Михаил Ходоровский - 20.12.2010

Главная номинация премии «Человек года» — единственная, где победителя определяет редакция «Делового квартала». Выбор 2010 г. — Михаил Ходоровский, генеральный директор Группы Синара. Профессор в большом бизнесе, он отрицает личные заслуги в общем деле. Поэтому выбор был сделан по результатам бизнеса.

Методика определения победителей премии «Человек года»
«ДК» определял победителей премии «Человек года» путем экспертного и интернет-голосования среди бизнес-сообщества Екатеринбурга. В начале ноября редакцией «ДК» был сформирован лонг-лист по 9 номинациям: промышленность, финансы, недвижимость, информационные технологии, ритейл, автобизнес, бизнес-услуги, культура, политика. На его основе были составлены анкеты для голосования. Оценивать кандидатов нужно было по трем критериям — успешность реализованных проектов, новаторство, влияние на отрасль — по пятибалльной шкале. Анкеты были разосланы партнером проекта, компанией «Урал Рисеч», по отраслевым экспертам: руководителям екатеринбургских компаний, собственникам, топ-менеджерам. Многие из экспертов также являлись участниками лонг-листа. Каждый голосовавший мог дополнить список кандидатов, вписав и проголосовав за одну персону. За себя голосовать было нельзя. В результате экспертного опроса были сформированы шорт-листы из 5 номинантов на премию, и по сумме баллов были выбраны победители. Голосовать за кандидатов в номинации «Политика» было предложено всем экспертам. Голосование в номинации «Культура» проходило на портале dk.ru. Следует добавить, что к числу анкет, заполненных экспертами «ДК», добавили анкеты, заполненные авторизованными пользователями портала dk.ru. Однако вес этим анкетам при подсчете голосов был присвоен минимальный — 10%.
Победителя во внеотраслевой номинации «Человек года» выбирала редакция «ДК». Выбирая, мы видели, какую ответственность берет на себя человек и какое влияние оказывает на экономику региона. Его проекты, его стиль управления, его авторитет в деловом сообществе. Но прежде всего «Человек года» — это личность, чьи взгляды на жизнь и развитие общества мы разделяем. Такому принципу мы намерены следовать и дальше при подготовке этой премии.

Отрицатель культа личности
В 2010 г. Группа Синара завершила свой самый крупный и амбициозный на сегодня проект — создала в Верхней Пышме совместное предприятие с немецким концерном Siemens. Мало кто верил, вспоминает Михаил Ходоровский, что на базе полуразрушенной промышленной площадки можно создать серийное производство инновационных для России электровозов, заключить долгосрочный контракт с РЖД на их поставку (сегодня объем заказов до 2016 г. составляет более 65 млрд руб.) и, главное, организовать кооперацию предприятий различных отраслей промышленности. В первом локомотиве «Синара» (серии 2ЭС6) используется 80% разработок, ранее не применявшихся в оте­чественном машиностроении. Для парка РЖД, изношенного на 70-80%, такая техника — шаг вперед. Но на момент старта в этом проекте Группу Синара как серьезного игрока на рынке не воспринимали — не было опыта. Очевидно, группе для развития в высокотехнологичной отрасли потребовалась сильная составляющая концепта, а получить ее можно было только в парт­нерстве с грандом транспортного машиностроения. Около двух лет назад группа начала переговоры с концерном Siemens. «Это была сложная сделка, и переговоры шли непросто», — отмечает г-н Ходоровский. Впрочем, сотрудничество изначально было поддержано на высоком уровне, к примеру, трехстороннее соглашение об организации российско-германского СП подписывали в Мюнхене в присутствии президента России Дмитрия Медведева и канцлера Германии Ангелы Меркель.
В Синаре очень четко зонирована ответственность, подчеркивает Михаил Ходоровский. Его собственная роль — выполнение планов, которые ставит перед группой совет директоров. В рамках общей стратегии г-н Ходоровский следит за достижением промежуточных целей, выстраивает сам процесс организационно и на этом поле обладает самыми широкими полномочиями.
Экскурсию по Центральному стадиону в Екатеринбурге для российского вице-премьера Александра Жукова Михаил Ходоровский проводил сам. Владимиру Путину, дважды за последний год посетившему завод «Уральские локомотивы», производство показывал президент Группы Синара Дмитрий Пумпянский. И контракт на поставку асинхронных электровозов «Гранит» подписывал тоже он с президентом РЖД Владимиром Якуниным. Кстати, в ходе последнего, ноябрьского, визита г-на Путина ему продемонстрировали уже первый образец совместно произведенного с Siemens локомотива «Гранит» (серии 2ЭС10). Чтобы понять масштабы, можно сопоставить объявленную сумму контрактов до 2016 г. по электровозам — 65 млрд руб. — с выручкой всей группы. В 2009 г. она составила 16,99 млрд руб. В принципе ясно, почему г-н Ходоровский называет партнерство с Siemens самым значимым на сегодня проектом. Но Синара уже готовится к будущему — есть все шансы наладить выпуск скоростных электропоездов «Ласточка», начинается разработка инновационных моделей тепловозов в «Сколково». Или — в другой приоритетной сфере, девелопменте, — в Екатеринбурге компания заявила о намерении построить за полгода первую очередь нового международного выставочного центра площадью 94 тыс. кв. м.
Распределение полномочий и ответственности на всех уровнях — следствие принятой в Группе Синара системы корпоративного управления. На эту тему доктор экономических наук Михаил Ходоровский может говорить часами. По его определению, корпоративное управление — это объективная защита бизнеса от субъективных ошибок, и в Группе Синара главной ее проверкой стал кризис 2008 г. Тогда г-н Ходоровский возглавил компанию после двенадцати лет, отданных развитию СКБ-банка. «Кризис показал, что мы по большому счету все делали правильно», — считает он.
При корпоративном управлении влияние личности на бизнес минимально — жесткой дисциплине подчиняются все, включая руководство компании. Именно потому, что общие правила игры приняли все, результаты Группы Синара не единичны, а системны, подчеркивает Михаил Ходоровский. Его собственное кредо — воспринимать свою работу как элемент общего устройства бизнеса — в это прокрустово ложе вполне укладывается. О скучноватой теме бюджетирования процессов, внутрикорпоративных коммуникаций и распределения полномочий он говорит детально и даже захватывающе. По отзывам бывших студентов, г-н Ходоровский, который до сих пор возглавляет созданную им в УГТУ-УПИ кафедру банковского дела, и преподает так — обстоятельно, подробно, с примерами из жизни. Очевидно, и работу в команде г-на Пумпянского он, металлург по образованию, ученый-финансист, выбирал по сходству ценностей. «Я оцениваю себя по результатам, которых достигает компания, и не вижу здесь никакого противоречия», — сформулировал Михаил Ходоровский в одной из бесед с «ДК».
Группа Синара, как и ее гендиректор, в свое время сознательно закрепилась на Урале. Дело не только в том, где платить налоги. Региональная прописка — отличный аргумент в диалоге с местной властью, но есть и более продуктивные способы общения. Группа очень редко отказывается, когда власть предлагает ей партнерство, в том числе когда нужно кого-то спасать или работать аврально. Так было с реконструкцией Центрального стадиона в Екатеринбурге — ею Синара занялась накануне кризиса, и со Свердловским Губернским банком (СГБ), с инициативой санации которого в 2008 г. выступил Эдуард Россель (в тот момент губернатор Свердловской области). При выборе проекта Группа Синара руководствуется одним правилом — заходить в любые бизнесы, предполагающие развитие. Но не проблема из бизнеса и выйти. «Группа Синара действует на рынке как инвесткомпания. Мы заходим в бизнес, доводим предприятие до наших стандартов, упаковываем его по всем правилам и вполне можем продать», — описывает процесс г-н Ходоровский.
Следуя этому принципу, в 2010 г. Группа Синара объявила об освобождении от части агропромышленных активов. Свинокомплекс в Полевском и Каменск-Уральский мясокомбинат выставили на продажу — активы нашли нового владельца буквально за пару месяцев. Свердловский Губернский банк тоже не вписался, но по другим причинам. Говоря о них, Михаил Ходоровский слегка замыкается и излагает кратко: в 2008-м думать нужно было быстро. Банк выносили вкладчики, счет шел на дни, поэтому оценку бизнеса провели недостаточно глубоко. Какое-то время группа считала, что разрывы в экономике СГБ некритичны, а осознав, что потери слишком велики, от планов присоединить его к СКБ-банку она отказалась. Прибыль в этом случае получить не удалось, однако был приобретен ценный антикризисный опыт работы.
Единственное, по г-ну Ходоровскому, где права на ошибку нет, — это ключевые решения. Как, истратив миллионы на консультантов (в случае с Синарой — на Roland Berger) и сотни человеко-часов — на выстраивание структуры бизнеса, понять, что траты не были напрасны? Гендиректор Синары указывает на важнейшие точки — создать реальный, а не декоративный совет директоров и работающие при нем — на самом деле работающие — профильные комитеты, развести планирование по уровням (стратегическое, текущее и оперативное), жестко и регулярно бюджетировать процессы. Инструменты для этих целей все те же — распределение полномочий, адекватный информационный обмен между управленческими уровнями и корпоративная дисциплина, уравновешенная системой мотивации персонала. Такой объемный, научный подход к прикладной модернизации. Нельзя требовать от рабочих продукции высокого качества, если условия их труда оставлять архаичными. Нельзя построить компанию, ориентированную на передовые технологии, но соответствующую международным стандартам лишь частично. Модернизация — и связанные с ней выгоды для бизнеса — возможна только в комплексе.

