«Если твоя компания купается в деньгах, она никогда не будет экономически эффективной»

Президент и гендиректор телеком-оператора «Эр-Телеком» (наиболее известен под брендом «Дом.ру») Андрей Кузяев признается: ему нравится, что про компанию всегда ходило и ходит много слухов и легенд: «Если тебя не ругают, не хвалят, ничего про тебя не придумывают, ты не будоражишь». Кузяев 14 лет работал в ЛУКОЙЛе и отвечал за зарубежные проекты компании: руководил бизнесом в 20 странах мира, с выручкой $25 млрд и $5 млрд инвестиций ежегодно. Но переход из нефтяного бизнеса в телекоммуникационный оказался достаточно легким, говорит он. 

С 2015 по 2019 г. «Эр-Телеком» вырос с 20 млрд руб. до более чем 40 млрд руб. по выручке, и в следующие пять лет Андрей Кузяев намерен также удвоить бизнес, а в глобальной перспективе — «построить великую компанию». На встрече с журналистами в Перми он рассказал, за счет чего удалось вырасти в предыдущие пять лет, как соблюдать баланс между органическим ростом и сделками M&A и почему решил делать бизнес с государством.

— В 2014 г. я решил оставить ЛУКОЙЛ и попросил согласия руководства, чтобы сосредоточиться на частном бизнесе. Моей главной мечтой был «Эр-Телеком» — я видел его огромное будущее и потенциал. Сегодня, когда вся страна говорит о цифровой экономике, это очевидно. 

Я фантазировал: города — это нефтяные месторождения, а количество клиентов, которых мы подключили к нашей сети — это запасы, которые мы вовлекли в разработку. Мы увидели, что можем построить этот бизнес в масштабах всей страны. 

Когда я уходил из ЛУКОЙЛа, выручка «Эр-Телекома» была 20 млрд руб. И нас всех настиг кризис, который в два раза сократил нашу выручку в долларах. Поэтому в 2015 г. в компании решили обновить стратегию и поставили перед собой задачу отыграть все, что потеряли.   

Весь 2015 г. мы тестировали гипотезы: за счет чего можем расти? Во-первых, мы решили достраивать сети и пошли в новостройки. Во-вторых, с 2013 по 2015 г. направление B2B росло опережающими темпами без всякого нашего напряжения и фокуса — это наше главное направление, а в B2C мы сталкиваемся с большой конкуренцией. В 2015 г. выручка от B2B была 3,8 млрд руб., в 2019 г. по прогнозу — 17,4 млрд. Среднегодовой темп роста сегодня — 20%.

Четыре года назад мы сами себе сказали: у нас нет B2B. Есть B2R (бизнес для бизнеса в регионах), B2G (бизнес для государства), B2O (бизнес для операторов) и B2F (бизнес для 500 крупнейших компаний). На каждом направлении мы выделили достаточно большие ресурсы, что дало свои результаты. На следующий год B2G у нас будет в районе 5 млрд руб.

В кабельном бизнесе мы — как «Яндекс» в сфере ИТ. Нас часто спрашивают: «Зачем вы развиваете кабельные сети, зачем инвестируете в фиксированный доступ? Будущее за радио». Но когда мы начинали в 2010 г. инвестировать в сети, все говорили: «Зачем? Скоро все будет в 4G». Сейчас, когда мы строим оптические сети, говорят, что скоро будет 5G. 

Технология развивается. Еще 5-6 лет назад у всех был шнурок, который втыкали в компьютер. Сегодня все пользуются Wi-Fi — это радиодоступ, но фиксированный. В 5G есть фиксированный радиодоступ, который мы развиваем, и мобильный. И у нас, что не все знают, есть лицензии на частоты в диапазоне 3,5, 5,6 и 28 гигагерц. На них мы собираемся тестировать 5G. Это новые возможности, которые мы будем использовать в первую очередь там, где невыгодно и неэффективно плотное расположение оптических сетей. 

