Михаил Вейсберг: В главных ролях

Михаил Вейсберг, консультант

 

Мне всегда интересно в каждой новой фирме опять обнаружить, что «офис – театр, а менеджеры в нем – актеры». Людей, которые играют на офисной сцене роли «старательного», «важного», «простачка», «специалиста», видно сразу. Любопытно, что набор ролей у подчиненных всегда богаче, чем у руководителя. Руководители в офисах ведут себя одинаково, будто они отобраны некой инстанцией по стандартным лекалам и теперь разосланы руководить в разные места.

 

Но если понаблюдать за одаренным успешным человеком, то видно, что на совещаниях он один, а в индивидуальных разговорах – другой. В лаборатории, со спецами-аналитиками, он вникает и умничает, в обладминистрации – озабоченно хмурится, переживает за страну, а с грузчиками на складе может и матюкнуться. Иногда он, сам не замечая, демонстрирует такой «ассортимент» поведений в разных ситуациях, что хоть учебный фильм снимай. Такая «ролевая гибкость» заметно облегчает ему решение текущих проблем… Он остается хозяином ситуации, сам решая, в какой роли ему сейчас удобнее «выступить», чтобы получить нужный результат.

 

 

Критик – не такая комфортная роль, как Мечтатель, но многие руководители получают удовольствие именно от нее. Скорее всего, ими двигает понимание той пользы, которую их критика принесет фирме.

 

Директор в роли Критика хочет избежать проблем при реализации проекта. Ему важно подтвердить качество той идеи, которую теперь организация собирается реализовать. Он еще раз придирчиво расспрашивает тех, кто вместе с ним принимал участие в формировании плана, отстраненным взглядом смотрит на свои же идеи, сформулированные накануне в роли Мечтателя. Теперь он оценивает их с позиции клиентов компании, ему важно понять: как воспримет это рынок, что именно может не понравиться потенциальным покупателям. Он спрашивает себя и коллег: правильно ли мы оценили потребности рынка? Действительно ли для этих покупателей это так важно? Согласятся ли они платить за наши новинки? А что если их устроит более простой и стандартный продукт?

Вопрос «А что если?» очень важный инструмент для Критика. Он спрашивает: «А что если не удастся отладить эту технологию? А что если конкуренты отреагируют очень активно?» Ему важно выявить подводные камни, то, что не бросилось в глаза сразу.

 

Критик уверен, что никогда не поздно изменить план на более реальный и выполнимый. Он хочет гарантий, что план не испортит тот позитив, который есть на фирме сейчас. Он говорит о том, чем хороша сегодняшняя ситуация и что мы не можем поставить эти успехи компании под удар.

 

Критик без сотрудничества с Мечтателем оказывается просто «вредителем». Он ворчит, он не предлагает ничего взамен раскритикованных идей, он навязывает свои критерии оценки ситуации, не пытаясь вникнуть в логику и аргументы другой стороны.

 

В итоге – если руководитель становится слишком рьяным Критиком, то хорошая идея гибнет на корню. Если же, наоборот, он выступает в роли Мечтателя, а неудачливым критиком является кто-то другой из офиса, то директор может и настоять на реализации своего плана. Но без конструктивного критического взгляда и доработки идеи возрастает риск ее неудачного воплощения.

 

Внутренний неконтролируемый критик способен сковать директора по рукам и ногам, не дать двигаться вперед. Состояние нерешительности, – если и Критик, и Мечтатель – одно и то же лицо: когда хочется осуществить задуманное, но страшно рискнуть, – очень неприятная ситуация для руководителя. От него ждут решений, действий. А его внутренний конфликт приводит к ступору сначала его лично, а позже – и всю фирму. 

На самом деле, организовать сотрудничество критика и мечтателя не так уж сложно. Критик не должен демотивировать. Он не гасит идею, а позитивно рассматривает ее и указывает на слабые стороны, помогает доработать.

 

Но и от Мечтателя ждут заинтересованного подхода. Критик, беря на себя функцию рецензента проекта, рассчитывает, что от него не отмахнутся, а спросят: «Как мы могли бы устранить упущенное в плане?» Мечтатель, получив важные замечания, снова углубляется в свою картинку завтрашней ситуации, ищет решение. Вот, кажется, он знает вариант и говорит Критику: «Возможным решением могло бы стать…» А тот после исправлений и учета его замечаний продолжает подсказывать, говорит о том, что еще не учтено. Дорабатывая план, нужно сделать несколько таких циклов, отталкиваясь от замечаний Критика. Каждый раз будут приниматься решения: как устранить замечания? И после каждого цикла проект будет становиться более жизненным, шансы на его воплощение будут возрастать.

