На чужой территории

Равшан Нигматуллин заехал к Николаю Сходняку в 19.15 — без предварительного звонка (чего с ним раньше не случалось) и как будто без особого повода. Была суббота. Генеральный директор «Любо-Дорого & Ко» писал акварельную копию «Игроков в карты» Сезанна (в натуральную величину — 65,4 х 81,9). Бросив взгляд на мольберт, Равшан издал звук, который можно было принять за одобрение.

— Оригинал висит в Метрополитен-музее, — осторожно пояснил Сходняк (слово Metropolitan он произнес с нью-йоркским акцентом). — Это один из вариантов. Всего художник создал пять картин с разным числом персонажей.

Нигматуллин кивнул. Повисла пауза.

В тишине Николай Сходняк провел мокрой кисточкой по бумаге, тонированной пастельным мелком, отметив, что при вечернем освещении кобальтовая синь выглядит грязно-фиолетовой. И поспешил зажечь лампу.

— Носырев сказал, вы собираетесь открывать филиал в Челябинске, — произнес вдруг Нигматуллин, переводя взгляд на хозяина дома. — Это окончательное решение?

Не зная, какие мысли бродят в голове у партнера, Николай Сходняк ответил уклончиво:

— Мы не совсем довольны сотрудничеством с дилерами — есть сложности.

Немигающий взгляд Нигматуллина требовал дополнительной информации.

— Есть несколько пунктов, по которым мы расходимся с товарищами из Челябинска, — добавил Сходняк, вспоминая тезисы своего доклада «Контроль за работой дилеров. Как его организовать?». Отложив кисточку, он принялся загибать пальцы: — Нам не нравится, как они продвигают ТОВУС: продажи не растут, хотя из нас регулярно выбивают скидки, бонусы, деньги на рекламу. Собственные косяки эти ребята представляют клиентам как проколы «Любо-Дорого & Ко». Получается, мы портим имидж фирмы за свои же деньги. Почему бы не примерить другие схемы? Мы с Носыревым рассудили, что филиальная сеть надежнее. Посадим своих людей, которые будут исполнять приказы.

— Вы хотите открыть филиал на базе дилера или создать с нуля? — уточнил Равшан.

— Эти вопросы обсуждаются, — Сходняк вновь взял кисточку, поболтал в стакане с водой и макнул в краску. — Пока мы склоняемся к тому, что лучше все делать самим. Осталось найти энергичного сотрудника, который хочет много заработать. Вложим ему в голову наши корпоративные стандарты. Внедрим регулярный аудит. И приступим, помолившись.

Мысленно Сходняк уже писал объявление: «Производственная фирма ищет кандидата на должность директора филиала — мужчину до 35 лет, с высшим экономическим образованием и двухлетним опытом работы в должности начальника отдела продаж».

— Преимущества филиалов — зеркальное отражение недостатков дилер­ской схемы. И наоборот, — Нигматуллин издал протяжный вздох, похожий на шипение скороварки. — В отличие от управляющего филиалом «Любо-Дорого & Ко», который после обучения может открыть свой бизнес, дилер никуда не денется. Он кровно заинтересован в прибыли. Знает свою территорию. С ним работает команда — не надо тратиться на подбор кадров. — И, помолчав, уточнил: — Не то чтобы я хотел вас переубедить, но, боюсь, филиал в Челябинске будет черной дырой, засасывающей деньги.

Сходняк ответил не сразу. Набрав краску, он с полминуты прицеливался, не решаясь нанести мазок, затем медленным, но твердым движением руки провел тонкую красную линию и попятился, чтобы оценить результат.

— Раскрутка филиала влетит в копеечку, — согласился он. — И времени на освоение территории понадобится больше. Зато, когда филиал встанет на ноги, его рентабельность намного превысит рентабельность по дилерскому контракту. Мы будем контролировать продажи крупным заказчикам. И есть еще одно обстоятельство — создавая филиалы, мы оповещаем рынок о том, что фирма растет и крепнет.

— А знаешь, чего вы с Носыревым не учли? — поинтересовался вдруг Нигматуллин.

Пальцы генерального директора дрогнули, и по лицу одного из игроков расплылось синее пятно, будто его поймали на шулерстве и набили морду.

— Если мы работаем через дилеров, нам нет дела до администрации Челябинска, Уфы, Перми, Тюмени, Сургута и других городов. Но как только надумаем открыть филиал, придется выстраивать отношения с чиновниками, а договариваться с ними ты не умеешь. Это хорошо получается у наших пермских конкурентов. «ТОВ Технолоджи» раструбила в СМИ, что товар у «Любо-Дорого & Ко» дерьмовый (мы едва не лишились контракта с немцами), открыла торговую точку рядом с магазином Банько (мы потеряли часть покупателей), украла нашу клиентскую базу и натравила налоговую. Про поджог цеха я уже не говорю. Если бы у пермяков не было «крыши» в Екатеринбурге, они бы вели себя скромнее. А мы только и делали, что оборонялись.