Михаил Ходоровский
Родился 13 декабря 1952 г.
Образование: в 1975 г. окончил металлургический факультет Челябинского политехнического института; в 1981 г. — аспирантуру УПИ.
Наука и карьера: в декабре 1991 г. защитил диссертацию на соискание ученой степени доктора экономических наук; с июня 1992 г. — профессор кафедры «Экономика и организация предприятий черной металлургии»; в сентябре 1994 г. организовал кафедру «Банковское дело» в УГТУ-УПИ, которую возглавляет до настоящего времени (на сегодня на кафедре подготовлено свыше 500 дипломированных банковских специалистов); с июня 1996 г. работает в СКБ-банке — в декабре 2000 г. возглавил банк, а в мае 2006 г. избран председателем совета директоров; в ноябре 2008 г. назначен генеральным директором Группы Синара; с 2008 г. — заместитель председателя совета Ассоциации региональных банков России (Ассоциация «Россия»).
Автор более 80 научных работ. Удостоен звания «Заслуженный экономист Российской Федерации».
Семья: женат, двое дочерей.

Топ-5 номинантов премии «Человек года в информационных технологиях»
Павел Браславский директор представительства «Яндекс»
Александр Давыдов председатель совета директоров NAUMEN
Алексей Костарев генеральный директор компании i-Jet Media
Дмитрий Мраморов генеральный директор компании «СКБ Контур»
Евгений Шароварин председатель совета директоров компании АСК

IT-рынок Екатеринбурга всегда развивался наособицу. Сильная промышленность, генерирующая поток заказов на системную интеграцию, и хорошая научно-практическая школа превратили город в одного из лидеров в стране. Разработка программного обеспечения не считалась достоинством уральцев, но прошедший год все изменил.
Системная интеграция тяжело переживала экономический кризис. Заметная часть прибыли компаний зависела от поставок оборудования, продажи которого сильно упали. На этом фоне софтверные компании сумели увеличить обороты. «СКБ Контур» окончательно утвердился в статусе федерального разработчика ПО и вышел за пределы специализации — бухгалтерского софта. Сразу несколько проектов компании стартовали на всю страну и получили признание не только пользователей, но и сторонних разработчиков. В планах компании — стать не просто производителем и продавцом успешных сервисов для бизнеса, а каналом продаж для разработок партнеров.
Другой суперуспешный проект создания канала продаж в IT-отрасли — компания i-Jet Media, которая за последние два года развилась в одного из самых заметных в мире разработчиков и издателей игр для социальных сетей. Она увеличила оборот в 40 раз и продолжает бурно расти. Алексей Костарев, совладелец и генеральный продюсер i-Jet Media, уже вошел в число финалистов престижной американской премии Mashable Awards.
Уральские веб-студии начали активное продвижение на московский рынок. Интернет-разработки в Екатеринбурге заказывают «Яндекс», Microsoft, «МегаФон» и федеральные органы власти.
Профильное министерство информационных технологий вместе с УрФУ и крупными IТ-компаниями решили подстегнуть процесс формирования софтверной отрасли и создали новое некоммерческое парт­нерство «Уральский ИТ-кластер». Цель — в ближайшие годы увеличить обороты от разработки ПО в десять раз. Эти планы не беспочвенны. В 2010 г. в регионе появилось несколько новых проектов, которые могут стать успешными не только на российском, но и на международном рынке: DataLite, «Эльба», SkyDNS, «Сделки24», OnWebinar, «РЦ Онлайн».
В Екатеринбурге одна из сильнейших школ программирования — команда УрГУ стабильно прорывается в финал мировых чемпионатов по спортивному программированию, у нас проходят крупнейшие российские соревнования по информационной безопасности RuCTF. Практически в любой крупной IТ-компании страны есть своя екатеринбургская «диаспора», а в штаб-квартире того же Microsoft в Редмонде работает несколько десятков выпускников свердловских вузов. 2010-й войдет в историю свердловской IТ-отрасли как год, когда уральский софт двинулся завоевывать мир.
Александр Далинский