Про слияния и поглощения 

Когда-то в начале и середине 90-х я по поручению ЛУКОЙЛа занимался консолидацией нефтяного рынка. Сейчас у нас всего четыре крупных нефтяных компании на всю страну, а когда-то были тысячи. Я знаю, как консолидировать нефтяной рынок, и подумал: почему бы нам не консолидировать телеком? Тогда более 40% на нем занимали альтернативные компании. Фактор M&A станет ростом компании, предположили мы, и не ошиблись.

Мы долго спорили: многие в компании были категорически против M&A. И до 2014 г. мы не сделали ни одного приобретения, называли себя пиратами: приходили на рынок, строили сети и захватывали эти рынки, а иногда создавали их с нуля. В нескольких городах захватить рынки нам не удалось: в Уфе, Челябинске, Новосибирске, Санкт-Петербурге. 

И мы все-таки решили сосредоточиться на M&A. За 2016-2019 гг. мы сделали 21 проект. Но не разом.

Все аналитики и пресса обсуждали нас: они растут за счет M&A. Кажется, что это так легко, а давайте, попробуйте! Почему-то никто, кроме нас, так не растет.

Мы приобретаем компании только на тех рынках, где мы уже есть. А прежде чем купить, четко знаем, что будем делать после. Механизм прост: представьте себе город, в котором работает четыре компании. В каждой есть гендиректор, сеть и сервис на весь город, затраты на контент, электроэнергию, трафик. И все это — в четверном размере.

Наше правило — мы покупаем две EBITDA за одну. После приобретения мы в первую очередь зарабатываем на том, что режем косты.

У нас более 200 сотрудников проектной команды, которые занимаются сетью, продажами, подключением, трафиком, корпоративными вопросами, ИТ — все должны дать синергетический эффект.  

Это очень кропотливый процесс. Сначала мы интегрировали два года, потом полтора, сейчас делаем это за 9 месяцев. Но главное — мы должны дать клиентам новый сервис, чтобы они от нас не ушли. Если они вдруг почувствуют падение качества сервиса, если будут не удовлетворены, то все, что ты купил, рассосется за несколько лет. 

В 90% городов нашего присутствия мы компания номер один. Когда мы начали консолидацию рынка Петербурга, многие говорили: «А сколько денег «Эр-Телеком» похоронил в Санкт-Петербурге? Это просто нефтяной магнат, который не считает бабло, сыпет его не задумываясь». Ничего подобного — я считаю деньги с утра до вечера. Наша доля по ТВ выросла с 15% до 38%, B2B — с 7% до 17%. Выручка была меньше 1 млрд руб., в этом году будет 7 млрд, EBITDA была отрицательной, минус 200 млн, в этом году — 1,6 млрд руб. Все инвестиции, которые мы делаем в масштабах страны, окупаются с доходностью 15-18%. Есть рекордсмены, которые окупаются за два-три года.

Консолидация рынка — это ключевой фактор диджитализации страны. Не будет крупных игроков, которые будут ее модернизировать — страна по-прежнему будет отставать в цифровизации. Поэтому для меня консолидация рынка — это часть цифровой революции. Должны быть крупные, хорошо организованные компании, которые способны работать в масштабах всей страны, создавать новые сервисы и выводить их на рынок в максимально короткие сроки. Это не говорит о том, что альтернативные операторы исчезнут, но их роль однозначно будет сокращаться — это неизбежный процесс.

Про инновации

На разработку платформы и приставки цифрового ТВ Movix.pro мы потратили 700 млн руб. Четыре года назад нас собирал Google и сказал: «Если вы маленький оператор с 3-5 млн клиентов, вы, наверное, не можете сами разработать платформу. Мы вам ее дадим». Мы решили развивать свою, но потратили 2,5 года. На самом деле, мы еще учимся делать инновации, тратим на них большое количество ресурсов — и еще недостаточно. Не могу сказать, что мы супер-инновационны.

Когда мы разрабатываем новый продукт, вся компания встает в позу обороняющегося и начинает рассказывать, почему его нельзя продавать.

