Молодые управленцы

журналист
Светлана Останина
кандидат философских наук

психолог
Иван Карнаух
руководитель «Психологической коучинг-мастерской ИВАНА КАРНАУХА»

философ
Александр Перцев
доктор философских наук, профессор УрГУ

Сергей Логвиненко постигал азы частного предпринимательства, когда учился в восьмом классе школы-лицея УРЦ Серова: продавал на базаре продукты из сада-огорода. Тогда же научился общению с клиентами, освоив термины и формулировки «торг уместен», «бонус» и «10% ­бесплатно». Приобретенные компетенции пригодились, когда Сергей возглавил уральский дивизион компании ­«Ренессанс страхование».

Карьеру я начал с кредитного консультанта в банке «Первое Общество Взаимного Кредита». В конце 2002 г. мы и еще банк «Русский стандарт» стали пионерами на рынке потребительского кредитования. Выдача кредитов еще не была автоматизирована, и перед праздниками, особенно под Новый год, возникали огромные очереди. Процессом приходилось управлять — я выделял из очереди человека, который помогал копировать документы.

Так я органично вырос до кредитного инспектора, затем — до старшего кредитного инспектора. Став руководителем группы автокредитования из восьми человек, в какой-то момент понял, что хочу работать в более системной организации, причем иностранной. И выбрал Райффайзенбанк».

Журналист: Сложно было туда попасть?

— Мне говорили, что невозможно — нужно в совершенстве знать английский. Но на деле оказалось иначе: глубоких знаний языка не потребовалось. Отправил резюме — меня пригласили на собеседование. После второй встречи спросили, согласен ли я ехать на стажировку в Москву на три месяца. Я согласился. Вернувшись, возглавил отдел автокредитования — работал с автосалонами и отвечал за выдачу кредитов. Так прошло три года.

Журналист: Работа в надежном банке — ваш осознанный выбор. Почему вы ушли в страховую компанию, только появившуюся на рынке?

— Это особая история. Новую работу я не искал, все получилось само собой. Мой московский приятель ушел из банка в «Ренессанс страхование». И как-то в шутку спросил: если будет теплое местечко, тебя приглашать? Отвечаю: да не вопрос, приглашай.

Только мы переговорили, как его руководитель поинтересовался, нет ли надежного человека в Екатеринбурге. Я приехал на собеседование в Москву, пообщался и взял месяц на обдумывание. Уходить из стабильной компании, где кормят-поят, было непросто. Но однообразие надоело. К тому же область смежная — меня позвали начальником отдела по работе с автодилерами. Предложение было хорошее и по зарплате, и по должности, я уходил со специалиста на начальника.

Журналист: Вы быстро принимаете решения?

— Скорее взвешенно, мне нужна информация, чтобы рассмотреть вопрос с разных сторон. Если провести аналогию с рынком ценных бумаг, то я — инвестор, смотрю на перспективу.

Журналист: Когда вам предложили должность начальника отдела, у вас уже была цель дорасти до руководителя?

— Изначально не было. Я стал директором дивизиона в середине прошлого года, а до этого руководил филиалом.

Журналист: Страхование — специфический вид бизнеса, вы продаете человеку продукт, который может ему понадобиться, а может и нет. Фактор доверия к компании очень важен...

— Мы продаем уверенность в зав­трашнем дне. Вы же готовы платить за спокойствие, за свои нервы? Когда мы идем в аптеку и покупаем таблетки, мы же не знаем заранее, помогут они или нет. Этот бизнес для России достаточно молодой, здесь нет жестких правил, как за границей. Это дело мне по душе, хотя кредиты выдавать было легче. В страховании вначале надо заслужить доверие, показать, что твои действия соответст­вуют словам.

Я вспоминаю, как выдавал первую свою страховку. «Ренессанс страхование» только появилось в Екатеринбурге. В этом здании у нас тогда было двенадцать человек, но все куда-то разъехались или разошлись по делам. И вот я один остался в отделе — начальник. Входит клиент, говорит: хочу застраховать машину. Я рассчитываю ему тариф, получается $5 тыс., потому что машина очень дорогая. Он огляделся по сторонам (у нас еще никакой атрибутики не было — стены голые), спрашивает: «Недавно работаете?» Только я хотел ответить, приходит рабочий, забирает мой компьютер и уносит. Я смотрю на все это глазами посетителя и думаю: впечатление не самое благоприятное — как будто мы отсюда съезжаем. А потом ищи-свищи Он, наверное, рассуждал так же. Спрашивает: «Где у вас тут отдел урегулирования убытков?» «Вон их дверь», — говорю. — «А могу я туда сходить посмотреть?» — «Да, пожалуйста».