Алексей Костарев
До лета Алексей Костарев уехал в Америку. Полтора года назад он открыл офис в Саннивэйл, Калифорния, и теперь мотается между «Силиконовой долиной» и Нью-Йорком. Цель — продать 25% бизнеса i-Jet Media стратегическому инвестору. Свою компанию он оценивает в $100 млн и утверждает, что способен довести капитализацию до $1 млрд. IT-аналитики в принципе соглашаются с сегодняшней ценой компании, кто-то говорит, что она стоит больше, кто-то — что меньше: плюс-минус $40 млн. Средства нужны для развития, в частности для покупки команд разработчиков в разных странах.
i-Jet Media прославилась в 2009 г., когда выпустила в российские социальные сети игру «Счастливый фермер». Это китайский продукт, адаптированный для российского пользователя. Г-н Костарев изменил бизнес-модель и быстро прокачал систему дистрибуции, внедрив возможность пользователям (первыми площадками стали Vkontakte.ru, Odnoklassniki.ru) приглашать в игру друзей и соревноваться с ними. Принцип прост: играть можно бесплатно, но, если хочется быстро побеждать, можно покупать дополнительные опции за деньги. В пике среднемесячный чек составлял 100 руб., платило порядка 10% пользователей. Продукт получил приз «Google Тренд» как лучшая игра 2009 г.
Меньше чем за год «Счастливый фермер» набрал аудиторию около 10 млн человек и заработал $20 млн. Правда, половину выручки получили социальные сети, а 25% — разработчик игры. Сперва доходы от «Фермера» составляли 90% в выручке i-Jet Media, а сейчас — всего 5%, утверждает Алексей Костарев. В портфеле компании порядка 40 игр, которые интегрированы в 19 социальных сетей России, Украины, Польши, Германии, Финляндии, Эстонии, Франции. Сегодня в играх i-Jet Media зарегистрировано 60 млн пользователей, 8 млн — играют ежедневно. Львиная доля игр — продукты сторонних разработчиков: азиатских и западных. Последнее достижение — стратегическое парт­нерство с разработчиком Playdom: эта компания делит мировое лидерство на рынке социгр с Playfish и Zynga.
К слову, сейчас статус-сообщение г-на Костарева в коммуникаторе Skype гласит: «Победа над Зингой близка!!!», на фотке-аватаре сам Алексей почему-то в офицерской форме, опирается рукой о кирпичный бруствер, позади — российский флаг. Правда, недавно надпись менялась на «Мы лучшие. Жду свою семью. Глебу делают визу». Глеб — младший из троих детей г-на Костарева. Очевидно, когда семья объединилась в Калифорнии, конкурентный слоган вернулся на место. Zynga сегодня один из основных соперников i-Jet Media. Большинство продуктов американского разработчика представлены в крупнейших соцсетях мира, причем основной канал — Facebook. По мнению Алексея Костарева, у Zynga есть два стратегических просчета. Во-первых, они сделали слишком большую ставку на соцсети-лидеры и не диверсифицируют дистрибуцию, во-вторых, компания не издает сторонних разработчиков, работает только на своих продуктах. Сам г-н Костарев утверждает, что с компаниями, чьи игры издает i-Jet Media, он не конкурирует и готов отказываться от брендирования продуктов в их пользу. Для Алексея Костарева важна лишь аудитория, которую собирают игры, и ее многократный рост. Для этого он и ездит по странам, договариваясь с локальными соцсетями об интеграции. «Безусловно, мы ставим свои игры и в Facebook, однако понимаем, что, если он враз поменяет условия в свою пользу, наш бизнес не рухнет. В мире 126 заметных соцсетей, и скоро мы будем в каждой из них. Диверсификация — одно из наших основных преимуществ, и я уверен, что в ближайшие десять лет ни число каналов, ни число пользователей не уменьшится», — резюмирует г-н Костарев.

