Накат на «откаты»

Никто не знает, сколько денег теряют собственники компаний из-за того, что сотрудники берут откаты. Проблема прочно вошла в число «проклятых» — вечных и неразрешимых. Но в Екатеринбурге есть бизнесмены, у которых разговоры о невозможности справиться с этой бедой вызывают только недоумение. Они готовы поделиться опытом борьбы с таким «недугом» менеджеров среднего звена.

Эффективные уроки гребли

Люди по природе алчны! — убежден Тимур Горяев, гендиректор концерна «Калина». — В России они воспитаны еще и долгими годами советской власти. Вся национальная психология строится на допустимости воровства. При возможности сотрудники будут стараться не только левой, но и правой рукой загребать. В советские времена «загребали» системно. Многие вопросы, например отсутствия номеров в гостинице, часто решала вложенная в паспорт купюра. Но из-за постоянных официальных проверок «берущие» и попадались часто: взяв купюру с надписью «взятка», человек лишался и работы, и свободы — «соответствующие органы» активно применяли статью УК.

Наказание за взятку в УК осталось, но государство о нем забыло. Теперь отслеживать нечистоплотность сотрудников — внутреннее дело каждой компании. Масштаб проблемы внутрикорпоративной коррупции никаким объективным измерениям не поддается. Одни эксперты, опрошенные «ДК», утверждают, что около трети всех коммерческих сделок в Екатеринбурге сопровождаются откатами. Другие называют цифры в 50%. В некоторых сегментах, например на рекламном и страховом рынке, откаты стали обычным явлением.

Величина откатов в разных отраслях в среднем составляет 5-20% от суммы сделки, в сфере бюджетных закупок она порой достигает 50%. Явление настолько часто встречается, что об откатах стали говорить открыто на самом высоком уровне. Так, губернатор Санкт-Петербурга Валентина Матвиенко недавно при журналистах обсуждала с дирекцией Госстроя стоимость строительства дамбы вокруг города. Когда чиновник назвал сумму предоплаты подрядчикам, Матвиенко мгновенно сориентировалась: Если не брать отката, стоимость работ можно на 20% снизить. Речь шла о $80 млн…

Ни дать ни взять

Откаты берут в основном по двум причинам, убежден Павел Мазеин, гендиректор «Сталепромышленной компании». Либо это низкая зарплата, и сотрудник при помощи откатов сам себя «домотивирует». Или человеку наплевать на свое место, поскольку он не видит возможности для роста. Будучи неуверенным, что проработает в фирме долго, сотрудник старается максимизировать доход «в единицу времени». Откатами «грешат» обычно этапы закупок. Эксперт, пожелавший остаться неизвестным, рисует симптоматичную картину: Наш начальник отдела закупа в компании получает на откатах по 100 тыс. руб. в месяц. Иногда он по три месяца забывает приходить за зарплатой в кассу. Сумма, накопленная в этот период, как раз и равна 100 тыс.

Правила честной конкуренции нарушаются, выбор поставщика необъективен — никакого анализа рынка и всех коммерческих предложений нет и в помине. И сколько бы ни ломал голову владелец, за счет чего бы еще сократить себестоимость на этапе закупа, его усилия идут насмарку.

Какой вред наносит фирме (в качестве стороны «берущей») такая деятельность, можно посчитать только примерно, и то не всегда. Если сотрудник берет откат, чтобы заключить сделку в невыгодных для его компании финансовых условиях¹, то такие потери хоть и очень грубо, но можно оценить: разницу цен в «обнаруженных» случаях умножить на количество заключаемых сделок. Но есть еще ущерб «качественный» — он обычно отсрочен во времени. Если сделку заключили, например, с заведомо худшими условиями гарантии или ослабленными требованиями по контролю качества, это выливается в необходимость устранять недостатки — делать ремонт, вплоть до внеочередной замены оборудования у того же поставщика.

Откаты существуют еще и потому, что кто-то их дает. Ряд предпринимателей, опрошенных «ДК», заявили, что выплата отката не приносит большого вреда «дающей» стороне, и называли это одним из способов продвижения своей продукции или услуг на конкурентном рынке. Борис Рыжковский, исполнительный директор компании «Сантехкомплект-Урал», уверен: эта тактика оправдывает себя. Но тут же оговаривается — лишь вначале: На этапе входа на рынок откат поможет сделать первые шаги и закрепиться. Однако в дальнейшем делать откаты одной из составляющих стратегии бессмысленно. Это «ложное» конкурентное преимущество, не обеспечивающее развития. Нередко откаты бьют рикошетом: менеджер по сбыту дает (с согласия руководства) откат закупщику, а тот, в свою очередь, возвращает сбытовику часть в качестве благодарности. «Дающая» сторона становится «берущей». Ну и, конечно, откатная практика наносит ущерб репутации компании.