 

Руководители, которые освоили такой подход к разработке планов, могут у себя в кабинете создать две специальные зоны. Например, в кресле у окна – работаю в роли Мечтателя, а за столом – в роли Критика. Не удивительно, что им проще рассмотреть идею под разным углом зрения и реализуемые ими проекты более результативны.

 

Приходилось сталкиваться и с директорами, которые считали неэтичным критиковать подчиненных. Хвалить хвалили, а от роли Критика своих сотрудников отлынивали деликатно. Да еще и ставили это себе в заслугу, мол, у нас на фирме хороший климат, мы ценим людей и все такое. На самом деле – и психологи это хорошо знают – и похвала, и критика воспринимается подчиненными как разновидности «психологической ласки» руководителя. Сотруднику важно получить обратную связь, понять, что директор следит за его действиями и не безразличен к результатам. То есть люди благодарны и за критику, воспринимая ее как внимание к себе и помощь от руководителя в совершенствовании работы.

 

 

На стратеге – нет наполеоновской треуголки. Но и его несложно опознать в офисе после 10 минут разговора. Он охотно говорит о тенденциях, целях и приоритетах. И все это в контексте следующего года, этот год стратегу уже не интересен.

 

Фраза «это не ко мне, я – стратег» довольно долго звучала в офисах как анекдот. На пустых рынках роль стратега была не нужна. Выглядела нелепо. Какая стратегия, когда просто нужно быстро завозить дефицитные товары, а дальше – все разметут. На пустых рынках каждый был стратегом, стратегии были понятны. Теперь, когда и дефицита нет, и ниши заняты – польза правильных решений на перспективу стала более очевидной и стратегические таланты руководства ценятся больше. Нам уже понятнее, что стратегия – это вполне практичная вещь.

Руководитель в роли стратега организовывает анализ сегодняшней ситуации компании и дискуссию о целях: где мы хотим быть завтра? Какие задачи можем поставить перед собой? Когда цель проговорена, можно создавать план ее достижения. И, наконец, роль стратега предполагает проявление воли – для организации людей на выполнение стратегии. 

 

Стратег анализирует не только то, что происходит на фирме, но и внешнюю среду. Результаты работы компании обсуждают все, тут не нужно быть стратегом. Правда, сосредотачиваются на финансовых показателях и упускают рост квалификации людей, понятность бизнес-процессов и т. д. А стратег, вдобавок к этому, любит обсуждать отраслевые тенденции, он замучил своих маркетологов требованием новых материалов, статистики, информации об основных игроках. Раньше он анализировал отрасль сам, просто наблюдая за тем, что происходит у клиентов, у основных конкурентов. Теперь ему хочется знать прогнозы, просчитывать действия на год-два вперед. При случае он выспрашивает у всех – а что, на их взгляд, происходит на рынке, что будет завтра. Правильно увиденное завтра – основа его стратегических решений.

 

Стратег приучает сотрудников пользоваться инструментами анализа, пусть самыми простыми – матрица BCG, SWOT. Стратег ценит ключевые компетенции организации. Он лучше других видит – за счет чего фирма добивается успеха. И строит свои планы вокруг этих сильных сторон компании.

Он любит раз в несколько лет переделать структуру организации. Первый раз это пришлось сделать «по факту», когда реальные связи в офисе начали сильно отличаться от того, что было на схеме. Но организация развивается, а главное, меняются стратегии, приоритеты. И вот отдел продаж становится на какое-то время главным (вместо отдела закупок или производства). А еще через два года, в новой схеме – главным оказывается маркетинг. Стратег постепенно приучает всех к новому взгляду. А смена оргструктуры еще один сигнал для всей организации: «У нас опять все меняется, мы не стоим на месте». 

 

С людьми, от которых сейчас многое зависит, он возится больше, выступает в роли наставника, тренера. Радостно продвигает тех, у кого получается новый подход, показательно поощряет новых «энтузиастов» стратегии. Стратег поощряет людей не за усилия, а за результаты. И не за всякие результаты, а за те, которые приближают к оговоренной стратегической цели.