Он возвращается и говорит: «Там никого нет». Я окончательно понимаю всю неловкость ситуации. Притом что собираюсь принять у него приличную сумму денег. Но ничего, успокоил. Снял все опасения. Договорились.

Психолог: Как вы думаете, почему тогда клиент от вас не сбежал?

— Наверное, поверил мне.

Психолог: Поверил, но не словам. На клиента производит впечатление внутренняя уверенность продавца, которая проявляется в жестах, в тональности и тому подобное. Эффективность продаж в большей степени определяют именно эти невербальные качества.

— Возможно. В старших классах я помогал маме торговать помидорами на рынке. Сначала было трудно, потом я стал присматриваться к тому, как работают приезжие из южных республик. Они приходили пораньше, тщательно протирали помидоры, чтобы те блестели, красиво раскладывали их на прилавке. Но самое главное — умели убеждать. Без покупки люди не уходили.

Журналист: Что вы успели сделать за три года работы в «Ренессанс страховании», с чем связано такое быстрое продвижение?

— Я всегда говорю: «Мы, молодые, амбициозные, знаем, что делаем!»

За это время удалось набрать ответст­венных людей. Потому что понимали — никакие технологии нам сейчас не помогут, нужны правильные люди в правильных местах, и тогда все будет хорошо. Мы каждый день думали, как сделать лучше, необычнее, чтобы отличаться от других.

Когда я стал директором, нас было в Екатеринбурге двенадцать человек, сейчас — 73, а в дивизионе — 230 (шесть филиалов вместе с екатеринбургским). Мы серьезно выросли за два года — например, филиал компании в Екатеринбурге с 48-го места выскочил на 11-е, обогнав по сборам таких монстров, как «АльфаСтрахование», «РЕСО-Гарантия», «Ингосстрах». Рынок страхования растет на 30-40% в год, «Ренессанс страхование» — примерно на 250%.

Журналист: Что значит найти правильного человека? Кто это, какими качест­вами он должен обладать?

— Правильный человек — это понятный сотрудник, которому не надо объяснять элементарные вещи. У сотрудника может быть гуманитарное образование, но он хорошо разбирается в финансах. Мне нравятся инициативные люди, которые говорят не о проблемах, а о том, как их решить.

Философ: Теперь такой вопрос. Есть американский кадровый менеджмент — там вначале ставится задача, а потом для ее выполнения ищут людей. Задача выполнена — людей увольняют. И есть японский кадровый менеджмент. Там вначале ищут хороших людей и берут их на работу. А потом думают, чем эти люди будут заниматься (система найма пожизненная, так что плохих людей брать нельзя).

— К концу седьмого года своей руководящей деятельности могу сказать однозначно: вначале — человек, а потом — решение, что он будет делать.

Философ: То есть система все-таки азиатская.

— Да, но не пожизненный наем. Хотя, если правильному сотруднику найти подходящее занятие, он способен проработать в компании долго.

Психолог: Вы человек командный или некомандный? Какова ваша степень привязанности к подчиненным?

— Первое, что должен понимать руководитель: рост компании — заслуга не его, а той команды, которая сложилась. Я, конечно, придумываю всякие планы, но обсуждаем мы их совместно. Окончательный вариант — плод коллективного разума. И только тогда возможно коллективное действие.

Философ: И сколько у вас таких людей, с которыми вы советуетесь?

— Ну, получается примерно двенадцать. Вообще говоря, согласно теории управления, эффективно управлять как раз можно двенадцатью-четырнадцатью сотрудниками.

Психолог: Есть такой лозунг: «Нет бизнеса по дружбе, но может быть дружба по бизнесу». Вы согласны с ним? Способны подружиться с человеком, с которым проработали десять лет?

— Сотрудники должны понимать, что я, как руководитель, никогда не стану для них другом. Это — принцип. И друзей из прошлой жизни на работу не беру. Принял одного, правда, и не жалею, но исключение подтверждает правило. На работе друзей нет, родственников нет, знакомых нет. Сам не знаю, почему, но этот принцип у меня сидит в подсознании. Без доказательств. Просто чувствую, что так надо.