Как отмечает Сергей Тарасенко, гендиректор компании «80 м», некоторым предприятиям, несмотря на риски и ущерб, откаты давать и брать приходится. Часто это небольшие фирмы, работающие на рынках, где откаты — распространенная практика. Не имея ресурсов изменить правила игры, они волей-неволей принимают существующие, чтобы не оказаться на обочине.

Было, есть и будет

Многие компании стараются изо всех сил избавиться от «откатной» статьи расходов, но их усилия тщетны. Наиболее частое объяснение — поймать за руку нарушителей очень сложно. Денис Токарский, гендиректор компании «Арго», подчеркивает, что у таких людей все просчитано. Всегда готов анализ рынка, который они приведут, обосновывая выбор поставщика, у откатчика налажены долгосрочные связи с ними и достигнуты договоренности, он знает, о чем говорить, если «что». Почти бесполезно выявлять откаты провокационными методами по системе «тайный покупатель». Денис Токарский: Кто же будет брать откат у первого попавшегося? Обычно люди проводят несколько сделок, присматриваются, знакомятся — и уже только потом начинают «сотрудничать». Попасться могут лишь самые неопытные.

Как считает Алексей Бутаков, директор компании SoftLine, другой метод борьбы с откатами — создание ценовых комитетов — нередко дает некомпетентную оценку закупок специфичного товара: Не вникая в суть, они сравнивают стоимость просто по справочникам (например, по «Пульсу цен») и в итоге «зарубают» нормальные сделки из-за очередной компании-однодневки с демпинговыми ценами.

Проведение открытых тендеров имеет преимущество — вся предоставляемая информация открыта. И организатор, и любой его участник видит, кто с кем конкурирует, и может получить обоснование выбора одного из поставщиков. Но этот способ противостоять откатам от них также не избавляет. На закупки стоимостью меньше 10 тыс. руб. тендер создавать мало кто будет, поясняет Алексей Бутаков. По мнению г-на Рыжковского, у сотрудника остается возможность брать откаты и во время самого тендера. Информация об участниках становится открытой с определенной даты, когда все заявки поданы. Кто исключит возможность, что сотруднику хорошо не заплатит один из будущих участников конкурса. Взятку дадут, чтобы работник предоставил всю информацию о других участниках тендера и их условиях. Заплативший участник формулирует свои предложения, обходя всех конкурентов, — поясняет Борис Рыжковский.

Контролировать исполнителей не получается, даже если держать их под «прицелом» видеокамер. Тимур Горяев: Я в шоке от разговоров коллег. Работники признают, что подслушивают сотрудников и прочей подобной ерундой занимаются! Это дикость — влезать в личную жизнь коллег. Мы не вправе так поступать. Компанию, подчеркивает г-н Горяев, не касаются ни разговоры, ни переписка работников. С ним согласен Илья Борзенков, владелец сетей «Норд» и «Лого»: В одной крупной компании бытовой техники ведется прослушивание не только офисных, но и всех мобильных телефонов. Тем не менее им не удается справиться с проблемой откатов. Зато они создают немало проблем в плане лояльности сотрудников. И в итоге лишь усложняют жизнь «берущим». Денис Токарский сравнивает эту борьбу с бесконечной игрой, в которой на каждый ход со стороны руководства придумывается более изощренный способ его обойти. Даже если на личную встречу с поставщиками руководители требуют брать с собой диктофон, чтобы запись беседы подтвердила «чистоту» сделки. Вопрос молча решается на бумаге, после чего вслух произносится то, что нужно сказать для руководителя.

Одни, признав поражение, избавляются от проблемы, узаконивая откаты. Платят маленький оклад, предоставляя сотруднику возможность жить на откатах — они и превращаются в официальные выплаты. Другие не прекращают борьбу, и затраты на искоренение откатов начинают превышать вред от них самих.

Но существуют бизнесмены, решившие проблему с откатами в своих компаниях.