До лета Алексей Костарев уехал в Америку. Полтора года назад он открыл офис в Саннивэйл, Калифорния, и теперь мотается между «Силиконовой долиной» и Нью-Йорком. Цель — продать 25% бизнеса i-Jet Media стратегическому инвестору. Свою компанию он оценивает в $100 млн и утверждает, что способен довести капитализацию до $1 млрд. IT-аналитики в принципе соглашаются с сегодняшней ценой компании, кто-то говорит, что она стоит больше, кто-то — что меньше: плюс-минус $40 млн. Средства нужны для развития, в частности для покупки команд разработчиков в разных странах.
i-Jet Media прославилась в 2009 г., когда выпустила в российские социальные сети игру «Счастливый фермер». Это китайский продукт, адаптированный для российского пользователя. Г-н Костарев изменил бизнес-модель и быстро прокачал систему дистрибуции, внедрив возможность пользователям (первой площадкой стал Vkontakte.ru, через год появились Odnoklassniki.ru) приглашать в игру друзей и соревноваться с ними. Принцип прост: играть можно бесплатно, но, если хочется быстро побеждать, можно покупать дополнительные опции за деньги. В пике среднемесячный чек составлял 100 руб., платило порядка 10% пользователей. Продукт получил приз «Google Тренд» как лучшая игра 2009 г.
Меньше чем за год «Счастливый фермер» набрал аудиторию около 10 млн человек и заработал $20 млн. Правда, половину выручки получили социальные сети, а 25% — разработчик игры. Сперва доходы от «Фермера» составляли 90% в выручке i-Jet Media, а сейчас — всего 5%, утверждает Алексей Костарев. В портфеле компании порядка 70 игр, которые интегрированы в 27 социальных сетей России, Украины, Польши, Германии, Финляндии, Эстонии, Франции. Сегодня в играх i-Jet Media зарегистрировано 70 млн пользователей, 15,5 млн — играют ежемесячно. Львиная доля игр — продукты сторонних разработчиков: азиатских и западных. Последнее достижение — стратегическое парт­нерство с разработчиком Playdom: эта компания делит мировое лидерство на рынке социгр с Playfish и Zynga.
К слову, сейчас статус-сообщение г-на Костарева в коммуникаторе Skype гласит: «Победа над Зингой близка!!!», на фотке-аватаре сам Алексей почему-то в форме китайского офицера, опирается на Великую китайскую стену. Правда, недавно надпись менялась на «Мы лучшие. Жду свою семью. Глебу делают визу». Глеб — младший из троих детей г-на Костарева. Очевидно, когда семья объединилась в Калифорнии, конкурентный слоган вернулся на место. Zynga сегодня один из основных соперников i-Jet Media. Все продукты американского разработчика представлены только в одной соцсети — в Facebook. По мнению Алексея Костарева, у Zynga есть два стратегических просчета. Во-первых, они сделали слишком большую ставку на один канал размещения (Facebook) и e них не получается диверсифицировать дистрибуцию, во-вторых, компания не издает сторонних разработчиков, работает только на своих продуктах. Сам г-н Костарев утверждает, что с компаниями, чьи игры издает i-Jet Media, он не конкурирует и готов отказываться от брендирования продуктов в их пользу. Для Алексея Костарева важна лишь аудитория, которую собирают игры, и ее многократный рост. Для этого он и ездит по странам, договариваясь с локальными соцсетями об интеграции. «Безусловно, мы ставим свои игры и в Facebook, однако понимаем, что, если он враз поменяет условия в свою пользу, наш бизнес не рухнет. В мире 126 заметных соцсетей, и скоро мы будем в каждой из них. Диверсификация — одно из наших основных преимуществ, и я уверен, что в ближайшие десять лет ни число каналов, ни число пользователей не уменьшится», — резюмирует г-н Костарев.
Александр Далинский

Топ-5 номинантов премии «Человек года в сфере бизнес-услуг»
Евгений Артюх председатель НП «Уральская правовая палата», депутат областной думы Законодательного собрания Свердловской области
Аркадий Брызгалин генеральный директор компании «Налоги и финансовое право»
Андрей Ким директор Уральского регионального центра KPMG
Игорь Теущаков генеральный директор Ассоциации «Налоги России»
Евгений Шестаков генеральный директор ГК «ИНТЕЛЛЕКТ-С»

Продавцы бизнес-услуг сбились в группы
Выручка продавцов бизнес-услуг Екатеринбурга сокращалась вместе с падением оборотов их клиентов — строителей, промышленников, ритейлеров и т. д. Удержаться смогли те, кто либо сам нарастил ассортимент предлагаемых услуг, либо договорился с коллегами-смежниками о совместной работе.
Аудиторы потеряли в кризис 15-20% оборотов. Бизнес-консультанты — 25%. Юристы — 10%. Их клиенты сильно сократили свои бюджеты и начали требовать в разы больше услуг за меньшие деньги.
Стоимость проектов по корпоративному консалтингу в Екатеринбурге снизилась вдвое. Выручка аудиторов в расчете на одного специалиста сократилась почти на 50%. А комиссия агентств по подбору персонала упала с 25 до 15% от годового дохода найденных ими работников.
В этих условиях игроки рынка увольняли сотрудников и наращивали спектр услуг за счет новых альянсов. Так, одна из крупнейших бизнес-школ Екатеринбурга «Центр Бизнес-Образования» (ЦБО) и московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» подписали соглашение о сотрудничестве, по которому москвичи отдали ЦБО представительские функции на территории Свердловской области.
Компании по подбору персонала снова объединились в Ассоциацию рекрутинговых агентств Урала (АРАУ). Организацию возродили весной 2010 г. «В свое время АРАУ создавалась как реакция на кризис 1998 г., главные задачи сейчас — способствовать коммуникации различных участников рынка труда, совместно доносить до клиентов преимущества сотрудничества с агентствами», — прокомментировала Юлия Аверина, директор кадрового агентства «Метрополис».
Юридическое агентство «ЮС КОГЕНС» объединилось с консалтинговой компанией «Система». Один из управляющих партнеров «ЮС КОГЕНС» Мария Малыщук продала «Системе» свою долю в уставном капитале (порядка 30%), покинув юридический бизнес.
А компания «ЭНСО» подписала договор с международной фирмой Salans о совместной работе на Урале. «Открывать офис с нуля — занятие трудоемкое, проще найти юридическую фирму, которая имеет связи с местным бизнесом и политической властью», — пояснил Глен Колини, партнер Salans.
В итоге крупнейшие поставщики бизнес-услуг удержались на рынке без существенных потерь. Уже с середины года все они начали говорить о восстановлении спроса и росте прибылей.
Даже в сегменте подбора персонала, наглухо замороженном в конце 2008 — начале 2009 г., наметился существенный рост. По оценкам самих рекрутеров, до конца года их рынок прирастет на 30-40%. «В 2010 г. произошла активизация компаний всех сегментов бизнеса в плане расширения штата сотрудников. Мы снова наблюдаем дефицит квалифицированных специалистов», — рассказала Лариса Богданова, директор кадрового агентства IBC Human Resources.