Журналист: Если бы вам поступило предложение работать в Москве, вы бы согласились?

— С ходу бы отказываться не стал, подумал бы. Урал, в частности Екатеринбург, ничем не хуже Москвы по степени развития и уровню зарплат.

К тому же я понимаю, что ни в одной компании не стоит находиться больше трех-пяти лет — начинаешь засыпать. Все понятно, все знакомо.

Журналист: Тогда работать в «Ренессанс страховании» вам остается всего два года?

— Да, а потом я буду искать себя либо в другом секторе, либо в другой должности, либо в другой компании. Тем же самым я заниматься не буду.

Журналист: А хотели бы начать свой бизнес?

— Хотел бы — идеи пока нет. Семена еще не созрели.

Журналист: Чем собираетесь заниматься лет через пять?

— На пенсию выйду (Смеется.) А если серьезно, то, скорее всего, останусь в страховании — перспективная сфера. Во всем мире страхование — основа, на ней все держится, это 70% мировых денег, из которых вырастают банки и инвестиционная деятельность.

В России пока все наоборот: банки отдельно, инвестиционные банкиры отдельно, страхование отдельно. Но когда у нас разовьется накопительное страхование жизни, в страховой сектор польются огромные деньги, появятся глобальные холдинги. Ситуация изменится.

Психолог: Традиционный вопрос. Что для вас бизнес — война, игра, спорт? Настоящее дело жизни или способ заработать деньги?

— Бизнес избавляет от диктата обстоятельств. Я не хочу рабски зависеть от окружающей среды. А деньги дают свободу. И тебе уже не нужно вставать каждое утро по звонку и идти туда, где приходится заниматься одним и тем же. Если хочешь импровизировать, нельзя жить от зарплаты до зарплаты — нужен запас прочности. Когда ты этого добиваешься, начинаешь иначе мыслить. Свобода поселяется у тебя в голове.

Философ: Вы повторяете слова Бальзака: «Деньги — это отчеканенная свобода».

— Бальзака не читаю. Не мой это писатель.

Философ: Свободы от обстоятельств, наверное, недостаточно? Надо, чтобы на пенсии было не стыдно рассказать внукам, как ты зарабатывал на жизнь.

— Я пока не задумывался о том, как объяснить ребенку суть страхового бизнеса. И вообще не считаю правильным раскрывать профессиональную кухню кому бы то ни было — деньги любят тишину. Я — не публичный человек, хотя интересы фирмы порой заставляют появляться на людях. В моем понимании настоящий руководитель компании — не шоумен, а серый кардинал, который не выходит из тени. При этом все происходит благодаря именно его усилиям, потому что такой человек может доходчиво объяснить каждому члену команды смысл происходящего, а не просто сказать: копаем от сих до сих, вопросов не задаем.

Для Константина Попкова понятия «бизнес», «творчество» и «ценности» неразделимы, а стратегия управления — результат собственной витагенной философии. Этот термин заимствован из педагогической практики: «вита» означает жизнь, а «генное» — порождать. Долгий поиск себя и нелегкий выбор между бизнесом и наукой научили г-на Попкова воплощать мечты и идеалы в собственные бизнес-проекты.

Журналист: Герой одного из последних романов Варгаса Льосы — переводчик-синхронист, работающий по контрактам на международных конференциях. Где-то в середине книги его приводит в смятение мысль о том, что переводчики — люди, которых не существует. Их деятельность не оставляет следов в истории.

— Есть в этом правда. Наш факультет действительно готовит учителей и переводчиков, причем очень хороших. Но люди самостоятельные, поработав на переговорах, быстро понимают, что бизнесмены и политики — вовсе не семи пядей во лбу. И мне быстро захотелось проводить переговоры самому. И до сих пор постигаю глубины этого искусства, и учу этому других.

Журналист: И первый бизнес родился из общения с иностранцами?

— В какой-то степени — да. Мои первые предпринимательские проекты 90-х гг. связаны с продажей сувенирной продукции в Италии, Германии и Франции. Это был период поиска себя. Параллельно с бизнесом занимался наукой, писал диссертацию, ездил по регионам с семинарами по инновационным методам преподавания.