— Я бы с удовольствием пристрелил директора «ТОВ Технолоджи», — признался Сходняк, собирая пастельные мелки в коробочку. — Но, боюсь, это не наш стиль.

— Надо было сделать две вещи, — терпеливо объяснил Нигматуллин. — Первое — вычислить, кто крышует пермяков. Второе — найти чиновника, который сможет оказать противодействие, что достаточно сложно, ибо чиновник — существо неблагодарное, добра не помнит. Ты его кормишь, а в критический момент, когда нужно прикрытие, он делает оловянные глаза и сваливает — или в отпуск, или в больницу. И так в 80% случаев. Если, конечно, у него нет доли в бизнесе, но это особая тема. И поскольку ты бездействовал, искать поддержку пришлось мне.

— Нашел? — глупо спросил Сходняк.

— Ты же видишь — конкуренты спрятались в нору, — Равшан обошел вокруг мольберта. — В принципе управу можно найти на чиновника любого ранга. Всегда есть человек, который может испортить ему жизнь: председатель городского суда, начальник Госпожнадзора, главврач городской СЭС. Такие люди понадобятся вам, когда будете раскидывать филиальную сеть. Могу поделиться опытом. Два года назад я открывал механическое производство в районном центре. В небольших городках своя специфика — там все друг друга знают и каждый приходится кому-то родственником. Поэтому мы взяли в службу безопасности бывшего начальника уголовного розыска, а третьим помощником кочегара — сына начальника налоговой инспекции (он ничего не делал, только приходил за деньгами). Милиционер свел нас с заместителем мэра по экономике. Мы предложили ему извлечь политические дивиденды из того факта, что в городе появится новое предприятие — 120 рабочих мест. Чиновник приезжал перерезать ленточку — об этом написала местная пресса. Все остались довольны. А с бандюгами, если они появлялись на горизонте, общался начальник уголовного розыска.

— Ты все усложняешь, — сказал Сходняк, выписывая белым цветом стол, за которым сидели игроки. — Мои знакомые сто раз открывали филиалы в других городах — просто приходили и начинали работать. А твои системы сдержек и противовесов — какие-то шпионские игры. Лично я смотрю на жизнь проще.

— Твои друзья говорят неправду, — Нигматуллин посмотрел на часы, снова издал непонятный звук и направился к двери. — В России привыкли к коррупции, мы знаем, кто берет, сколько берет и через кого нужно передать, — сказал он, уже стоя на пороге. — Это административный ландшафт. Умный в гору не пойдет — он будет искать обход. Надо размышлять над рисками, соответствующими нашему статусу. Спокойной ночи!

Когда партнер ушел, Николай Сходняк осмотрел рисунок и не нашел ни одного изъяна. Еще пять-шесть часов работы, подумал он, и можно будет заказывать рамку.

Нужно ли компании «Любо-Дорого & Ко» искать поддержки у чиновников?
Можно ли настроить работу филиала, игнорируя административный ресурс?

Что касается административного ландшафта, Равшан Нигматуллин прав. Только клинический идиот станет вкладывать деньги в местность, где ему неизвестен административный расклад. «Покровитель» не может курировать все сферы деятельности. Существует специализация. Важно разобраться, кто обладает необходимыми полномочиями, а кто нет. Иначе человек, оказывающий протекцию, вторгнется на чужую территорию, а собственники «Любо-Дорого & Ко» получат проблемы — им придется платить сразу двоим.

Идеальный вариант партнерства для такой компании, как «Любо-Дорого & Ко», — федеральные структуры, по­скольку их зависимость от местной власти сильно ослабла, а полномочия окрепли. Однако в этом случае и затраты будут немаленькие. И кстати, есть риск перехвата бизнеса, особенно если «куратор» собрался на пенсию.

Ситуации жизненные — могу подтвердить на собственном опыте. Например, в одном из городов мы никогда не участвуем в тендерах . Наш конкурент аффилирован с чиновниками. Фирма «ни о чем», а административный ресурс — хороший. Проще с ними договориться и работать на один карман. Заработок меньше, но стабильный. И филиала не надо.

Чтобы понять, как себя вести на чужой территории, Николай Сходняк должен помнить: любая система находится в равновесии и потому всегда сопротивляется переменам. Россия — страна победившего чиновника. В маленьком городе сделать что-либо против воли администрации невозможно. В мегаполисах ситуация иная. Если бизнес «Любо-Дорого & Ко» незаметен в масштабах города и не опирается на административный ресурс (землеотводы, госзаказ), то можно особо не беспокоиться и переживать неприятности по мере их поступления. Если же появление фирмы из Екатеринбурга способно изменить расстановку сил, стоит заручиться поддержкой административного сообщества.