Палка о трех концах

Главная ошибка компаний, неспособных справиться с откатами, констатирует Тимур Горяев, — отсутствие системности. Все способы мотивации решают совершенно иную задачу — повысить производительность труда. Чтобы удержать человека от неблаговидных поступков, должны действовать совершенно иные системы. Суть системного подхода, полностью устраняющего проблему откатов, г-н Горяев описывает тремя ключевыми позициями. Первая — четкое бюджетирование, составление точных финансовых планов, контроль всех финансовых потоков в компании, прозрачность всей финансовой информации. Второе — нетерпимое отношение к явлению откатов как таковому. И третье — контроль сотрудников, попадающих в так называемую зону риска.

Концерн «Калина» живет по бюджетам, которые составляются до конца года. Потом они разбиваются на тактические — на более короткие промежутки времени: квартал, месяц и т.д. Ни одна сделка не может пройти за рамками этого бюджета. В компании обязательно есть бюджетный комитет — он одобряет трату денег фирмы на конкретные цели. Например, требуется оборудование. На предприятии назначают принимающего решение о закупках и ответственного за эти бюджеты. Специальный отдел контролирует, чтобы ни одна платежка волшебным образом не прошла «мимо» бюджета. Оплачивается только все согласованное. Текущие коррективы вносит также бюджетный комитет, заседающий раз в месяц, — жестко определяет финансовые вопросы г-н Горяев.

В фирмах, где нет бюджетной комиссии, создаются не менее точные финансовые планы. Под любым финансовым документом, поясняет Илья Борзенков, в компании «Норд» подписывается только гендиректор. В рамках строгих планов, в том числе и по наценке с учетом инфляции, очень трудно брать откаты. Борис Рыжковский отмечает удобство стандарта управления ISO 9001:2000 для этих целей. Все процессы и действия по данному стандарту должны быть документированы. Вводится внутренний аудит, отслеживающий соблюдение прописанного в бумагах.

Все эксперты сходятся во мнении: воровать в компании должно быть опасно. Тогда и откаты «по мелочи» или не выявленные бюджетной системой тоже уходят — за «копейки» сотрудник рисковать своей работой и репутацией не станет. Стремление замолчать случившееся эксперты называют грубой ошибкой. Это касается, настаивает г-н Борзенков, абсолютно любого воровства. По каждому факту хищения должно заводиться уголовное дело: Мы не боимся признавать, что консультант N украл видеокамеру. Это не ухудшает имиджа компании, хотя это и негативный пиар. Зато очень повышает лояльность консультантов. Прецеденты, когда людей ловят за руку, но оставляют работать, эксперты считают опасными. Тимур Горяев: Самое важное — как к откатам относятся внутри компании. Мы к этому явлению абсолютно нетерпимы: независимо от ранга человека, от близости к генеральному директору. Всех предупреждают: не воруй, есть системы, которые обязательно засекут, потому что мы все учли. Это срабатывает, человек приходит в компанию, где воровать не принято, понимает, что все действительно серьезно, и не рискует — отмечает г-н Горяев.

Бизнесмены со сковородками

Третья составляющая «противооткатной» системы — контроль со стороны собственника. Откаты появляются там, где собственник удаляется от дел фирмы и в них практически не участвует. Денис Токарский наблюдает, что при бесконтрольности в компании воровать начинают на всех уровнях — и сами сотрудники, и начальники отделов. Срабатывает психология: пока у всех на глазах безнаказанно наживаются, я тоже могу урвать чего-нибудь. Илья Борзенков: Я всегда говорил, что проблема откатов — это проблема топов. Когда они не берут и никому не дают, то и низовой персонал не станет. Так что часто ответ содержится в корпоративной культуре. Если брать откаты принято, можно как угодно часто менять людей. Новый человек, придя на место старого, также начнет брать, плюс у него еще и спортивный интерес появляется, — добавляет г-н Борзенков.

В небольшом бизнесе владелец в состоянии уследить за всеми сам. Там, где собственник не управляет непосредственно, но участвует в делах фирмы, желающих рисковать меньше. У таких владельцев буквально обостряется нюх на воровство. Дмитрий Головин, генеральный директор «Проката строительных инструментов без залога», председатель совета «Комитет 101»: Как-то рассказываю сотрудникам анекдот. Так себе, не очень-то смешной. Вижу, один сотрудник ну очень старательно засмеялся. Значит, что-то не так. Стал проверять, и правда — оказался нечист на руку. Тот в изумлении — как догадался? А помнишь, говорю, я анекдот рассказывал... Что, только из-за этого? Да!.. Таким образом, постоянно контролируя эмоциональное состояние сотрудников — кто глаза отвел, кто из кожи вон лезет и старается понравиться, — г-н Головин интуитивно делает вывод о «чистоте» их работы.

