Не ищите дорогу по звездам!

Алена Засыпкина

руководитель направления экспресс-рекрутмента кадрового агентства «АНКОР»

 

 

Большинство генеральных директоров, которых мы знаем, участвуют в необъявленной войне за обладание самыми талантливыми специалистами отрасли. На что только не идут руководители ради высококлассного кандидата, суля ему немалые деньги, машину с личным водителем, даже участие в акционерном капитале.

Действительно, при чем здесь экономия, если успешность бизнеса зависит от того, насколько сильна и компетентна ваша команда? Казалось бы, для решения этой задачи достаточно пригласить восходящую звезду и с ее помощью подняться на вершины процветания. Эта популярная идея лежит в основе кадровых стратегий многих организаций. В рекрутинговые агентства все чаще обращаются с просьбой переманить звезд. Разумеется, покупка специалистов имеет право на существование, но, к сожалению, не всегда приносит ожидаемые результаты.

Не так давно компания международного уровня искала сотрудника на одну из ключевых позиций в отдел продаж. Поиск проводился самостоятельно, и кадровой службе удалось переманить кандидата у конкурентов. Ему предложили заоблачную сумму компенсаций, гораздо выше, чем у сотрудника, работавшего на той же должности ранее. Однако не прошло и полугода, как перекупленный менеджер пришел к нам, чтобы рассмотреть другие предложения о работе. Не только этот пример, но и ряд иных заставили нас задуматься, почему кто-то приживается в новой компании и успешно работает, а другие либо вскоре уходят, либо их эффективность падает.

Наши рекрутеры провели небольшое исследование. Полученные статистические данные показывают, что примерно 46% перекупленных специалистов высокого уровня снижают свою эффективность в среднем на 20% и около 65% не задерживаются в компании более двух лет.

Почему это происходит, ведь, казалось бы, квалификация сотрудника не изменилась, он не потерял свои связи, знания, опыт. Все так. Но, уходя, звездный специалист не может забрать с собой то, чему он в значительной мере обязан своему успеху. Это его окружение, стиль менеджмента, система ведения бизнеса, культура организации, отношение и поддержка коллег, наконец. Если бездумно переманить кандидата огромными деньгами, он, вероятно, и придет к вам, но не факт, что надолго, и нет гарантий, что ваши ожидания относительно его результативности оправдаются.

Если вы все-таки собираетесь перекупить звезду, лучше приглашать кандидатов из организаций с похожей структурой или выявлять специалистов, обладающих всесторонне развитой квалификацией. Опытные рекрутеры находят новых звезд в региональных компаниях, анализируют как узкие, так и глобальные рынки. При отборе принимают во внимание все детали. Прежде всего это стиль менеджмента, при котором покупаемый специалист максимально эффективен. Останется лишь решить, как этот стиль соотносится с моделью управления, характерной для вашей фирмы. Но дело не в том, чтобы посулить больше денег, важны и другие моменты: мотивация на рост и развитие, обучение, возможность решения сложных задач. Если вы не способны предложить человеку то, что для него действительно значимо, через полгода его перекупят другие.

Среди наших клиентов, заказывающих рекрутмент, можно выделить приверженцев трех подходов к подбору персонала. Одни предпочитают нанимать людей, готовых много работать, но не прикладывают усилий к развитию этих специалистов и не очень стараются их удержать, а сосредотачиваются на сохранении у себя профессионалов звездной величины, которые уже обеспечивают успешность компании. Такие организации подбирают кадры, заранее предполагая, что те пробудут недолго и вкладываться в них не стоит.

Другая категория клиентов приглашает уже готовых звезд — с клиентской базой, суперуспешных и блестящих. Не обращая внимания на команду, с которой этот гений работал. Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» называет такую модель «гений и 1000 помощников». Если «гений» уходит к другим «помощникам», то и старая команда разваливается, и сам он теряет весь свой блеск. Это как в футболе: не факт, что бразильская звезда выведет несыгранную команду к титулу чемпиона.