Психолог: А потом, конечно, встал выбор — бизнес или наука. Инновации в традиционной системе образования не приживаются — слишком много замшелых методистов следят за верностью традициям. А бизнес и наука сочетаются плохо: старшее поколение ученых об этом и слышать не хочет. Так что приходится открывать свое дело

— Отчасти вы правы. Но были и другие мысли. Образование не может быть одним на все времена. Оно должно соответствовать моменту и быть эффективным. То есть делать успешным и учителя, и ученика. Чему может научить доктор экономических наук, который ездит на работу на трамвае?

Философ: Говорят, что старые генералы вечно готовятся к вчерашней войне. Новая всегда застает их врасплох. И сегодня некоторые преподаватели стесняются признаться себе, что их знания готовили людей к жизни во вчерашнем обществе. А потому они делают вид, что образование — вечная ценность.

— Дело не только в этом. Иногда знания у человека вполне современные, но он просто не умеет общаться, не умеет наладить отношения с людьми. Причина — развитый интеллект в сочетании с эмоциональной бедностью. На своих тренингах я развиваю «эмоциональный интеллект».

Когда я впервые заявился с этой темой в 2005 г., на фоне сплошных тренингов по продажам и манипуляциям людьми, отклик, признаюсь, был не очень. Тогда я решил: прежде чем проповедовать «эмоциональный интеллект» или ценностно ориентированный подход в управлении людьми, надо самому убедиться, что он работает.

Психолог: И для практической проверки вы создали «Полярный экспресс»? Перешли к оптовой торговле полудрагоценными камнями? Как писали братья Стругацкие, «где имение, а где вода»?

— Все не так просто. Я начинал с экспорта русских сувениров за рубеж. Особого удовлетворения это мне не давало. Затем открыл магазин сувенирной продукции «У Хоттея» — нэцке, самурайские мечи, предметы интерьера в восточном стиле.

Философ: Знаете, продавцы косметики на Западе придумали лозунг: «Мы продаем не косметику — мы продаем надежду». И в самом деле, смотрит женщина на помаду и думает: к моей нынешней жизни эта помада не подходит. Придется все менять — вначале гардероб, потом — мебель, которая не подходит к гардеробу. Затем — квартиру, район, машину. Наконец, круг знакомых. То есть она действительно покупает надежду. А вы продавали мечту о дальних странах.
Психолог: Есть люди старшего и среднего поколения, которые не могли выехать за рубеж во времена СССР и, по-видимому, не выедут сейчас — нет денег. Не умеют зарабатывать. Они, наверное, и ходили в ваш магазин. А вы предлагали им вымышленный мир.

— Возможно, вы правы. Потому что товары в основном рассматривали, а покупали мало. Рентабельность была низкой. Но я комбинировал свои разнообразные идеи. У меня была бизнес-школа «Топ-класс», где сложилась команда единомышленников. С ними я и создал первый серьезный и масштабный проект — «Полярный экспресс». Это и была моя серьезная попытка построить бизнес на ценностях.

Психолог: На полудрагоценных камнях?

— Как раз не на материальных, хотя камни действительно полудрагоценные. Продолжаю объяснять. Рольф Йенсен, директор по воображению датской компании Dream Company, первым сказал: «Наступает время, когда нужно обогатить товары и услуги эмоциональной ценностью». Человек, покупая вещь, приобретает не только функции, которые она может выполнять, но и определенные эмоции, которые она вызывает у него.

Философ: Борис Гребенщиков* поет: «Наши руки привыкли к пластмассе, наши руки отвыкли держать серебро». Общепит приучил нас есть алюминиевыми вилками. Мы не понимаем, как вилка может быть произведением искусства и радовать нас своими художественными достоинствами — даже во время еды.

— Вот именно. Бизнес сегодня — вовсе не такое свободное предприниматель­ство, как его расписывают. Торговцы, поставщики услуг постоянно оглядываются друг на друга. У них не так много денег, чтобы рисковать. Они поставляют то, что идет наверняка.

Журналист: Какие ценности лежат в основе вашего бизнеса?

— Я сформулировал для себя четыре ключевые ценности как основу управленческой философии. Сейчас на рынке появляется все больше одинаковых товаров и услуг. Как конкурировать? Можно по цене, но это тупиковый путь. А можно — по эмоциональной ценности, по сервису.

