Мотивация не работает. Каждый сотрудник должен делать то, что ему нравится

 

— Большинство людей умеют действовать только по инструкциям, им нужен контроль: будешь делать этот список дел, а по пятницам получать зарплату. Они просто нажимают определенные кнопки в определенной последовательности, но не развивают компанию. Если таких людей в компании 10%, то это еще куда ни шло, а если их будет много, то вся компания превратится во что-то неживое, в робота. И, чтобы заставить таких людей работать, часто руководители прибегают к так называемой «мотивации сотрудников». Но мотивация не работает ни в каких компаниях.

Мотивация — это сугубо внутреннее ощущение человека. И часто этот термин используют неправильно. Нельзя замотивировать человека деньгами или бонусами, чтобы он лучше работал. Вот захотел я в туалет или есть — это мотивация. Если мне говорят: «Работай больше, получишь бонус» — это стимуляция, то есть внешнее воздействие. Мотивация же всегда идет изнутри.

 

Стимуляция начинает работать только тогда, когда хитрый HR начинает соображать: «Ага, что этому человеку надо? Он взял ипотеку, значит, его можно поймать на стабильной и высокой зарплате». Но к внутренней мотивации это имеет мало отношения.

 

От того, на каком этапе развития находится человек, зависит и его внутренняя мотивация. Многие люди зацикливаются на ступеньке примитивных желаний. Или человека очень легко столкнуть на эту ступень.

 

Примитивный уровень мотивации связывают с социальными гарантиями, с официальным трудоустройством и какой-то минимальной защитой. Но это плохо работает. Люди работают не только за деньги. Может быть, первые несколько месяцев вам и важна зарплата, но потом на первый план выходят и другие потребности. Главное же, что двигает человеком — это мотивация к самореализации.

 

Мотивация, как голос совести, просыпается в людях и говорит: «Ты на самом деле рожден вот для чего, какого ты тут в компании сидишь, бумажки перебираешь».

 

Если у вас работает сотрудник, которого постоянно приходится мотивировать, чтобы он выполнял планы, значит, человек делает работу, которая ему не нравится.

 

Потому что человек, который любит свою работу, делает ее легко, весело и быстро, и ему не нужно заставлять себя работать. 

 

Это хорошо заметно на примере отдела продаж. Есть девочки (хранители очага) и мальчики (охотники-собиратели, добытчики). И девочкам обычно не нравится делать холодные звонки, но они нормально относятся к тому, чтобы оформлять документы. А мальчики, наоборот, обычно любят созваниваться, договариваться с клиентами, но вот договор составлять не любят. Это в большинстве случаев.

 

В компаниях обычно как: если ты договариваешься с клиентом, то и договор будешь составлять ты. Поэтому сотрудник половину времени счастлив, а половину он, несчастный, договор составляет. Но ведь очевидно, что работу просто нужно разделить. Мы так и поступили.

 

Постепенно мы придем к тому, что каждый сотрудник будет делать только то, что ему нравится. А в этом случае никакая стимуляция или мотивация не нужна.

Еще часто в компаниях используют соревновательный момент, чтобы повысить продуктивность сотрудников. Мне это не близко, я против. 

 

Но при этом я прекрасно понимаю, что некоторым нужно посоревноваться. Моему сыну шесть лет, и я понимаю, что ему надо бегать наперегонки и первым прибежать — для него это важно. Лет в десять это, наверное, тоже важно. Другое дело, когда речь идет о взрослых людях. Здесь не нужно соревнование устраивать.

 

Соревновательный дух очень плох для компании, потому что люди в этом случае становятся каждый сам за себя. Таким образом, в компании моделируется конфликт, а собственник компании его усиливает.

 

Он разделяет компанию на команды и показывает им одну морковку, за которую нужно бороться. На мой взгляд, это бесчеловечно. Человечно — это когда каждый в своем темпе движется к цели. Человек должен соревноваться с лучшей версией себя, а не с другим сотрудником.

Очень яркий пример, который показывает, как не работает финансовая стимуляция, — отдел продаж. Ведь там как обычно строится зарплата? Есть окладная часть и есть премиальная — процент с продаж, причем премиальная часть обычно значительно выше окладной. У нас сейчас четыре менеджера по продажам, и мы идем к тому, чтобы они работали совместно. Для этого мы отказываемся от премиальной части и оставляем только базовую. Сильно выше рынка.

 

Перевод сотрудников на базовую зарплату, без бонусной части, исключает соперничество в компании, менеджеры не подсиживают друг у друга клиентов, а наоборот, могут помогать друг другу.

 

Почему мы так сделали? Не потому, что мы самые умные, а потому что это общемировые практики, которые дают свои результаты. Так действуют Coca-Cola, Procter & Gamble. Все эти монстры реально перешли на базовую оплату труда у менеджеров по продажам. В Coca-Cola вообще сейчас нет торговых представителей, нет продажников. Потому что не нужно себя обманывать: должность менеджера по продажам — это стратегическая недоработка маркетинга. Ведь если нужно продавать ваш продукт, то, значит, маркетинг недостаточный. Вот Coca-Cola продавать не нужно, ее и так придут и купят. И мы идем к тому же.