Один против адвокатского лобби
Министерство юстиции РФ готовит масштабную реформу, которая кардинально сменит расклад сил на юридическом рынке страны. Ведомство разрабатывает поправки в закон об адвокатской деятельности, по которым частных юристов, не аккредитованных при Мин­юсте, могут лишить права представлять интересы клиентов в судах.
Реформу поддерживают адвокаты-лоббисты: Михаил Барщевский, полномочный представитель правительства РФ в Конституционном Суде, Павел Астахов, уполномоченный по правам ребенка при президенте РФ, Генри Резник, президент Адвокатской палаты Москвы и др.
По логике инициаторов поправок новые изменения в законодательстве отстранят непрофессионалов от юридической сферы. В министерстве уверены — хороший правозащитник в состоянии получить статус адвоката. А тем, кому это не удастся, в судах делать нечего.
Сами частные юристы рассказывают о других последствиях. По разным оценкам, они сейчас контролируют 70-90% всего юридического рынка страны. И лишь 10-30% остается адвокатам. Причина, по мнению юристов, в том, что адвокатура не в состоянии обслуживать интересы бизнеса и предоставлять сразу пакет услуг, который требуют корпоративные клиенты.
Аттестованный адвокат по закону не имеет права заниматься предпринимательской деятельностью. По сути, он обязан работать в одиночку и не может нанимать себе штат помощников. Но если поправки примут, именно адвокатуре достанется весь рынок.
«Для всех юридических компаний это означает либо потерю бизнеса, либо, если они все-таки решат стать адвокатами, — резкое сокращение доходов. И все мои коллеги против поправок. Но так получилось, что арбитром отрасли оказался я», — рассказывает Евгений Шестаков. Его конфликт с адвокатским лобби пока развивается в профильных СМИ.
В своих статьях г-н Шестаков утверждает: отстранение юристов от рынка приведет к коллапсу. Адвокаты, по его словам, просто не справятся с потоком судебных дел, которые сейчас ведут частные правозащитники. Вместо полной ликвидации рынка юруслуг он предлагает ввести обязательное саморегулирование, как сделали в строительной отрасли. Такое решение, убежден Евгений Шестаков, не пустит в суды непрофессионалов и мошенников, но и не приведет к резкому перераспределению сфер влияния на рынке.
Идеями г-на Шестакова уже заинтересовался Виктор Плескачевский, депутат Госдумы, разработчик закона о строительных СРО. Союз с этим парламентарием поможет транслировать позицию юристов во власть, считает Евгений Шестаков. Но этого, по его словам, мало: «К обсуждению должно подключиться все юридическое сообщество. И прежде всего влиятельные юркомпании — иностранные и московские. Пока лобби адвокатов во власти намного сильнее. И если реформа пойдет по их сценарию, все мы разоримся».
Дмитрий Шлыков

Топ-5 номинантов премии «Человек года в автобизнесе»
Анатолий Бартенев генеральный директор компании «Автобан»
Антон Бейкин генеральный директор компании «БауэрХоф»
Вадим Менаджиев генеральный директор компании «Оками Моторс»
Виктор Селиверстов генеральный директор компании «Автосан»
Павел Шестопалов генеральный директор компании «Авто Плюс»

Благодаря снижению ставок по кредитам и различным госпрограммам в этом году в России будет продано 1,76 млн автомобилей против 1,37 млн в 2009 г. Уже сейчас на самые популярные марки очередь, но до докризисного уровня еще далеко — минимум два года рынок будет находиться ниже.
Вместе с увеличением спроса вновь начала расти средняя стоимость продаваемых автомобилей. Если в 2009 г., по данным агентства «АВТОСТАТ», она равнялась $18 тыс., то в 2010 г. — $22,6 тыс. Таким образом, объем российского рынка составит примерно $39,8 млрд против $24,7 млрд в 2009 г.
В Екатеринбурге максимум продаж показали марки с бюджетными моделями: Daewoo (2715 шт.) и Chevrolet (2414 шт.). А Skoda (1218 шт.) и Renault (1201 шт.) смогли войти в топ-5 во многом благодаря своим российским заводам, расположенным в Калуге и Москве.
В этом году серьезную поддержку авторынку оказали госпрограммы. Например, по состоянию на середину сентября в России было принято 238 тыс. заявок и выдано 108 тыс. льготных автокредитов. Также продажи стимулировала программа по утилизации автомобилей. К середине ноября в Екатеринбурге выдано 4182 сертификата и уже продано 2982 автомобиля. По экспертным оценкам, около 80% выданных документов используются для покупки ВАЗов. Благодаря этому продажи завода выросли примерно на 40%.
От госпрограмм выиграл не только Авто­ВАЗ. Определенную поддержку получили иностранные компании, имеющие собственные сборочные производства в России. В 2010 г. местные производители впервые выпустили больше автомобилей, чем было ввезено: 58% против 42%. И доля российской сборки иномарок уже превышает 53%, 47% приходится на отечественные авто. Этот тренд будет развиваться: ведущие иностранные производители запускают разработанные для России Hyundai Solaris и седан Volkswagen Polo.
В Екатеринбурге работает 49 автосалонов — семь продают отечественные машины, 42 — иномарки. За два кризисных года закрылись четыре автоцентра. В частности, в этом году ликвидирован крупнейший дилер АвтоВАЗа — «Екатеринбург-Лада» на ул. Черняховского (в 2008 г. продал 4,5 тыс. автомобилей). Известно, что причиной банкротства стал кредит — заем оформляли на хозяйственную деятельность. На АвтоВАЗе тогда заявили, что это первый случай банкротства в дилерской сети автопроизводителя.
К 1 января 2010 г. администрация Екатеринбурга выделила 48 участков под строительство новых автосалонов, но лишь единичные компании стали возводить автоцентры. В 2010 г. в городе построено два новых автосалона — «КИА Моторс» на ул. Щербакова и «Восточный Ветер» на ул. Маневровой. Также в декабре должен появиться новый салон BMW на ул. Металлургов, а в 2011-м — Infiniti на Кольцовском тракте.
В кризис дилеры предпочитали повышать эффективность использования уже существующих площадок. Например, «Автобан-Запад» реконструировал свой центр на ул. Металлургов и открыл там салон Volkswagen. Появился второй дилер и у Land Rover — им стала компания «Урал­ФрансАвто». Напомним, что в октябре 2009 г. «Автоленд» расторг дилерский договор, объясняя это реорганизацией холдинга. С тех пор на местном рынке монополистом был автоцентр «Краснолесье». В декабре его конкурент «УралФрансАвто» откроет салон «Британия» на ул. Машинной.
Эксперты считают, что рост продаж иномарок в Екатеринбурге в следующем году составит 20-25%. Авторынок ожил.

