что у всех них есть большая цель, миссия. То, что они хотят принести в этот мир, изменить, то, что их драйвит и заставляет вставать каждое утро. Я понял, что мне тоже нужно сформулировать такую цель, и мне повезло: с самого детства мне очень хотелось сделать так, чтобы люди жили намного дольше. Я не понимал, как это сделать, пока учился в школе. Я лишь осознавал, что самая фундаментальная наука — это физика, и я занялся ею, выиграл всероссийскую олимпиаду, поступил на физтех. Но со временем пришел к выводу, что наука — сфера очень инертная, там все медленно. А если вы хотите развиваться интенсивно, нужно идти в бизнес.    

Как попасть из общаги в список Forbes

Здесь встал большой вопрос: каким именно бизнесом заняться, какую бизнес-идею выбрать. Но я понимал: любое дело, которое бы я сейчас ни начал, не будет успешным — потому что у меня нет знаний, навыков. Я просто потеряю деньги, даже привлечь их не смогу. Поэтому первые полтора года я просто набирался опыта. Учился, делал разные мини-проекты — от программирования микроконтроллеров до гидропонных ферм. Я устраивался бизнес-ассистентом к топовым предпринимателям страны и делал для них все: пытался учиться бизнесу, решал любые задачи, которые мне поставят. Спустя полтора года я почувствовал силу и понял, что смогу сделать свой первый шаг. Но я очень хорошо понимал: нужно тщательно продумать идею, с которой я стартую. Это чрезвычайно важно — выбрать то, над чем вы готовы будете работать следующие десять лет. Потому что бизнес — это не спринт, это большой марафон. И я начал анализировать массу бизнес-идей, думал, что бы выбрать, перечитал мировую аналитику, консультировался на лекциях с ведущими предпринимателями, задавал вопросы. И я понял, что одна из идей, которая может нас существенно продвинуть — это разработка программного обеспечения для обучения иностранному языку.   

Дело в том, что еще на втором курсе института мне стало нужно поехать на стажировку в Европу, но мой уровень английского был очень низким. Урок с репетитором стоил 1,5 тыс. рублей, для меня это было дорого. Я родом из маленького города, родители мне никогда не помогали финансово, я жил на стипендию. При этом в моих родных Чебоксарах урок с репетитором стоил 150 руб., и я занимался английским, когда приезжал на каникулы домой. Тогда я подумал: как бы мне продолжить уроки с этим же преподавателем уже в Москве. И не нашел ни одного сервиса, который бы сделал это возможным.

Я не понимал: почему никто не нашел способ соединить преподавателя из Чебоксаров, который стоит 150 руб., и жителей Москвы, где за такие услуги нужно отдать в десять раз больше. Ведь потребность-то есть! 

Я стал заниматься со своим репетитором по Skype, потом нашел преподавателя из Майами и серьезно подтянул свой английский. Мои однокурсники заметили мои успехи, я рекомендовал им свой способ, они тоже начали улучшать свой уровень языка, и мы благополучно поехали на зарубежные стажировки. Тогда учеба меня полностью поглотила, и я не смог сконцентрироваться на этой идее. Но позже понял: мы вместе с командой ребят с физтеха сможем создать сервис, который существенно улучшит качество обучения языку по скайпу. Мы не понимали, почему во всех школах английского все так плохо, почему ни в одной нет нормального софта. И мы начали его писать. Я собрал лучших ребят со своего потока, мы засели в общежитии и полтора года делали этот софт. С утра до вечера, каждый день. Мы собрали группу пользователей из ста студентов, на которых обкатывали все решения, плюс 20 преподавателей. Мы уже тогда представляли себя миллионерами, думали: вот сейчас мы доделаем софт, придем в школы, и они непременно его купят. 

Когда прошло полтора года, мы, счастливые, сделали презентации нашего продукта, договорились о встречах и поехали к генеральным директорам ведущих школ обучения иностранных языков. Но получили первый отказ, потом второй, третий… В итоге нам отказали все семь топовых школ английского языка в стране. Мы не понимали, как же так? Вроде мы сделали хороший продукт, и он нужен людям, но при этом никто не хочет им пользоваться.

Я помню, седьмой отказ меня взбесил, я попросил встречи у гендиректора одной из школ и сказал: «Хорошо, вы не покупайте ничего, но хотя бы объясните, почему вы не хотите взять наш продукт». Он завел меня в одну из аудиторий, там сидело 10 человек, и сказал: «Давайте спросим у клиентов, будете ли вы пользоваться вот таким продуктом — учиться с преподавателем через интернет». И все говорили одно и то же: «Нет, не будем».

Потому что кому-то приятно приходить в класс и общаться, другие в принципе не понимали, как можно заниматься, если нельзя потрогать преподавателя. В общем, тот директор сказал мне: «Смотри, Георгий, никто не хочет использовать этот софт. А если пользователи говорят «нет», я его покупать не буду».  