Первое правило — создавать ценность для клиента. Думать не о том, как побольше срубить денег, а как создать добавленную ценность, и ею объяснить цену. Если мы продаем дороже, чем конкуренты, ценность, которую клиент получит, должна соответствовать. Дизайн и обслуживание, спектр услуг — шире и интереснее.

Как строится лестница добавленной стоимости? Самый низ — это сырье, потом идет товар, услуга, а самый верх — это эмоции, которые он вызывает. Каждая ступень дороже предыдущей, товар дороже сырья, а эмоция — услуги. Конечный продукт должен давать клиенту не сиюминутный восторг, а позитивный трансформирующий опыт. Например, всякий раз, садясь за руль Toyota Land Cruiser, я испытываю удовлетворение.

В нашем случае товар — это полудрагоценные камни, а клиенты — ювелирные салоны, магазины и небольшие торговые точки, в частности «Адамас», «Алмаз-холдинг», в Татарстане — «Ювелирторг», «Голдис», в Башкирии — группа компаний «Аквамарин». Украшения из камней оказывают долговременное влияние на сферу эмоций конечного потребителя, и, выясняя специфику клиента и делая каталоги под заказ, мы работаем на перспективу.

В мой бизнес я отбираю людей, которые могут создавать ценность для других. Каждое рабочее место — это креативный центр создания добавленной стоимости. Каждый думает, что сделать, создавая товар, чтобы он вызывал у клиента наилучшие эмоции и вел его к успеху. Тогда клиенты лояльны, довольны и выбирают нас. Сегодня рентабельность продаж — 35%, за год оборот вырос на 38%.

Вторая ценность — отношение хозяина, тотальная ответственность за результат. Был показательный случай. У девушки, работающей у нас менеджером, день рождения 14 февраля. Однако именно на этот день пришелся вал заказов. Чтобы отправить все заказы вовремя, она пришла в офис в 5.30 утра и ушла в 00.30 ночи. Не было никаких указаний сверху, только ее собственная мотивация — создавать ценность для клиента. Это было ее добровольное решение, продиктованное стремлением «действовать как хозяин бизнеса». Я лишь потом узнал об этом.

Как результат — наши клиенты находятся в 15 регионах России — в Южно-Сахалинске и Петропавловске-Камчатском, Москве и Московской области, на Урале, а также за рубежом. Русские эмигранты покупают наши украшения и продают их как частицу русской культуры и экзотику.

Третья ценность — командная работа. Если человек талантлив, но при этом «примадонна», это не наш формат. Я убедился, что хорошая команда дает конкурентное преимущество. Без команды не ввести единые стандарты обслуживания, не предоставить высочайший сервис клиентам. Я делаю ставку на командную синергию.

Четвертая и стержневая ценность — стремиться к большему, так называемая «большая мечта». Я стараюсь брать людей, у которых она есть.

Журналист: Какая основная трудность в эмоционально-ценностном бизнесе?

— Это люди. У нас есть такая метафора — компания как автобус. Билет на автобус — наши ценности. Место, которое человек займет в компании, определяется его профессиональными компетенциями. Умеешь рулить — будешь водителем, умеешь руководить — будешь исполнительным директором. Но без билета в автобус не пустят.

Журналист: А если маршрут изменится?

— Куда идет автобус, мы объясняем на берегу.

Журналист: По пути следования автобуса случались аварии?

— За два года существования фирмы было несколько кризисов. Вначале — большой разрыв между идеалом компании и реальностью. Пришлось расстаться с некоторыми ключевыми сотрудниками. Люди приходят в организацию со своими личными целями, и у каждого есть свой вектор интереса первостепенной важности. Чаще всего этот «скрытый мотив» человек не осознает, да и для руководителя может оставаться незамеченным. Ведь сотрудник изо всех сил старается «зарабатывать баллы»: деньги, авторитет, должность и т. д. А потому он может на словах выражать свою приверженность ценностям компании, убеждать в этом других сотрудников, хотя на самом деле человек создает пустоту, видимость занятости. Такие люди могут казаться незаменимыми и нередко превращаются в «серых кардиналов». У меня в компании были люди, вроде бы хорошие работники, которые казались незаменимыми. Однако в какой-то момент я увидел, что происходит подмена миссии компании амбициями «серых кардиналов», которым удалось сосредоточить в своих руках определенную власть над другими сотрудниками. Считаю, что относиться к подобным вещам нужно как к собственному здоровью. Мы ведь не пытаемся найти компромисс или договориться с болезнью. Так же и в бизнесе.