И только некоторые фирмы нанимают ярких людей, пусть с не очень большим опытом, но с потенциалом, отлично развитыми компетенциями, и культивируют в них звездные качества, одновременно делая все, чтобы удержать этих сотрудников.

Вероятно, в бизнесе единственно приемлемая стратегия — удачная компиляция всех трех составляющих: прием на работу хороших специалистов, содействие в их развитии и сохранение как можно большего числа звезд.

 

 

МНЕНИЕ ЗА:

Татьяна Черепанова

региональный директор группы компаний «РЛС» по Уральскому региону:

— Мы не перекупаем менеджеров у конкурентов. Хотя бы потому, что не видим на рынке специалистов, за которых стоило бы платить большие деньги. Как раз сейчас мы ищем новые кадры, но кандидаты, поставляемые рекрутинговыми агентствами, нам категорически не подходят. Они не соответствуют нашему уровню, поскольку не могут трудиться с необходимой интенсивностью. Это вовсе не значит, что возможность перекупить специалиста я исключаю в принципе. Если он позарез понадобится компании, я готова заплатить сколько потребуется, но строить на этом свою кадровую политику не стала бы. Оптимальный способ — искать толковых молодых людей, желающих развиваться. Если им интересна наша компания, мы сделаем из них классных специалистов.

Зато у нас неоднократно пытались перекупить сотрудников. Правда, никто не ушел. В частности, много предложений поступало менеджеру по работе с клиентами. Сейчас в Екатеринбург приходят крупные предприятия, им нужно открывать представительства с нуля. Технология уже отработана: новые игроки ищут успешного конкурента и предлагают второму лицу и денег побольше, чем он сейчас получает, и перспективу руководства филиалом. А резон в том, чтобы подобраться к клиентской базе. Ведь не факт, что новый сотрудник станет директором. Если он на прежнем месте не пробился, может быть, ему чего-то не хватало. И эти недостатки проявятся, когда он начнет действовать самостоятельно. В своей отрасли я не знаю прецедентов, когда второе лицо поднимало региональный офис с нуля. Зато вижу, как некоторые личности курсируют из одной компании в другую, хотя особых успехов не добиваются.

 

МНЕНИЕ ПРОТИВ:

Лев Ковпак

вице-президент сети супермаркетов «Кировский»:

— До последнего времени компания «Супермаркет «Кировский» предпочитала выращивать собственных управленцев, полагая, что людям, поднимающимся по карьерной лестнице, необходима мотивация. Однако в связи с расширением бизнеса мы будем вынуждены переманивать топ-менеджеров из других компаний. При этом следует четко представлять себе, какие задачи ты хочешь решить с их помощью, чтобы эффективно распорядиться приобретенным человеческим ресурсом. Так что отказываться от поиска кандидатов методами прямого поиска или хедхантинга было бы глупо.

Если год или два назад хедхантинг как таковой в Екатеринбурге не применялся, то сегодня рекрутинговые агентства пользуются этим инструментом достаточно профессионально. Требуется лишь правильно поставить им задачу, определить технические условия, и результат не заставит себя ждать.

Некоторые фирмы переманивают сотрудников для поднятия имиджа, кто-то берет на работу прогрессивных специалистов, рассчитывая, что они помогут компании совершить рывок в стратегически важном направлении. Для нас новые сотрудники — жизненная необходимость. Это свежая кровь, она всегда взбадривает. Кроме того, у компании, выходящей в другие регионы, просто не остается другого выбора, как перекупать менеджеров у конкурентов.

И я уверен, что квалифицированный топ-менеджер — самодостаточная величина, его потенциал при переходе из одной организации в другую не уменьшается, а скорее, наоборот, возрастает, ибо уровень решаемых задач становится сложнее, иногда на порядок. Меняя одну корпоративную культуру на другую, он обогащает и себя, и ту компанию, которая берет его на работу.