 

Он не любит распыляться. Наоборот, любит фокусироваться на одной задаче, делать прорыв, закреплять результаты и только после двигаться дальше. Если у него нет решения – он выжидает, как бы медлит. Стратег читал Тарасова, цитирует китайские стратагемы, но не спешит применять всякие модные штучки. Скорее эти разговоры – для создания стратегического контекста в офисе, моды на стратегический подход.

Он старается не делать того, что могут сделать другие. Старается не делать того, что не ведет к стратегическим целям. Был момент, когда он увлекся тайм‑менеджментом и ключевых сотрудников втянул в это. Теперь у него есть список среднесрочных задач. Планируя работу на ближайшую неделю-две в аутлуке, он заглядывает в этот список и сверяется – приблизится ли он в это время к решению самых важных задач? Не отвлекают ли его на что-то якобы срочное? Это становится приятным занятием: четко видеть, как текущие дела приближают тебя к выполнению намеченного.

 

Главное, что знает стратег: он – хозяин этого списка, а не наоборот. То есть к списку можно возвращаться и корректировать его по‑хозяйски, повышая свою сфокусированность и эффективность. Отдельная приятная процедура – просматривание списка выполненных задач. Это может взволновать стратега не хуже секса.

Тушит ли стратег пожары? Обычно он их предугадывает, опережает. Если возникает «пожарная» кризисная ситуация, то стратег смотрит на нее гибко, допускает разные варианты развития событий. Он задает сотрудникам много вопросов, получает информацию от спецов, побуждает их сформулировать альтернативные решения. Когда у него есть несколько вариантов решений, он выявляет реакцию ключевых людей. Постепенно выявляется согласованный вариант, который все охотно будут выполнять.

 

Важно при этом, что стратег готов и к корректировке стратегии. Он отслеживает проблемные зоны и обсуждает новые идеи в узком кругу. Соглашается на мелкие шаги, которые помогают проверить догадки и дают более удобную позицию. Убеждает топов, что так будет лучше, и – дает команду.

 

 

«Папой» или «мамой» в недавно созданной компании руководитель становится автоматически. Уж очень такая фирма напоминает семью. Все здесь на виду, могут и сидеть в одной комнате, едят вместе, в туалет ходят по очереди. Все обо всех известно, включая школьные проблемы детей. Так как функциональных инструкций, регламентов, прописанных бизнес-процессов еще нет, то все – универсальные солдаты, при «непонятке» делают так, как говорит директор. Задача выживания сплачивает людей.

 

Если неожиданно на станцию пришел груз и фирме грозят штрафы за простой вагона, то офис на день закроют и все будут героически заниматься разгрузкой. Если не хватает денег при выдаче зарплаты, то «папа» распорядится, чтобы в первую очередь выдали тем, у кого дети. А сам зарплату не возьмет, потерпит.

 

Руководитель часто занят тем, что учит сотрудников или помогает тем, кто послабее, справиться с задачами. К нему охотно «забегают» посоветоваться. Принимать решения он предпочитает коллективно. Например, «папа» собирает всех и говорит: «Есть предложение со следующего месяца… Какие будут идеи?» 

 

Все бы хорошо, но иногда забота о микроклимате начинает подменять заботу о результатах компании. Результаты «маме» тоже хотелось бы иметь, но ей трудно строго спросить о них с хорошего, «нашего» человека. Он же старался, но не получилось. Теперь вон сидит такой расстроенный, надо бы его утешить…

 

Между тем фирма растет, сотрудников становится все больше, семья разрастается и разъезжается по кабинетам, разным площадкам, филиалам. Все чаще выясняется, что подчиненные не могут договориться между собой и прибегают к директору как посреднику. «Мама» умеет всех помирить и договориться, но все висит на таких тонких ниточках личных отношений, что вырваться в отпуск у такой начальницы никак не выходит…

 

Роль, помогавшая выжить на первых этапах жизни фирмы, теперь все чаще мешает, становится «обязательной» для начальника. В другом виде сотрудники его уже не воспринимают, удивляются или обижаются. Очень важно самому решать – когда я «папа», а когда нет. Не позволять сотрудникам вести себя как дети в момент, когда им это выгодно. Оставаться режиссером на офисной площадке, а не исполнителем чужой пьесы.

 

(Продолжение темы – в следующем номере).