Анатолий Бартенев
Автоцентр «Автобан-Запад», флагман своего бизнеса, Анатолий Бартенев достроил, как он утверждает, за день до начала кризиса — 19 августа 2008 г. Дальше началось падение: объемы сбыта в компании снизились на 25-30%. Г-н Бартенев считает это неплохим показателем: продажи автомобилей на Урале в 2008-2009 гг. упали в два раза. Бизнес он поддержал автосервисом. Выручка от ремонтных услуг и продажи запчастей выросла в три раза и составила в пике 65%. Кроме того, «Автобан-Запад» единственный в городе смог договориться с ГАИ, чтобы проводить техосмотр на собственной площадке.
Когда Анатолий Бартенев рассказывает о своих автоцентрах, неизменно называет их «производственными мощностями» и вообще довольно часто использует в речи разные «промышленные» термины. Говорит, что такая манера осталась с прошлой работы. До 2008 г. он возглавлял Спецавтоцентр ВАЗа, ранее был там замом по производству и обеспечению. Частный бизнес г-н Бартенев долгое время совмещал — с согласия руководства ВАЗа. «Автобан» был зарегистрирован в 1995 г. Сначала Анатолий Бартенев продавал в Екатеринбурге подер­жанные иномарки, потом покупал новые авто у российских дистрибьюторов западных брендов. На системный уровень бизнес вышел, когда ВАЗ создал СП с General Motors и начал производить Chevrolet Niva. «Автобан» стал авторизованным дилером этой марки, чуть позже присоединил Opel, а потом и всю линейку GM. Своими наставниками в автобизнесе г-н Бартенев считает Ли Якоку2 и Боба Лутца3, но сразу оговаривается, что у каждого из местных коллег есть минимум одна менеджерская находка, на которую стоит обратить внимание.
В кризисный период из обоймы GM выпали Hummer и Saab. Около года Анатолий Бартенев искал замену. Провел переговоры с шестью брендами — азиатскими, европейскими, американскими. Остановился на Volkswagen: «Мне импонирует немецкий педантизм, их правила — толстая, как «Капитал», книга, где все прописано до мелочей, в том числе и материальный интерес дилера. Все четко и понятно. Я так люблю». Реконструировав под требования Volkswagen шоу-рум, «Автобан» стал четвертым в Екатеринбурге дилером концерна.
Оперативное управление компанией г-н Бартенев передал сыновьям: генеральный директор «Автобан-Запад» — Илья (старший), автоцентром на ул. Щербакова управляет Сергей (младший). «Год я зализывал раны после кризиса. Сейчас основная моя задача — стратегия, — говорит Анатолий Бартенев. — У меня есть четкий план на пять лет. Это, конечно, не том «Капитала», но работа серьезная, нужно много успеть — аналитики предсказывают следующий кризис через пятилетку. Открытие Volkswagen — первый шаг. В следующем году мы сделаем «Автобан-Север» на ул. Бабушкина, потом автоцентр в Березовском, в 2014 г. мы стоим в планах Volkswagen на открытие автоцентра в Каменске-Уральском. Ну и есть проект, о котором я пока даже думаю с опаской, — «Автомобильная деревня» на пересечении объездной и Челябинского тракта». Площадку для проекта в 10 га уже согласовала администрация Екатеринбурга. Г-н Бартенев хочет начать стройку в 2013 г., а в итоге разместить в «Автомобильной деревне» 10-15 брендов. Если, конечно, найдет длинные деньги — инвестиции составляют 3-5 млрд руб.
Собственного автомобиля у Анатолия Бартенева нет. Он ездит на тест-драйвовых моделях, объясняя, что нельзя продавать машины, не узнав и не полюбив их: «Я сам крупный и люблю американские машины — они просторные. Сейчас езжу на Cadillac Escalade. Бывает, хочется погонять, тогда беру какой-нибудь седанчик пошустрей и никому не даю вырваться вперед ни на одном светофоре».
Александр Далинский
1 Подробнее см. ТОП-лист в «ДК» № 44 от 6 декабря 2010 г.
2 Ли Якока до 1978 г. был одним из директоров корпорации «Форд». После увольнения перешел в Chrysler, находившийся в предбанкротном состоянии, и вытянул компанию из финансового пике. Автор легендарной книги «Карьера менеджера».
3 Боб Лутц 46 лет проработал в автомобильной индустрии, в 2009 г. ушел с поста директора по производству General Motors, сохранив статус вице-председателя совета директоров. Помимо GМ работал в BMW, Ford и Chrysler.

Топ-5 номинантов премии «Человек года в недвижимости»
Ваган Авакян директор региональных проектов ГК «КомСтрин»
Валерий Ананьев генеральный директор НП «Управление строительства «Атомстройкомплекс»
Сергей Воробьев генеральный директор «Форум-групп»
Андрей Гавриловский генеральный директор БЦ «Антей»
Игорь Заводовский соучредитель Общества «Малышева-73»

Игорь Заводовский
Соучредитель Общества «Малышева-73» Игорь Заводовский в 2010 г. избавился от двух проблем, с которыми столкнулись все застройщики и девелоперы Екатеринбурга. Он сильно сократил долговую нагрузку своей компании и нашел деньги на новые проекты.
Общество «Малышева-73» Игоря Заводовского и Константина Погре-бинского — владелец самого большого в Екатеринбурге торгового центра. В крайне тяжелый для отрасли 2009 г. компания ввела в эксплуатацию третью очередь ТРЦ «Гринвич» и обогнала прежнего лидера «МЕГУ» на 25 тыс. кв. м общей площади.
Объект быстро заняли ритейлеры. И сейчас, по словам сторонних наблюдателей, проблем с наполнением у ТРЦ нет. «В городе много торговых центров, до сих пор не до конца занятых арендаторами. А у «Гринвича» другая проблема. Желающих работать на его площадях, наоборот, больше, чем свободных помещений», — комментирует Наталья Райская, специалист Комитета по товарному рынку администрации Екатеринбурга.
Но «Гринвич» прибавил Обществу «Малышева-73» долгов. Сумму незакрытого банковского займа и ставку г-н Заводов­ский не раскрывает, сообщая лишь о том, что в уходящем году кредитную нагрузку удалось сократить на треть. Деньги он выручил, продав три других объекта: Girls-маркет «ГринГо», ТЦ «Галерея Архитектор» и торговый центр на ул. Амундсена — Бардина. Общую сумму этих сделок в компании тоже держат в тайне. По сторонним оценкам, она составляет порядка 1,7 млрд руб.
Освобождение от этих активов позволило компании не просто рассчитаться по кредитам. Еще в 2007 г. Игорь Заводовский выкупил более 200 тыс. кв. м торговой недвижимости в самом центре города — приобрел ЦУМ и Пассаж. И в текущем году Общество «Малышева-73» начало активно перестраивать эти объекты. Ремонт в ЦУМе уже закончили: ему добавили немного площадей и установили внутри эскалаторы.
Планы по Пассажу куда масштабнее. Это здание г-н Заводовский намерен расширить в десять раз. По проекту к 2013 г. бывший гастроном на ул. Вайнера превратится в десятиэтажный торгово-развлекательный центр общей площадью 63,6 тыс. кв. м (сейчас — 6,5 тыс. кв. м) (см. «ДК» № 40 от 8 ноя­бря 2010 г.).
Кроме того, «Малышева-73» готовится к стройке еще одной очереди «Гринвича». Ее расположат на задворках супермаркета «Купец» в границах ул. Малышева и Куйбышева. «Нам еще непонятно, какой делать эту очередь. По итогам 2010 г. мы посмотрим, как будет работать третья очередь «Гринвича», и поймем, какие параметры закладывать. Думаю, через 2,5 года четвертая очередь будет готова», — пояснил Игорь Заводовский.