Чтобы усилить позитивное ядро организации, я одного за другим ввел в управленческую команду новых людей, которые по-настоящему разделяли мои ценности и сумели стать ролевыми моделями для остальных. Безбилетники почувствовали себя некомфортно и уволились по собственному желанию. Почти по собственному.

Тогда я понял, что в начале любого проекта нужно найти хотя бы одного человека, который разделит твои идеи. Лучше, если это будет управляющий. Потом подключить второго, третьего, создать ядро, которое постепенно сформирует корпоративную культуру, а дальше действует принцип односторонней диффузии: пресная вода, попадая в соленое море, тоже становится соленой.

Журналист: Что будет с компанией лет через пять?

— Начнем работать на международном рынке, у нас уже сейчас есть выход в Европу и Америку. Запустим новую линию продукции премиум-класса, будем работать с золотом и серебром. Создадим эксклюзивную продукцию, пока не уточню, какую, и откроем сеть филиалов по регионам.

Сергей Брюханов собирается отдать старшего сына в суворовское училище, где раньше учился сам. Это символично. Руководитель государственного предприятия уверен: бизнесменам есть чему поучиться у военных. Прежде всего — постановке задачи, или, как пишут в учебниках по менеджменту, целеполаганию. Управленческая наука, освоенная на военной службе, помогла г-ну Брюханову органично вписаться в новую реальность.

Журналист: Итак, вам доверено следить за имуществом Свердловской области и обеспечивать его сохранность. Богата ли область как хозяин? Чем мы располагаем?

— Во-первых, это объекты недвижимости: здания и сооружения. Во-вторых, памятники истории и культуры как собст­венность Свердловской области. О них разговор особый. В-третьих, есть и промышленные площадки — недострои советских времен. На балансе предприятия находятся производственные помещения с устаревшим и изношенным оборудованием, на котором уже невозможно производить конкурентоспособную продукцию. Площадки перепрофилируют под производство другой продукции. У предприятия существует судебная практика — спрашиваем с «недобросовестных пользователей» государственного имущества и предъявляем иски за ущерб, нанесенный имуществу. Смысл таков: у всего, чем область владела раньше и что она приобретает вновь, должен быть хозяин, который будет следить за этим имуществом, его состоянием и сохранностью. Это и есть повседневная работа нашего предприятия.

Журналист: Вы сказали, что о памятниках истории и культуры — разговор особый. Почему?

— Памятники — это наша история, и молодежь должна воспитываться на ней. Ничего оригинального в этой мысли нет. Но беда в том, что многие памятники областного значения молодежи уже ничего не говорят. Ну, к примеру, немногие молодые люди читают сегодня сказы Бажова, и его дом-музей как памятник этих молодых людей не интересует. И детям своим они сказы читать не будут. Но, как известно, развитие истории идет по спирали. Я уверен, что Павла Петровича Бажова будут читать с большим интересом.

Философ: В городах Европы власти требуют поддерживать в историческом, неизменном виде только фасад здания, т. е. внешний вид, а внутри можно делать современные интерьеры. Иначе на Западе нельзя: весь центр города состоит из зданий-памятников. Если из всех сделать музеи, город не будет жилым.

— У нас памятников поменьше. Поэтому и меры по сохранности более строгие. У каждого здания-памятника есть охранные обязательства, прописаны конструктивные особенности, которые необходимо сохранять как на фасаде здания, так и в самих помещениях. Надо делать рекон­струкцию, а это дело дорогое.

Философ: Получается парадокс: чем лучше охраняют памятник, тем больше он разрушается, потому что никто его не ремонтирует — слишком высокие требования к ремонту. Выходит, что здание будет сохраннее, если вывести его из разряда памятников.
Психолог: А много ли у нас памятников в Екатеринбурге? Десятки? Сотни? Тысячи?

— Сегодня в Свердловской области насчитывается примерно тысяча двести памятников.

