На грани фола! Как нанять топ-менеджера, который не будет воровать

Рынок Екатеринбурга все чаще сотрясают конфликты, связанные с недобросовестным поведением топ-менеджеров в отношении компаний, где они работают. По опросам предпринимателей Екатеринбурга, страх доверить свой бизнес наемному директору оказался в 2018 г. на втором месте после непредсказуемости государственной и налоговой политики. В этой ситуации и для владельцев компаний, которые ищут топ-менеджеров, и для самих топов, выбирающих новые проекты, все более остро стоит вопрос: как найти «своего человека», того, с которым захочется строить долгосрочные деловые отношения.

О том, как сегодня не на словах, а на деле происходит подобный выбор, DK.RU поговорил с двумя экспертами, которых можно признать одними из самых перспективных специалистов в сфере поиска топ-менеджеров в Екатеринбурге: Анной Рассомахиной и Валентиной Пастуховой, основательницами проекта Renommee.

Расскажите на основании вашего опыта, как собственники и топ-менеджеры выбирают друг друга? 

Анна: Давайте говорить честно: очень часто собственники и топы начинают сотрудничать, потому что просто подходят друг другу по уровню интеллекта, кругозору, ценностям в жизни. Формируются чисто человеческие, а не деловые отношения. Здесь, чтобы понять, будет ли нормальный рабочий контакт, нужно встретиться с будущим нанимателем/работником. И наемный сотрудник должен по итогам беседы ответить себе на вопрос — готов ли я помогать такому человеку, а собственник — готов ли я доверять такому человеку. Существует известная фраза «it's nothing personal, it's just business». Так вот, в нашем случае такое не работает. Я бы ее полностью перевернула. «Бизнес - это очень личное». 

Валентина: Сегодня очевидно, что квалифицированные топ-менеджеры ищут не столько компанию-работодателя, сколько того, под чьим началом готовы и хотят работать (генерального директора или собственника компании). Они хотят прийти в команду, которой руководит человек близкий им по духу. И в найме они остаются во многом, пока рядом есть такие люди, у которых они могут учиться, с помощью общения с которыми развиваться. Как только такие люди с горизонта исчезают, топ-менеджер становится в разы более подвержен идее открыть свое дело. Мне самой это знакомо. Я в свое время нашла для себя такого руководителя: с ним я развивалась, абсолютно все дороги были для меня открыты, были командировки, обучения, обмен опытом. Было ощущение роста и профессионального, и финансового. А потом он уехал в другой регион, и я сменила работодателя. Пробовала работать по найму, но первоначальная планка была так высока, что теперь только свои проекты. 

Получается этакий выбор по принципу нравится-не нравится. Спорное утверждение, ведь от наемника прежде всего ждут результатов. 

Анна: Верно. Но человек дает разные результаты в разных условиях и коллективах. Под руководством разных людей. Это критически важный фактор. Я свою работу начинала в «Калине», куда пришла буквально после защиты диплома. Просто проходила мимо их здания, зашла в отдел кадров и спросила: «Кем можете меня взять сейчас?». Мне сказали, что секретарем, я ответила: «На пару месяцев сойдет». Через два месяца меня перевели в отдел подбора, а еще через семь поставили уже на департамент.

Вот на примере «Калины» хорошо помню, что я выдавала результаты. Но позднее у меня в практике были и другие истории: уверена, некоторые мои бывшие коллеги из компаний, где я работала уже после «Калины», могли бы сказать, что у них в бизнесе я ничего не добилась. Думаю, просто «Калина» установила слишком высокую планку первых лиц, с которыми хочется работать: Тимур Горяев, Николай Геллер. Они для меня были примером для подражания. И позднее, когда Тимур Рафкатович позвал меня в свой новый проект, я конечно, согласилась и в итоге проработала восемь лет в статусе HR бизнес-партнера в «MALLINO Management». Это было классное время, работа и обучение бизнесу одновременно, график очень плотный, практически 24 на 7. Но всему свое время, и захотелось идти дальше. В этой компании я достигла пика развития.

Поверьте, я знаю, о чем говорю. У меня была возможность сравнивать разные модели бизнеса и корпоративные культуры. Я за свой карьерный путь намеренно выбирала разные компании: работала и в «белых», и в «серых», и даже в «черных» бизнесах. Очень востребованный опыт. Легко создать команду профи, когда ты «Кока-Кола» или «Сбербанк», а ты попробуй это сделать, если у тебя работодатель ИП Начинающий, о котором никто не знает, и нужно к нему отличных людей собрать в бизнес. 

И что делать г-ну Начинающему? 

