Михаил Вейсберг: Мудакам вход воспрещен

Читатели вступили с Михаилом Вейсбергом в открытую переписку. Седины постсорокалетнего бизнесмена или его словоохотливость стали тому причиной – неизвестно, но десять шишек на пути каждого предпринимателя легко превращены им в десять заповедей за один почтовый сеанс. «БЖ» публикует итог дебютного электронного общения Михаила с поклонниками.

«Что вы бы сейчас сделали иначе, начиная бизнес? Вот с учетом вашего многолетнего предпринимательского опыта и так далее?» Мейл с таким вопросом прислал мне предприниматель Евгений. Я начал отвечать и увлекся.

Первое. Я бы заранее готовился к потере интереса. Каждый раз возникает такой момент. Вот это было интересно – попробовал, получилось, и вот это было интересно – сделал и всем уже все доказал, даже себе и даже папе с мамой. А теперь ты просто обслуживаешь свой бизнес. Ты должен крутить этот маховик, иначе будет сбой и сотрудники не получат зарплаты, а у них дети. Ты должен, ты обязан. Ты уже не хозяин этого бизнеса. Наоборот, бизнес стал твоим хозяином и распоряжается тобой, как ему удобно. Я бы заранее так строил систему, чтобы уделять меньше времени бизнесу, но получать тот же или более высокий результат.

Второе. Я бы чаще выезжал из офиса для общения с ключевыми клиентами и властями. В офисе комфортно, но тебя не видят клиенты и люди из власти. Твою фирму они воспринимают абстрактно, она не очеловечена у них в голове, и всего, чего ты достигаешь в таком «анонимном» режиме, ты достигаешь вопреки их незнанию. Я бы завел еженедельный график встреч с клиентами, каких-то бизнес-ланчей, что ли, и заставил свой маркетинг следить за его выполнением. Приятно быть независимым от властей, не нуждаться в них. Но чем крупнее твой бизнес, тем им интереснее то, чем ты дышишь, можешь ли быть полезен, не ждать ли от тебя подвоха. Они все равно будут наводить справки, так пусть получат эту информацию от тебя, а не из вторых рук.

Третье. Я бы повесил у входа в офис большую вывеску «Мудакам вход воспрещен». Я фактически ее и повесил, Евгений, у нас мудаков почти не было. Но иногда начинало казаться, что фирма уж очень интеллигентно дышит, что не хватает людей, которые могут наорать на кого-то на ж/д станции или крепко выпить с нужными людьми. То есть я не любил жлобов, но считал, что в бизнесе иногда нужно вести себя по-жлобски и нужно иметь таких людей в компании. И они приходили на фирму, давали кратковременный эффект и после все портили. Но еще нужно иметь мудрость отличить жлоба от просто непохожего на других и некомфортного на первый взгляд человека.

Четвертое. И я бы не пытался ярких успешных спецов ставить руководителями. У них не получается, они – увлеченные своим делом профессионалы и думают, что всем это так же интересно, как им. Администрировать они не умеют и не считают это нужным. В первые же полгода они обламываются на руководящей должности, еще и теряют веру в себя. Возвращаться на должность ниже им уже некомфортно. И ты теряешь спеца и не получаешь менеджера. Конечно, лучшие руководители получаются как раз из ярких спецов, но это редкая удача, а в большинстве случаев это не срабатывает.

Пятое. При выходе в Москву был бы готов, что коллеги, оставшиеся в регионе, тебя перестанут понимать. Я бы не злился на них: уж очень разная картинка перед глазами у москвича и немосквича. Даже воздух разный, уровень наэлектризованности воздуха. Просто быстрее перетаскивал бы ключевых людей в Москву, а остальных решительнее отсекал от руководства. И все равно, Евгений, это болезненный процесс – вползание в Москву, если не готов к нему, то лучше и не начинать.

Шестое. Я бы сразу смотрел на проект масштабно, не как на обеспечение своих текущих потребностей. Без амбициозных целей проект зависает. И я бы избавился от желания остановиться при достижении успеха. Понимал бы, что успех – это только передышка в пути, возможность подтвердить правильность твоих действий. Нужно дальше активничать, выходить на другой масштаб, атаковать рынок. Иначе ты просто дразнишь конкурентов своим успехом, и они воодушевленно догоняют и перегоняют тебя.

Седьмое. Четче бы фиксировал договоренности с партнерами, в том числе правила принятия решений и правила изменения договоренностей. Текущую деятельность на фирме желательно вести в режиме единоначалия. Консенсус с партнерами нужен только по ключевым решениям. И еще – буду готов, что партнеры вырастут, забуреют, иначе начнут относиться к деньгам, бизнесу, к тебе, иначе будут расставлять свои приоритеты. Буду готов к разводу.

Восьмое. Я бы больше ценил свои успехи. Почему-то успехи воспринимаешь спокойно, а все внимание фокусируешь на ошибках и проблемах. И выходит, что ты живешь в бизнесе со своими ошибками и проблемами. Но успехов гораздо больше, каждый день есть повод праздновать микропобеду и вознаграждать себя. Как-то я предложил компании, считающей, что она находится в кризисе, создать зал Славы и вывешивать туда таблички с текущими результатами, которыми можно гордиться. Стенки этой комнаты были заполнены табличками в течение недели. Другим советовать проще – но и свой зал Славы нужно уважать и обновлять его экспозицию регулярно. По сути, ты все время находишься в своем зале Славы, если, Евгений, вы понимаете, о чем я.

Девятое. Я бы раньше понял, что цена успеха – дисциплина, что результат достигается монотонностью, а не креативом. Менеджмент – это вообще наука о повторяющихся действиях, а не о творчестве по любому вопросу. С творческим подходом у тебя, допустим, все нормально, но монотонность бизнеса вводит в скуку. При этом на фирме всегда есть люди, не слишком быстро соображающие, но готовые работать именно монотонно и надежно, – теперь я ценил бы их больше.

Десятое. И еще я бы не заморачивался по поводу этой замечательной системы сбалансированных показателей. Не тратил бы на ее внедрение так много времени. Только не спрашивайте – почему, это трудно объяснить.