Философ: Наверное, эта цифра звучит для жителей Екатеринбурга странно. Я, к примеру, и два десятка памятников назвать не смогу без подготовки. А вы сколько памятников истории и культуры покажете своим друзьям, если они приедут из другого города и пойдут с вами гулять по столице Урала? Тоже ведь не больше десятка

— Ну, традиционный «гостевой маршрут» проходит по проспекту Ленина — начиная от УПИ и заканчивая площадью Коммунаров. Если не нагуляются, заворачивают на улицу Малышева и двигаются обратно. Памятников на проспекте Ленина предостаточно, просто они не воспринимаются как памятники. В них кипит жизнь.

Психолог: Скажите, кем вы себя чувст­вуете на своем месте — спасателем, хранителем или бизнесменом, который должен искать новые решения?

— Вот уж точно не бизнесменом. Скорее, человеком, который несет государственную службу, действует от имени государства. Армейские навыки мне сильно пригодились, и думаю, что их можно использовать в любом бизнесе. Бизнес и армия во многом схожи. Например, когда решение принято, различного рода дискуссии заканчиваются и в армии, и в правильно построенном бизнесе. Став приказом, воля руководства обязательна к исполнению.

Психолог: Избранный президент России в одной из своих речей выразил пожелание, чтобы люди, способные управлять, не шли сразу же в бизнес, а, так сказать, вначале отдали бы долг родине, поработав управленцами на государство — пусть и за меньшую зарплату. А потом, после государст­венной службы, их с удовольствием примет на работу любое частное предприятие. Как вы относитесь к такому предложению?

— У меня есть опыт общения с представителями малого бизнеса. Область оказывает им всяческое содействие. Ко мне обращаются люди, которые хотят взять в аренду площади. Я убеждаюсь — тот, кто сразу приходит в бизнес, чтобы руководить, делает без опыта массу ошибок. Иногда эти люди напоминают слепых котят, но пытаются компенсировать недостаток знаний нахрапистыми действиями.

Если бы они в прошлом поработали в государственном аппарате, то научились хотя бы так составить письмо, чтобы чиновник сразу же мог принять решение. А у них в письмах — какие-то рассуждения невнятные, нельзя однозначно понять, что они хотят. Мыслят люди хаотически, но требуют: вынь да положь, дай мне — и все тут. Приходится объяснять. И получается, что государственную школу они все равно проходят.

Психолог: Есть такая формула управления, которую некоторые считают идеальной: к задаче руководитель должен относиться жестко, а к людям — мягко. Вы следуете этому прин­ципу?

— Я тут должен внести некоторые коррективы. Во-первых, я воспринимаю себя не как бизнесмена, занятого свободным предпринимательством, а как государственного управленца. Так что задачи мне ставит государство, а не я сам. Бизнесмен может избрать, например, агрессивную стратегию продаж и жестко ее выдерживать. А государство требует одного — действовать продуманно. И ставить задачу подчиненным надо так, чтобы они понимали, что им делать. Как поставишь задачу — так ее и выполнят. Поставишь неоднозначно — не выполнят вообще.

Философ: Вы, как мне представляется, хранитель. Человек, который стоит на страже. Вначале были офицером — оберегали страну. Теперь сохраняете областную собственность. А как у вас с кадрами? Велика ли их текучесть? Меня еще во времена афганской войны поразили изменения в менталитете наших военных: они начинали свои выступления по телевидению не с описания урона, нанесенного врагу, а с того, сколько своих солдат им удалось сохранить, избежав потерь. Умеете ли вы защищать людей?

— Если человек не спал на занятиях в военном училище, он сбережет людей в условиях боевых действий, но не потому, что будет специально ставить такую задачу. Просто он будет следовать уставу, над которым очень много думали неглупые люди. К примеру, не будет пускать танки в город без прикрытия пехоты, потому что устав это запрещает.

То же самое и в мирной деятельности. Не надо презирать установленные правила и порядки как «бюрократию». Над этими правилами думали гораздо более умные люди, чем принято полагать. И потом, беречь кадры выгодно, потому что самое дорогое в любой организации, в любом бизнесе — это квалифицированные люди. Нельзя спрашивать с человека, который пришел работать месяц назад или даже год назад, как с человека, который работает уже пять лет. Опыта ничем не заменишь. Хотя, конечно, сразу видно и по новому человеку, будет у него что-то получаться или не будет. Сразу заметно желание или нежелание работать. Должна быть искорка в глазах. Должна быть инициатива.

Психолог: Я, к примеру, знаю некоторые предприятия, на которых текучесть кадров — 80% в год. Особенно это относится к низкоквалифицированным кадрам на складах и т. п. А у вас сколько процентов текучесть?