При большем масштабе бизнеса, когда смотреть в глаза всем работникам физически невозможно, необходимо ядро таких людей, которые будут по-хозяйски за всем следить. Илья Борзенков условно делит всех сотрудников на две группы: на тех, кому можно доверять всецело и контроль над ними не нужен, и на тех, для кого нужно создавать системы контроля. Самое страшное, что может случиться с руководителем, — это остаться в одиночестве, когда вокруг него воруют или хотят украсть все. У меня была замечательная компьютерная игра — сверху падали яйца, их нужно было сковородкой ловить. Вот руководители так и бегают со сковородкой, а яйца все падают и падают. Ни о каком стратегическом менеджменте в подобных условиях говорить не приходится. Г-н Борзенков в своем бизнесе такое ядро создал. В компании «Норд» оно изначально возникло из членов семьи. Есть люди, которые много лет ни в чем замечены не были. Подозревать их нет никакого смысла. Каркасная структура, созданная из лояльных руководителей, контролирует все финансовые потоки и деятельность линейных менеджеров. Большого отката линейному менеджеру не дадут — он не принимает стратегических решений, а мелкий ему ни к чему — риск превышает доход.

Суть такой системы управления в том, что собственник — лидер для топов, лояльных ему, а топы — лидеры для низового персонала. Это система двойной морали: украсть «вообще» можно, но у своих нельзя. Когда все становятся «своими», вовсе перестают воровать. Особенно если люди гордятся работой в компании и заинтересованы пробыть в ней как можно дольше. Тогда остается управлять ситуациями, когда воровство вынуждено безысходностью — машину разбил, квартиру обокрали, — а денег взять неоткуда. Тут уже компания помогает сотрудникам при помощи системы кредитов.

Другой, не менее эффективный, вариант — выстраивается система исходя из предпосылки, что украсть может любой человек: и лояльный, и нелояльный. Тимур Горяев: Компания «Калина» не опирается на столь эфемерную вещь, как мысли сотрудников. Что они думают, я не знаю. И мы платим сотруднику не за лояльность, а за результат. Можно быть сколь угодно преданным генеральному директору, даже по-собачьи смотреть в глаза, но на карьере это никак не отражается. Существует категория сотрудников, полагает г-н Горяев, которые в силу специфики должности находятся в зоне риска, — им регулярно предлагают деньги, поездки и т.п. Значит, надо контролировать именно эту категорию. Людей при приеме на работу в концерн «Калина» предупреждают, что они будут периодически проходить проверку на детекторе лжи. Полиграф работает там 8 часов в день. При этом г-н Горяев особо отмечает, что контроль должен быть этичным. Вопросы при проверке на полиграфе стандартные: были ли вне компании отношения с партнерами, представляющими для нас опасность, предоставляли ли вы кому-то преимущества, получали вознаграждения. Надежность этой системы — выше 99%. Если мы 99 нечестных людей выявим, а один останется, он на чем-нибудь другом попадется. На той же системе бюджетирования. Вместе эти две системы перекрывают друг друга. Но и 99% — это совсем не плохо. Спится намного спокойнее, — резюмирует Тимур Горяев.

Обратная связь:
p_marina@apress.ru

Понятие «откат»

Оно есть и в английском языке, например, давно существует термин kick­backs, имеющий сходное значение² . Однако технология отката в бизнесе настолько быстро эволюционирует, что даже специалисты не могут вывести четкое определение, под которое попадали бы все схемы. Если упростить, то откат — это негласное вознаграждение служащего коммерческой фирмы или административного органа сторонними лицами или организациями за принятие выгодного им управленческого или хозяйственного решения в рамках его должностных полномочий. «Откатчик» — это, как правило, наемный менеджер среднего или высшего звена, имеющий возможность распоряжаться ресурсами своей организации, продавать товары и услуги своей фирмы или приобретать их.

 

Otkat — западный вариант

 

В 2002 г. Gilette Co. уличила одного из своих директоров Gino Deluca, сотрудничающего с розничными сетями, в том, что он неоднократно принимал откаты. Как установила проверка, тот получал от вендоров подношения и денежные выплаты в обмен на выгодные условия поставки. В течение 6 лет такой деятельности он заработал $600 тыс., включая джип Isuzu Trooper. После внутреннего расследования, проведенного компанией, информация была передана федеральным судебным властям США, которые год назад приговорили откатчика к 37 месяцам заключения и выплате компенсации в пользу Gilette Co. в размере $724 тыс.