Это был самый печальный день. Тогда я возвращался на электричке домой в Долгопрудный к ребятам и понимал, что сейчас мне придется рассказать им ужасную новость: мы не сможем привлечь инвестиции, не сможем ничего продать. То же самое нам говорили раньше и методисты, и учителя — все, с кем мы общались: «Ваша идея не будет работать». Но мы все равно не понимали, как же так. Ведь были те 100 студентов, которые учились по нашей программе и платили за обучение. И я понимал: все эти люди, которые не верят в наш продукт, очень сильно заблуждаются. Тогда мы приняли решение делать то, во что мы верим, то, что нам самим позволило поехать на зарубежные стажировки, подняв свой уровень языка практически с нуля. И мы продолжили.

В течение следующего года мы ели только «Дошираки», подрабатывали и все деньги инвестировали в бизнес. Как мы верили в свое дело! Уже потом я прочитал книгу Питера Тиля, в которой сказано: самые большие успехи происходят именно тогда, когда все люди считают, что мир устроен одним образом, а вы точно знаете, что совсем не так. И имеете доказательства.

Так вот это был наш случай. Благодаря своей вере сегодня у нас больше студентов, чем во всех тех семи школах, которым мы пытались продать свой софт. В прошлом году попали в топ-20 ИТ-компаний по версии Forbes, бизнес вырос за 2018 г. в три раза, капитализация превысила $150 млн. 

И я вывел для себя несколько вещей, которые важны для создания бизнеса. Первое: найдите несовершенство этого мира и увидьте, как его нейтрализовать. Второе: часто самые крутые бизнес-идеи идут на стыке двух технологий — старых и новых. В нашем случае это ИТ и образование. И третье: вы должны быть первым клиентом своего продукта, сами им пользоваться.  

>>> Читайте также колонку главы банка «Точка» Бориса Дьяконова — о том, как защитить свой бизнес от конкурентов-имитаторов, воровства идей и технологий

Что делать с очень умными людьми и как заполучить чужих дорогих топов

После того как мы сделали продукт, возник следующий вызов. Если первые полтора года были идеальными — мы программировали, занимались тем, что нам нравится, то потом что-то пошло не так. Нас уже не так возбуждало ездить на работу, делать то, что мы делаем. А еще через полгода стало совсем плохо. Помню то утро, когда я проснулся и понял, что просто не хочу ехать на работу. Нам приходилось вкалывать по 16 часов семь дней в неделю, и если в начале мы больше программировали, то потом приходилось постоянно решали какие-то проблемы в бизнесе. То клиенты недовольны, то преподавали, то что-то еще. И я стал их всех ненавидеть. И своих партнеров тоже. Мы жили вчетвером в одной комнате, и все тогда могло развалиться. Помогла нам только сплоченность.

Из нас четверых всегда был кто-то один, у кого сегодня энергии было чуть больше. Он брал всех за шкирку, вытаскивал из дома, сажал в электричку, и мы ехали в наш офис, который тогда находился в подвале многоквартирного дома. Мы понимали, что так не может долго продолжаться. Да, мы будем зарабатывать какие-то деньги и станем неплохими средними бизнесменами, но ничего революционного мы не сделаем и не сможем достичь той высокой цели, которую себе поставили — продление жизни, сингулярность. Тогда мы начали анализировать: что же в начале мы сделали такого, что перестали делать потом.     

И поняли: когда мы только начинали бизнес, я взял лучших ребят с нашего факультета — все они были победителями всероссийских олимпиад, двое — чемпионы мира по физике. Мы с ними понимали друг друга с полуслова, а потом стали нанимать просто средних ребят.

Приходилось много времени тратить на их обучение, им ничего серьезного нельзя было делегировать, в итоге задачи рушились — мы просто были в шоке. Мы не могли работать нормально и понимали, что это надо менять — стоит нанимать самых сильных людей, до которых мы можем дотянуться. И мы взяли такого человека. Его зарплата была как жалование всех нас четверых вместе взятых. Он проработал у нас полгода и… Ничего не поменялось. Это был топ-менеджер Яндекса, но он ничего не смог привнести. Потом мы наняли второго профи — то же самое. Третьего — снова неудача. Мы могли все бросить в тот момент, но понимали, что нужно продолжать попытки. И только с пятого раза нам удалось нанять человека, который влился в наш коллектив и помог нам серьезно продвинуться вперед. 

После этого мы зарубили себе на носу: мы будем нанимать только сильных специалистов. Если нам, например, нужен директор по контенту, мы составляем рейтинг самых компетентных в этой индустрии. Дальше идем по списку сверху вниз, узнаем, сколько эти профи получают, какие условия были бы им интересны, и нанимаем того, кого можем себе позволить. Некоторых — не можем. Тогда мы привлекаем их в качестве менторов, консультантов, тренеров. Помню, три года назад я понял, что нам нужно агрессивно расти, и подумал: самая быстрорастущая компания b2c-сектора, которая хорошо делает маркетинг и умеет работать с большими объемами данных, это «Тинькофф банк».

Когда я узнал, сколько там зарабатывают топы, то был в шоке — мы никогда не сможем столько платить! Но идея работать с этими людьми меня не оставляла, ведь они собрали самый сок с рынка.