На стройку вернулись деньги
В конце прошлого года администрация Екатеринбурга объявила: в 2010 г. застройщики сдадут 750 тыс. кв. м жилья. Многие игроки рынка назвали этот прогноз слишком оптимистичным. Стройки стояли, денег не было.
Однако реальный ввод план даже перевыполнил. По уточненным данным, в этом году город прирастет на 1 млн кв. м новых квартир.
В Екатеринбурге активизировался спрос, объясняет тенденцию Рустем Галеев, исполнительный директор Уральской палаты недвижимости (УПН). По его словам, за десять месяцев текущего года в городе зарегистрировано 25,1 тыс. сделок с недвижимостью. По итогам ноября-декабря прибавится еще 5 тыс. контрактов, считает он.
Покупателей на рынок вывели банки, отмечают застройщики. Ипотека, фактически исчезнувшая во время кризиса, снова увеличивает продажи квартир. В 2010 г. кредитные учреждения области выдали 8 млрд руб. таких займов. Это на два порядка больше, чем в прошлом году, констатирует Евгений Болотин, зампредседателя Уральского банковского союза. С участием ипотечных денег в Екатеринбурге проходит не менее 40% всех сделок, добавляет г-н Галеев.
Банковские займы получили и сами застройщики. Уральский банк Сбербанка России открыл кредитные линии для «Реновы-СтройГруп» и «Атомстройкомплекса», предоставил заем на 2 млрд руб. застройщику ЖК «Университетский» — компании «Урал­обувь». А банк «Кольцо Урала», например, профинансировал стройку ЖК «Родина».
Спрос и предложение на жилищном рынке пришли в относительное равновесие, резюмируют застройщики. Продажи идут, но цена предложения практически не растет. По данным УПН, в среднем по городу квадратный метр новостройки стоит 48,9 тыс. руб. С начала года ценник увеличился лишь на 0,33%.
Но уже в 2011 г. аналитики ждут роста расценок. Его может спровоцировать спад ввода площадей. Горадминистрация, правда, рассчитывает на сохранение темпа стройки. По планам мэрии в 2011 г. в Екатеринбурге введут еще 1 млн кв. м. Но сами застройщики такой прогноз не подтверждают.
«Мы, например, построим меньше, чем планировали. В следующем году мы собирались ввести 180 тыс. кв. м. Но реально введем лишь 140 тыс. кв. м», — утверждает Валерий Ананьев, гендиректор «Атомстройкомплекса». Спад строители объясняют нехваткой земли.
В 2010 г. областная прокуратура обвинила мэрию в незаконном распределении участков под застройку и начала через суд возвращать их в муниципальную собственность (см. «ДК» № 39 от 1 ноября 2010 г.). «У строителей уже изъяли больше десяти площадок. На очереди — еще порядка 200. Все возможные суды проиграны. И сомнений в том, что участки отберут, ни у кого нет», — поясняет Вячеслав Трапезников, исполнительный директор Гильдии строителей Урала. Из-за нехватки земли в будущем году объемы ввода сократятся как минимум на 20% к уровню 2010 г., считает он.
Дефицит площадей предсказывают и в других сегментах. «К примеру, в 2011 г. в Екатеринбурге не введут ни одного торгового центра. И, как мы предполагаем, уже к концу будущего года рынок столкнется с нехваткой таких объектов», — прогнозирует Олег Китаев, зампредседателя городского комитета бытового обслуживания населения.
Похожая ситуация в складском секторе, добавляет Виктор Контеев, замглавы Екатеринбурга. По его словам, в 2010 г. в городе построили больше 40 тыс. кв. м логистических комплексов. «Но уже сейчас таких площадей недостаточно. Склады класса А, например, сформировали листы ожидания — желающих арендовать их помещения больше, чем комплексы готовы принять», — констатирует г-н Контеев.
Причина грядущего дефицита коммерческих площадей, отмечают участники рынка, — паралич строек в 2009 г. Это на руку девелоперам, сумевшим ввести свои объекты в эксплуатацию. В начале года все они жаловались на пустующие помещения и неприлично низкие ставки аренды. Но к декабрю ситуация выровнялась.
«Если в начале года коммерческие объекты были заполнены арендаторами максимум наполовину, то сейчас свободных площадей почти нет», — рассказывает Андрей Брауде, замгендиректора УК RED. Ставки аренды, по его данным, тоже подросли: бизнес-центры класса А, например, сдают по ценам от 1,5 тыс. руб. за кв. м, хотя в начале года этот показатель выше 1,2 тыс. руб. не поднимался.
Дмитрий Шлыков
Ввод жилья опять пойдет на спад
Объемы ввода жилых объектов в Екатеринбурге, тыс. кв. м

Источник: администрация Екатеринбурга, Гильдия строителей Урала, экспертные оценки.
Цены замерли
Средняя цена предложения на рынке недвижимости Екатеринбурга, руб./кв. м
Жилье. Вторичный рынок

Жилье. Первичный рынок

Торговая недвижимость

Офисная недвижимость

Источник: Уральская палата недвижимости.
Ставки аренды немного подросли
Средняя цена аренды коммерческой недвижимости, руб./кв. м
Торговая недвижимость

Офисная недвижимость

Источник: Уральская палата недвижимости.
В кризис склады не строили
Объемы ввода складских площадей, тыс. кв. м

Источник: Комитет по товарному рынку администрации Екатеринбурга.

Топ-5 номинантов премии «Человек года в промышленности»
Алексей Гончаров генеральный директор компании «Уралпластик»
Александр Куркин генеральный директор Уральского электрохимического комбината
Сергей Максин генеральный директор Уральского оптико-механического завода
Александр Петров председатель совета директоров холдинга «Юнона»
Александр Ширяев генеральный директор ТМК

В 2010 г. государство назначило фармацевтические предприятия локомотивами инновационной экономики. Отрасли дали зеленый свет. Производители лекарств ждали от властей помощи, но получили только проблемы, связанные с изменениями в законодательстве.