Через пару лет работы фирмы никого уже не будет волновать, что «Любо-Дорого & Ко» прибыла из другого города, поэтому надо искать тех, кто поможет компании встроиться в систему. Речь не только об «административном налоге» — у чиновника много проблем, которые он может решить только с помощью предпринимателей, поэтому важно включаться в общественную жизнь территории. Чиновнику жизненно необходимо, чтобы было чем хвастаться и отчитываться. Господа Нигматуллин и Сходняк, сделайте чиновников соавторами ваших побед!

Чиновник обычно помогает решить конкретную проблему, но старается не брать на себя постоянных забот и не хочет попасть в зависимость — не стоит его в этом винить. Не нужно брать чиновников в штат, лучше выстраивать деловые, доверительные, уважительные отношения.

И последнее. Тот, кто создает бизнес и устанавливает отношения, и тот, кто управляет готовым бизнесом и поддерживает отношения, — разные люди с разной зарплатой. Важно, чтобы второй не ушел, унося с собой большую часть бизнеса.

Александр Никитин
директор компании «Лотерея «Шанс»
 Равшан Нигматуллин прав. Практически не осталось сфер деятельности, где бизнес может развиваться, не задевая чьих-либо интересов. Поэтому, прежде чем открывать филиал на чужой территории, будет не лишним получить максимум информации о бизнес-среде в конкретном городе. Если конкуренты настроены враждебно и ситуация складывается явно не в вашу пользу, проще отказаться от своих намерений, переключив усилия на другие регионы.

Существует два цивилизованных способа вхождения на новый рынок. Первый — наладить контакты с администрацией через людей, которые находятся в хороших отношениях с местными чиновниками. Второй способ — просто купить конкурента. Все остальные методы либо неэффективны, либо связаны с незаконными действиями.

Мы открыли 21 филиал по всей стране. Получатель целевых отчислений лотереи «Шанс» — Всероссийское общество инвалидов (ВОИ). И в тех городах, где позиции руководителя отделения ВОИ были сильны, мы вместе с ним шли в местную администрацию и общались с чиновниками напрямую. Но приходили с конкретными предложениями, документами и обоснованиями. Объясняли, что часть прибыли будет поступать местному отделению ВОИ, часть — центральному правлению в Москве и часть — нам.

Сходняку невдомек, что администрация редко остается в стороне: обычно ей приходится вставать на чью-то позицию, например, если разгорается конфликт из-за получения разрешений на торговые места. Мы несколько раз оказывались втянутыми в подобные конфликты и выходили из них по-разному. Где-то нам удавалось договариваться полюбовно, взаимовыгодно. Например, заметив, что местное предприятие не может расширить свою торговую сеть из-за нехватки оборотных средств и невозможности привлечь кредиты, мы предлагали сотрудничество. Мы были готовы создать новые торговые места в обмен на «зеленый свет» для нашей продукции. Иногда мы аккумулировали средства и покупали уставный капитал местной компании. Тогда появлялась возможность назначать своего директора. Нередко приходилось вести серьезную конкурентную борьбу: мы активно защищали свой бизнес, хотя никогда не прибегали к неправовым мерам.

Владлена Лактионова
директор по развитию торговой компании «АГОРА»
 Когда мы открывали филиал в Тюмени, нас предупреждали, что могут возникнуть сложности. Мы немного опасались, но действовали по стандартной схеме, без дополнительных усилий и попыток заручиться поддержкой местных чиновников. В итоге зашли на тюменский рынок вполне спокойно — противодействий со стороны конкурентов или местной администрации не было.

Неприятности, появившиеся у Сходняка в связи с приходом в Екатеринбург предпринимателей из Перми, конечно, показательны. Возникшее противостояние означает, что рынок, на котором работает «Любо-Дорого & Ко», высокорентабельный, поэтому его пасут фирмы, имеющие доступ к административным ресурсам. Но раз на раз не приходится. Не факт, что в других городах, например в Челябинске, все будет так же сложно.

Если Сходняк заранее станет вести разведку насчет вероятных проблем с челябинскими чиновниками, эти проблемы неизбежно появятся. Предприняв активные меры, Сходняк проявит свои опасения, привлечет к себе внимание. Лучше устранять трудности по мере их поступления. Тем более что спрогнозировать и точно оценить риски при входе на чужую территорию сложно. Проще корректировать свои планы, когда механизм открытия филиала будет уже запущен.

Вероятно, после предупреждений Равшана Сходняк начнет бояться и вздрагивать, как и мы с тюменским филиалом, но сворачивать или переносить свои планы из-за неочевидных опасений ему не стоит. У Сходняка есть алгоритм действий: он четко понимает, зачем нужен филиал в Челябинске. Остается действовать, но быть готовым к трудностям. И если проблемы возникнут, опыт Равшана ему пригодится. По­этому Николаю обязательно необходимо показать партнеру, что он принял его информацию к сведению, и убедить Нигматуллина открыть филиал, даже если потребуются дополнительные силы и средства. Все затраты окупятся.