Но это другая тема. Когда я смотрел на ребят, которые рассказывают про Movix — как они в нее влюблены, меня это вдохновляет. Думаю: «Блин, мы почти в Силиконовой долине!». 

Про проект «Умный город»

Мы делаем огромное количество проектов, связанных с реализацией «Умного города», и есть одна проблема. Сегодня в этой сфере деклараций пока больше, чем конкретных сервисов и реализованных продуктов. Мы ставим перед собой задачу стать технологическим лидером в этой сфере, стать не просто телеком-компанией, а стать интегратором, провайдером цифровых сервисов.

По проекту «Умный свет» у нас пилоты в Петербурге и Перми, а в Омске мы его уже реализуем.

Если бы мне кто-нибудь когда-нибудь сказал, что я буду заниматься фонарями, я бы рассмеялся. Но сегодня, когда подлетаю к любому городу и вижу это бесконечное количество горящих огней, то думаю: «Какое количество денег! Какое количество возможностей!».

В Перми мы за свой счет построили пилотный проект — одну улицу с новыми светильниками и системой управления: стало в два раза светлее и на 45% мы сэкономили электроэнергию. Когда пошли докладывать губернатору Максиму Решетникову о наших успехах, он сказал, что этого мало: «Какие социальные эффекты?». Мы попросили, чтобы в ГИБДД собрали статистику, и оказалось, что аварийность там сокращается на 40%. 

Мое глубокое убеждение: сегодня многое делается, чтобы процесс «умных городов» пошел. И процесс всегда начинается фрагментарно. Тот, кто хочет делать сразу системно, неизбежно отстает. В данном случае системы не будет: в начале будет «умный свет», потом — управление дорожным движением, потом — экология... Потом все это можно будет интегрировать в общую систему.

Про цифровизацию промышленности 

Когда мы построили федеральную сеть интернета вещей, вы считаете, мы думали, что к нам выстроится очередь из желающих подключить свои датчики к нашей сети? Ничего подобного. Мы нашли производителей датчиков и пришли к промышленникам: подключайтесь. Но большинство датчиков не подходят: нужна взрывозащищенность, соответствие отраслевым правилам. 

Что мы делаем? Так как я из нефтянки, в первую очередь мы пошли в нефть. Кроме того, там деньги. У всех нефтяников есть огромные вычислительные системы, которые управляют разработкой месторождений. Но только 5% скважин и оборудования, связанного со сбором и транспортировкой нефти, подключены к интернету. Между этими умными системами и объектами нефтедобычи ходит оператор дядя Вася, записывает показатели в блокнот, а вечером перебивает в компьютер. Как понимаете, достоверность такой информации невысока, а скорость передачи низка. Мы разрабатываем систему для управления физическим состоянием персонала, вопросами безопасности. Отдельная тема — цифровизация электроэнергетики. 

Про IPO и дивиденды

Изначально вся страгетия «Эр-Телекома» была рассчитана на то, что он сделает IPO, и все сказочно разбогатеют. Вся страна жила мечтой об IPO! Но мы перестали жить сказками. Мы не можем зависеть только от внешнеполитической и рыночной конъюнктуры. Будут благоприятные условия — посмотрим. Нет — будем платить дивиденды. 

Почему я вообще подумал про дивиденды? Мы покупали независимых операторов в разных регионах, и мне было очень сложно встретиться с владельцами. Они то в Испании, то в Италии — приезжали на работу на 2-3 месяца, а остальное время где-то в разъездах. Кто в горы ходит, кто на вертолетах летает. И я подумал: а чем я хуже? Почему я все деньги вкладываю в будущее, надо часть отдавать акционерам. Тем более что у нас большой набор иностранных акционеров (фонд Baring Vostok Capital Partners — прим. ред.). 

Никогда не позволяйте себя обманывать. Если твоя компания купается в деньгах, она никогда не будет экономически эффективной. Все-таки бизнес для того чтобы зарабатывать прибыль. 