— На протяжении трех лет, пока я управляю предприятием, еще не ушел ни один человек. Хотя на государственных предприятиях зарплата не самая высокая. Сейчас у нас ведущий специалист получает 14 500 руб. — меньше среднего значения по области. Но одни только деньги всего не решают. Люди хотят, чтобы работа была интересной, а коллектив — сплоченным, слаженным, не раздираемым склоками. Управлять можно по-разному. Можно даже, следуя всяким новейшим западным методикам, конкуренцию создать, чтобы люди грызлись друг с другом. Но человек, который приходит на работу, превыше всего ценит свое душевное равновесие. Если оно есть — сотрудник будет работать. Работники государственных предприятий больше всего ценят надежность, уверенность в завтрашнем дне. Государство стало больше заботиться о социальном пакете.

Философ: Четкость постановки задачи и четкость ее исполнения, своевременный доклад подчиненных — это все, как я понимаю, у вас из армии. А что еще?

— Умение подчиняться. Этому еще в суворовском училище меня научили. Хочешь командовать — умей подчиняться.

Психолог: Самое неприятное в работе руководителя — контролировать, отчитывать и наказывать. Это всегда мини-конфликт с подчиненным. Ваш алгоритм поведения в конфликтных ситуациях?

— Вновь вернемся к армии. Командиру дается десять дней для принятия решения о взыскании, чтобы не рубить сплеча. То есть сразу не наказывают никого. У наказывающего должна быть холодная голова. Несправедливые, скоропалительные решения выбивают из колеи — человек просто не может работать. И потом, наказать ведь можно по-разному. Вот, к примеру, у меня система отношений с людьми проста. Если я на месте, ко мне любой подчиненный может зайти — что-то рассказать, поделиться своими проблемами, отпроситься или еще что-то. Я человек открытый и могу поговорить на любые темы, пошутить, если время позволяет. А человека можно наказать, если холодно с ним поговорить, попросить подождать в приемной или перенести разговор на завтра. Вроде нет ни выговора, ни какого-то иного взыскания, а человек начинает думать и искать причину — почему ко мне изменилось отношение, где я недоработал?

Хотя, конечно, я не люблю дополнительных загадок и сложностей. Я вполне могу, когда надо, усадить человека прямо перед собой и сказать: вот здесь и здесь ты сработал плохо. А сработал плохо потому, что тебе не хватило времени сработать хорошо. А времени не хватило, потому что ты пришел на работу не в 9.00, а в 9.15, к примеру. Иди подумай. Когда нас еще только переодели в форму в суворовском училище, офицер-воспитатель Газимов Гали Нуриевич сказал нам фразу, которую я запомнил на всю жизнь: «Засуньте все свой пятерки себе «подальше», товарищи суворовцы, если вы не умеете общаться с людьми». Это был замечательный учитель и первый офицер-воспитатель в моей жизни. Вечная память подполковнику Газимову.

Психолог: Как вы определяете, принимая человека на работу, на что он годится? Менеджер он или не менеджер, а болтун?

— Специальных приемов тут нет и быть не может. Надо полагаться на интуицию. Я подметил такой факт — те, кто в армии не служил и осваивал менеджмент по учебникам, как правило, управляют хуже. Обычно я смотрю на то, как человек вошел в кабинет, как сел и как преподносит себя. Тут сразу многое можно заметить — например, насколько серьезны его намерения. Второе, на что я смотрю, — как человек себя ведет, как общается. Управленец должен легко вступать в общение и без труда поддерживать разговор, не теряя суть беседы. Должен уметь отстаивать свою точку зрения и обладать некой харизмой. Если человек общается с трудом, я предложу ему другую работу. А потом, когда человека уже приняли, начинаешь давать ему поручения с учетом особенностей и качеств, которыми он обладает.

В 2001 г. пришли ко мне устраиваться на работу два парня из Казахстана. Я их послушал и сказал без объяснения причин: «Вот ты будешь у нас работать, а ты, молодой человек, к сожалению, нет». Тот, которого я взял на работу, сейчас вырос — от рабочего до начальника производственного участка. Успешно учится, получает техническое образование. Удалось разглядеть у него деловую хватку, и это приятно.

 

* - выполняет функции иностранного агента