В кризис президент РФ Дмитрий Медведев заявил, что его не устраивает отсталость российских производителей лекарств, уступивших иностранным компаниям 80% фармацевтического рынка ($18 млрд в 2009 г.). Отрасль, которая в развитых странах занимает второе место по инвестициям в НИОКР, в России производила только дженерики. Рассудив, что фармацевтика развивает не только биологию и медицину, но еще и физику, химию и математику, правительство утвердило стратегию «Фарма 2020». По планам к концу десятилетнего срока доля отечественных препаратов на внутреннем рынке должна увеличиться до 50%, инновационные разработки в портфеле предприятий — до 60%, экспорт продукции — в восемь раз по сравнению с 2008 г.
Прежние попытки государства наладить выпуск новых лекарств закончились безуспешно. Десять лет назад Министерство здравоохранения РФ обязало фармацевтические заводы внедрить к 2005 г. производственный стандарт GMP (Good Manufacturing Practice), пообещав закрыть предприятия, которые этого не сделают, но угрозу не выполнило. Практику освоили единицы, например, в Свердловской области западный сертификат GMP получил завод «Медсинтез» (Новоуральск), входящий в холдинг «Юнона». Остальные продолжали работать по-старому.
Теперь пространства для маневров не осталось. Чтобы раскачать отрасль, регионам, где развиты наука и производство, предложили сформировать фармацевтические кластеры, объединяющие фирмы — разработчики лекарств, промышленные предприятия, вузы, технопарки и бизнес-инкубаторы. Авторы стратегии посчитали, что внутренняя кооперация позволит заводам обойтись без крупных вложений в производства полного цикла, если они распределят между собой отдельные технологические стадии. Санкт-Петербург, Волгоград, Калуга, Новосибирск, Ярославль, Татарстан, Алтайский и Ставропольский край заявили, что готовы создавать кластеры.
Но не успели производители порадоваться, как 1 сентября Государственная Дума приняла закон об обращении лекарственных средств, изменивший регламенты взаимодействия предприятий с чиновниками, в частности порядок регистрации и маркировки лекарственных препаратов. Производственники жаловались — заводы с запасами сырья простаивают из-за того, что нормативная документация не соответствует новому закону, а поданные изменения теряются между Рос­здравнадзором и Минздравсоцразвитием. Обращение препаратов, промаркированных до вступления закона в силу, с 1 марта 2011 г. запретили. Сергей Шубарин, исполнительный директор Березовского фармацевтического завода: «Можно только догадываться, какие убытки понесут производители, дистрибьюторы и аптеки, уничтожая качественную продукцию, оказавшуюся вне закона только по формальному признаку. Другой пример касается досье препаратов, поданных на регистрацию по правилам, действовавшим прежде. Теперь весь путь надо проходить заново. Потеря времени — это потеря инвестиций, задержка выхода препаратов на рынок, а то и ущерб для бюджета (если препараты импортозамещающие)».
Комментируя действия власти, эксперты, впрочем, сошлись во мнении, что работа над ошибками принципиально ничего не меняет. С 1 сентября в закон об обращении лекарственных средств дважды внесли поправки, учитывающие предложения производителей.

Александр Петров

Как считает Александр Петров, объединение в кластер помогает решить три отраслевые проблемы — загрузить мощности предприятий, избавить от волокиты при регистрации новых лекарств и профинансировать строительство объектов производственной инфраструктуры (в частности, дорог) за счет государства. В Екатеринбурге есть своя химическая школа, сложившаяся благодаря Институту органического синтеза УрО РАН, вузы, которые готовят кадры для фармацевтической промышленности (УрФУ, УГМА), профильные предприятия (Березовский фармацевтический завод, Ирбитский ХФЗ, «Медсинтез», «Уралбиофарм» и др.), медицинские клиники, готовые продвигать инновационные препараты, и развитая логистическая база.
В 2010 г. в кластер объединились 14 участников. По словам г-на Петрова, перспективных направлений для их деятельности три — выпуск дженериков и оригинальных лекарственных средств, производство генно-инженерного человеческого инсулина (субстанции и готовые формы) и нанопрепаратов для лечения злокачественных новообразований. «Не пройдет и десяти лет, как фармацевтические предприятия на Урале станут приносить экономике больше денег, чем металлургические и оборонные заводы», — говорит Александр Петров.
В 2011 г. уральский кластер выпустит в продажу триазавирин — это прямой конкурент антивирусного швейцарского средства тамифлю. Упаковка из 20 капсул, рассчитанная на курс лечения, будет стоить 500-700 руб. Продвигая препарат на федеральный уровень, губернатор Александр Мишарин вручил пузырек триазавирина председателю правительства РФ Владимиру Путину во время его ноябрьского визита в регион. Одновременно лекарство появится в Европе — о его сертификации договорились со Словацкой академией наук, разрабатывающей для уральских предприятий линейку инновационных препаратов. Г-н Петров рассказал, что Евросоюз, финансирующий научные изыскания, готов предоставить словацким исследователям грант, если они вместе с российскими коллегами подадут соответствующую заявку.
Два года назад, когда «Медсинтез» начинал выпускать генно-инженерный человеческий инсулин из французского сырья, Александр Петров заявлял о намерениях производить субстанции. Под этот проект в 2010 г. завод построил цех площадью 10 тыс. кв. м и в начале декабря доставил в Новоуральск технологическую линию, рассчитанную на 150 кг субстанций инсулина в год (ежегодная потребность России — примерно 320-350 кг), в том числе промышленные хроматографы для очистки готового продукта, которых, по словам г-на Петрова, нет ни на одном фармацевтическом предприятии России. Стоимость проекта — 2 млрд руб. Готовые субстанции появятся во второй половине 2011 г.
В марте-апреле 2011 г. «Юнона» намерена запустить второй цех инфузионных растворов, рассчитанный на 12 млн упаковок в год (производство такой же мощности работает в Новоуральске с 2003 г.).
Летом 2010 г. холдинг реконструировал под нужды кластера три цеха Уфимкинского стекольного завода, последние пять лет не работавшего. Промышленный актив — 16 га земли, производственную площадку с готовыми коммуникациями, железнодорожный тупик и здание заводоуправления — «Юнона» приобрела в 2008 г. Поначалу это был социальный проект — прежний губернатор Э