В среднем мы инвестируем 18-20 млрд руб. в год. И опять же аналитики, корреспонденты, специалисты телеком-отрасли говорят: «О, они закредитованы. Вот-вот хлебнут батон долгов и неизвестно, что с ними будет!». У нас достаточно строгая инвестиционная дисциплина. В 2015-м году соотношение долга к EBITDA было 1,9 (при долге в 14 млрд руб.), в 2017-м — 3,3 (32 млрд), в 2019 — 2,8 (40 млрд руб.). Да, наши долги растут, но долговая нагрузка падает: растут эффективность и свободный денежный поток. По чистой прибыли мы растем на 50-55% ежегодно. 

Про суверенный Рунет и бизнес с государством

Закон о суверенном Рунете принят и его нужно исполнять. Как вы видите, инновации не остановились. Мешает ли этот закон инновациям? На сегодняшний день не мешает. Как будет дальше — жизнь покажет. 

Вот предлагаю я новые цифровые сервисы и первые слова, которые мне говорят чиновники: «Дай бесплатно» или «Сделай проект за свой счет». Во что я должен проинвестировать? Если вам интересно, я готов все показать на действующих образцах. На самом деле процесс запуска очень долгий. На то, чтобы руководители госструктур распробовали этот продукт, уходит год. Потом еще год уходит на то, чтобы попасть в бюджет и отыграть тендер. И вот еще через год, если повезло с партнером, руководителем, который действительно хочет что-то изменить в своем городе, появляется шанс, что проект пойдет. 

Сегодня, к моему удивлению, спрос на цифровые продукты со стороны государственных, муниципальных, субъектных и даже федеральных структур на порядки выше, чем со стороны промышленности. Политический заказ сделан, и мы это ощущаем.

«Эр-Телеком» никто не стимулировал. Нас в 2004 г. не вызвал Владимир Путин и не сказал: «А теперь постройте мне интернет на всю страну». Мы проявили свою инициативу. Если вы думаете, что в других городах и нас встречали с распростертыми объятиями, то все наоборот. Нам не давали, запрещали, нас выгоняли, не допускали, запугивали. Все делается не благодаря, а вопреки. 

Нам никаких специальных условий не надо. Да, мы начали заниматься B2G, потому что сегодня государство — это огромный рынок, наша страна на 75% — это государство. Мы уже не можем без него.

Но до 2016 г. мы принципиально не работали с государством. И сейчас мы ищем рынки, как можно меньше связанные с государственным регулированием.

Про устранение цифрового неравенства и двойной рост

Я хожу в походы и три года назад в какой-то глуши, куда прилетел на вертолете — даже дорог не было — увидел приставки «Триколора» на каждом втором доме. Приставка стоит 10 тыс. руб.

Про себя думаю: «Ничего себе! В этой деревне у половины домов есть деньги на нее. Наверно, им и интернет нормальный нужен». И начали развивать технологию. 

И тут неожиданно государство объявляет конкурсы (на устранение цифрового неравенства) — всего контракты (государства) получили 16 компаний. Мы и так собирались выходить, а тут нам дадут 12 млрд руб., чтобы мы построили сети и подключили клиентов. Госпрограмма по устранению цифрового неравенства случайным образом совпала с нашей идеей выхода в сельскую местность: будем подключать крестьян и сельхозпредприятия к интернету и видим в этом большой рынок. 

Следующая наша задача — вырасти минимум в два раза за следующие пять лет. Из «Эр-Телекома» за эти годы мы создадим диджитал-телеком-платформу. Мы не собираемся стать ИТ-компанией и провайдером цифровых сервисов, а собираемся быть прежде всего инфраструктурной компанией.

За счет чего мы хотим вырасти вдвое? Во-первых, мы увидели, что в регионах нашего присутствия еще есть емкости, где мы можем построить оптические и радиосети, выгодные для нас. И нас нет в Москве и Подмосковье — мы выйдем туда. Последние пять лет моя стратегия была простая: наращивать присутствие там, где мы есть, чтобы окупить инвестиции. А сейчас мы идем в новые регионы и запустим пилот в Архангельске по строительству оптических сетей нового поколения. 

Материал подготовил Андрей Пермяков / DK.RU