В мае 2004 г. произошел скандал в Италии: финансовая гвардия привлекла к суду свыше 4400 врачей и 273 сотрудника британского фармацевтического гиганта
GlaxoSmithKline. Менеджеры «поощряли» врачей деньгами и ценными подарками за то, что те прописывали своим пациентам препараты, произведенные компанией. Совокупный откат медикам составил за 4 года 228 млн евро.

Этим летом в Германии был арестован высокопоставленный менеджер компании BMW. Полиция сочла, что 54-летний мужчина, работавший в отделе снабжения, получил 100 тыс. евро. За эти деньги он обещал дать одной из фирм города Цвикау тендер на поставку комплектующих.

 

Как бороться с откатами?

Тема обсуждалась на портале делового общения www.dk.ru  

Даниил Пивоваров,

директор НИИ прикладной социологии и маркетинга:

— Стоит зайти в любой супермаркет, и вы увидите на полках, например, соки трех-четырех наименований и не найдете соки еще десятка других марок. Это явное свидетельство откатов! Бороться с этим просто. Технология называется Mystery Shopping. Не далее как два дня назад проконсультировался с кандидатом юридических наук, работником юридической фирмы. Он заверил меня в том, что провоцирование менеджера на взятку не преступление, так как у нас отсутствует злой умысел: мы проводим исследование, заботясь об общественной пользе. Взяточник будет по-тихому уволен, фирма будет нести меньше убытков.

Сергей Малков,

коммерческий директор «АБАК-ПРЕСС»:

— Во-первых, если откаты поставлены в ранг стратегии или важного приема при продаже, то будущее у этой компании туманно и бесперспективно, поскольку опирается она не на законы рынка, а на проблемы и эмоции нескольких частных лиц.

Во-вторых, имея большой опыт работы на рекламном рынке, пронизанном вдоль и поперек откатными схемами, могу точно сказать — если возвести недопустимость откатов в ранг политики предприятия, то можно вполне успешно существовать даже на таком рынке. Конечно, без проблем и потерь не обходится. Например, мы («АБАК-ПРЕСС») несколько лет не можем нормально и полноценно работать с одной крупной организацией с серьезными рекламными бюджетами. И все из-за четкого и нескрываемого желания их менеджера по рекламе — «получить».

В-третьих, опять же исходя из собственного опыта могу точно сказать, что если твой сотрудник готов продавать на откатах, то жди от него подлянки и в других местах. Считаю, готовность дать, как и готовность взять, — это признак того, что внутренний моральный рубеж пройден. Исключения составляют только ситуации на монопольных рынках и в госструктурах. Там, действительно, по-другому до цели не дойти.

 

Дмитрий Головин,

генеральный директор «Проката строительных инструментов без залога», председатель совета «Комитет 101»:

— Можно в отделе закупок крупное объявление повесить с текстом вроде: «Если сотрудник нашей фирмы попросил у вас откат для заключения договора с вами, рекомендуем позвонить по тел. ... в службу безопасности компании или по тел. ... непосредственно руководителю». С продуманной системой стимулов для информатора. Если поймают какого гада — казнить его показательной казнью. На глазах коллектива. В стиле советских судебных процессов 30-х годов. Чтобы молодые менеджеры отдела закупок и продаж холодным потом покрывались при мысли, что можно так попасться — и информация об их нечестности будет размещена на объединенных сайтах работодателей. Сейчас общественная организация «Комитет 101» прорабатывает подобные проекты — создает сайт, куда бы заносились данные о нечестных работниках.

Алексей Бутаков,

директор SoftLine:

— Я часто с откатами сталкиваюсь. Поскольку мой бизнес  — продажи, то просят у меня. Просят часто и много, объясняя тем, что нужны наличные, которые через стандартное финансирование не получить. Иногда проверить легко. Но в 40% случаев откат просят не для того, чтобы «пропихнуть» предложение именно моей компании, а для того, чтобы не мешать — в тендере, попасть к руководству, осуществить проект уже после победы в тендере.

Мне один клиент «пожаловался». Говорит, трудно стало работать: раньше выписал счет, накинул сверху себе — и все отлично. Сегодня есть ценовые комитеты, проверки, тендеры — приходится выкручиваться, накидывать понемногу, нервничать. Тяжело, говорит, стало работать. И не стесняется! Проверь такого «работника»…

Прочитайте эту дискуссию целиком