Тогда я стал просто встречаться на конференциях с этими спецами, пытался поужинать с ними, пообщаться и понял, чем их можно зацепить. В какой-то момент я просто предложил одному из них проинвестировать в Skyeng, сейчас он наш инвестор, один из менторов, входит в совет директоров. Мы с ним ежемесячно общаемся и перенимаем лучшее. То же самое мы сделали с Яндексом и рядом других крупных компаний. Так что ваша команда — это не только ваши сотрудники. Это и ваши партнеры, с которыми вы работаете, и ваши менторы, и акционеры, и совет директоров. Постарайтесь притянуть к себе самых сильных людей, до которых можете дотянуться, и нанимайте их. Тогда вы сможете достичь долгосрочного успеха. 

Когда мы наняли сильных людей, на этом проблемы не закончились. Кто-то говорит: «Когда у вас в компании работают супер-профи, вы можете просто расслабиться, они сами все сделают». Это не так. Сильные люди будут спорить друг с другом, ссориться. У нас бывало так: директор по маркетингу заказывает что-то директору по разработке, а тому некогда, у него куча своего геморроя, и задача провисает. Мы поняли, что в стандартной структуре компания развиваться не сможем, что мы должны позволить директору по маркетингу самому нанимать себе и разработчиков, и аналитиков — чтобы не ждать свободные руки в компании. Мы позволили каждому руководителю формировать ту команду, которая ему нужна — в рамках его бюджета. По сути, каждый менеджер в компании — это некий предприниматель: у него есть доходы, расходы, и он сам понимает, какого человека задействовать — взять с рынка или прийти к специалисту внутри команды.

Да, в итоге у нас получилась странная структура, где-то — двойное подчинение, но это позволило сплотить команду. Теперь ребята не ссорятся, а работают над общей задачей. Как потом оказалось, в Америке это давно довольно распространенная практика — так называемая матричная структура. Именно она позволила нам вырасти в три раза за прошлый год.      

Мы поняли: очень важно выстроить правильную корпоративную культуру — это те ключевые принципы, которые заложены в вашей компании. У нас это высокие стандарты. Что бы мы ни делали, если сотрудник приходит ко мне с новой интересной идеей, я спрашиваю: «Какие топ-5 компаний на рынке этим занимаются, и проконсультировался ли ты с ними?».  Если нет, то извини, мы не будем это обсуждать. Также мы ввели прозрачность — каждый человек в команде может видеть все финансовые показатели, все задачи, которые стоят перед любым его коллегой — потому что это помогает ему принимать решения. Все это привело к предпринимательской культуре, когда каждый берет ответственность за свой бюджет. Теперь каждый департамент в Skyeng — это некая независимая компания, которая принимает решения, заказать услуги внутри фирмы или где-то вовне. Это дало нам те результаты, что есть сейчас.   

>>> Читайте также колонку основателя компании «Этажи» Ильдара Хусаинова, где он называет шесть причин, почему именно сейчас в России стоит начинать бизнес 

Как конкурировать с Netflix и Цукербергом

А еще мы поняли, что без четкой оцифровки метрик не можем делать бизнес — и сделали очень крутую аналитику. Сегодня мы знаем, сколько раз за урок вам улыбнулся преподаватель — благодаря распознаванию изображений. Мы знаем, что вы говорили на занятии, что входит в ваш активный словарный запас, что в пассивный — благодаря технологии распознавания речи. Мы анализируем все эти данные и на их основе персонализируем траекторию обучения. Потому что сегодня мы конкурируем не с другими школами английского языка или образовательными компаниями. Мир очень сильно изменился, модель потребления совсем другая.

Сегодня наш клиент выбирает: провести ему урок английского с учителем или посмотреть сериал на Netflix или залипнуть в Facebook, YouTube или Instagram. Все эти сервисы потрясающе обходят образование, оно колоссально проигрывает! Люди тратят все меньше времени на обучение, потому что все эти сервисы используют технологии анализа данных — то, что образование не использовало годами.

Мы же берем лучшие технологии из мира ИТ, анализа данных, искусственного интеллекта и применяет их в сфере обучения. Мы пытается вернуть время, которое люди тратят с большей пользой, чем на соцсети и сериалы, по факту создавая лучшую версию себя.     

Так что сегодня если хотите зарабатывать действительно хорошие деньги и делать бизнес, вы должны быть номером один в своей нише. Именно он забирает 60% рынка, номеру два достаются 20%, а все прочие игроки делят между собой то, что осталось. Сегодня просто выгоднее быть номером один. Если вы первый, то конкурируете уже моделями потребления.

Резюмируя: если вы предприниматель, то должны видеть свой бизнес механизмом, который нужно постоянно тюнить — чтобы он работал лучше и достигал тех целей, которые вы ставите. Главное — найдите свою цель, то, ради чего вы готовы идти до конца. Найдите людей, которые бегут в том же направлении — потому что без них совершить прорыв невозможно. И третье — нужно просто очень много работать. Тогда все будет. 

>>> Читайте также 10 правил основателя CarPrice Оскара Хартманна: Как не сгореть на работе и быть продуктивным до 80 лет

Материал написан на основе выступления на АМОКОНФ-2019 в Санкт-Петербурге. Автор текста: Екатерина Стихина / DK.RU