Валентина: Непростой вопрос. Есть очень прибыльные и успешные бизнесы, о руководителях которых мало кто знает, они достойны получить интересных топов в свою команду, но у них нет никакого бренда. Некоторые думают, что им пока рано таким заниматься, мол, вот подрастем, филиалы откроем. Ничего подобного! Заниматься брендом работодателя можно и нужно вне зависимости от размера бизнеса. Даже если команда 20-30 человек, к примеру, такой бизнес может быть более перспективен для иных управленцев, чем корпорации с тысячами сотрудников. Прежде всего, по уровню менеджмента, по характеру отношений собственник-топ-менеджер.

И вот тут мы с вами выходим на другую, куда более важную проблему: подавляющее большинство собственников критически не доверяет топ-менеджерам. Наслушались баек про то, как топы увели бизнес или ограбили компанию на миллионы. А те отвечают им взаимностью. Топ-менеджер из партнера собственника превращается в подозреваемого, которому постоянно нужно доказывать, что он не ворует и не пытается увести бизнес. 

Валентина: Я сейчас скажу очень спорный тезис, но в определенный момент надо зажмуриться и поверить. Если ты нанимаешь себе команду профессионалов, ты должен им доверять. Если ты планируешь их подавлять, будет провал. От тебя не просто уйдут люди, они еще и разнесут слух по рынку, что ты так себе первое лицо. И потом тебе найм обойдется куда дороже. Придется перекупать, платить больше, быть в проигрыше в элементарных переговорах. А самое главное — и результатов не будет.  Если собственник не доверяет топ-менеджеру, то чего он хочет в ответ?

А бывает, что доверия слишком много. 

Анна: Я бы сказала, не доверия, а ожиданий. Это оборотная сторона медали. Бывает, что собственник, напротив, так устал сомневаться, что очень хочет хоть кому-то довериться. Хочет нанять человека, который решит все его проблемы. И вот в бизнес приходят толковые топ-менеджеры, но им нужно время, они мгновенного чуда не могут совершить. А собственник хочет результата быстрого, конечно, не видит его, разочаровывается и бросается жаловаться на неумелых наемников. А решение тут простое: если вы берете человека, вы должны четко и заранее оцифровать, когда это чудо должно произойти, в чем будет измеряться это чудо. 

Оцифровать можно все?

Анна: На текущий момент, да. 

Почему собственник этого не делают? 

Валентина: Многие не считают это необходимым или не знают, как это измерить. 

То есть люди создают компанию, большой прибыльный бизнес, и тут вдруг не умеют оцифровать деятельность отдельного сотрудника?

Анна: Да, и это интересный момент. Дело в том, что через какое-то время собственники перестают считать деньги. Не удивляйтесь! Расскажу, как это происходит. Первоначально собственник ставит себе планку, которая ему кажется фантастической. Например, когда он с партнерами начинал бизнес, они и не мечтали о том, что будут иметь миллиард рублей. Но вот они достигают миллиарда, причем даже быстрее, чем ставили в планах, и все. Стеклянный потолок. Как говорится, количество звезд на небе, конечно, тоже можно посчитать, но зачем. Многие собственники не задумываются о том, что, может быть, планка в 1 млрд для них низкая, что они могут и 10 миллиардов уже зарабатывать. Но человеку этого не надо, он успокоился. Ему комфортно и так. 

Однако рывки ведь случаются, значит в какой-то момент приходит озарение, что можно больше. 

Валентина: На практике все не так красиво, обычно дело начинается с затыкания дыр. Чаще всего происходит вот как: к собственнику приходит новый топ-менеджер или даже целая команда, они анализируют бизнес и выясняется, что фирма уже зарабатывает, скажем не 1, а 5 млрд, просто 4 из них компания теряет из-за неэффективного управления. Но парадокс состоит в том, что подобное затыкание дыр может привести как к положительному эффекту, так и к развалу бизнеса. Не все компании готовы к тому, чтобы в них «наводили порядок», иногда кажется, что в беспорядке они существуют намного эффективнее. 

Будто в хаотичности и скрывался весь их секрет. 

Анна: Да, именно такой парадокс. И собственник интуитивно это понимает. Он просто боится нарушить это равновесие. Помните, как у Кутузова в «Войне и мире»: в определенный момент полководец должен осознать, что от него уже мало что зависит, и в дело вступает «дух армии». Так и тут. Вашей армии надо довериться, иначе провал будет в любом случае. Опасения собственника можно понять: у наемного сотрудника — ответственности на зарплату в 300 тыс. руб., а у собственника — ответственности на 3 млрд. И в итоге любые улучшения он триста раз перепроверит на предмет обоснованности. И если хоть что-то идет не так, предпочитает сдать назад, оставить все как есть. И, естественно, нанятые ради этих изменений топы уходят. 

В итоге принцип здесь достаточно прост: надо ставить максимально точные оцифрованные задачи, но доверять их «своим людям». Доверять здесь — ключевое слово, потому что бизнес — это человеческие отношения.