«Мы любим тебя там, где ты есть». Как потерять своих лучших сотрудников

Если у вас есть суперпродуктивный сотрудник, который делает работу безупречно и вовремя, и вы хотите, чтобы он оставался на своем месте, то вы рискуете потерять его навсегда, пишет на Harvard Business Review Уитни Джонсон, президент инвестиционной компании Rose Park Advisors.

Более десяти лет назад Уитни Джонсон была биржевым аналитиком в банке Merrill Lynch и после восьми лет работы чувствовала, что ей нужен новый вызов. Ей всегда нравилось заниматься обучением и наставничеством, и она попросила своего руководителя о переводе в управленческий отдел. Однако ей отказали: г-жа Джонсон устраивала свое начальство на своем текущем месте. После отказа она ушла в течение года. 

Подобное происходит в различных компаниях каждый день, и такие кадровые решения приводят к огромным издержкам. Однако если сотрудники остаются и уже не так вовлечены в работу, это приводит к еще большим расходам. Невовлеченность работников приводит к тому, что огромное количество потенциала тратится впустую. По данным института Гэллапа, четверть наиболее вовлеченных сотрудников на 17% продуктивнее и приносят прибыли на 21% больше, чем 25% наименее вовлеченные работники.

Когда вашим сотрудникам (и даже вам, как их руководителю) не дают расти, они начинают чувствовать свою малозначимость, пишет Джонсон. Чтобы преодолеть эту проблему, для начала необходимо признать, что у каждого сотрудника в компании, включая руководителя, есть своеобразный график обучения, и на каждой должности срок его работы ограничен.

Для большинства людей четыре года — максимальный срок, необходимый, чтобы достичь верхней точки «кривой» обучения на многих должностях. Если по прошествии этого срока вы все еще делаете то же самое, то, вероятно, начинаете чувствовать, что не растете, — считает Уитни Джонсон.  

Она приводит собственный пример: приехав в Нью-Йорк после окончания университета со степенью по музыке, она стала работать секретарем в финансовой компании и изучать инвестирование в вечерней школе. Через несколько лет Уитни Джонсон стала инвестбанкиром, и это была для нее захватывающая возможность, которая потребовала помощи шефа. Еще после нескольких лет она напряглась и стала биржевым аналитиком. 

В итоге каждая работа мне немного наскучила, и я начала искать новый вызов. Большинство из нас следуют подобным шаблонам: мозг хочет учиться не только в школьные годы, но и на протяжении всей нашей жизни. Когда мы учимся, то мозговая активность находится на более высоком уровне, — пишет автор.

В каждой организации есть люди, которые только начали осваивать профессию, те, кто находится на «золотой середине» и те, кто уже достиг мастерства. В идеальной «команде А» должно быть 15% первых, 70% вторых и 15% третьих, полагает Уитни Джонсон.

Теги: управление персоналом, бизнес