Не ставьте телегу впереди лошади!

Алексей Зайцев

директор консалтинговой компании «Менеджмент Апгрейд»

 

Наши бизнесмены все чаще обращаются к западным управленческим технологиям. В моде система качества ISO 9000, система сбалансированных показателей (BSC), система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), проект-менеджмент и проч. Каждая из этих методик (в большей или меньшей степени) способна повысить управляемость бизнеса. Однако настойчивое стремление руководителей внедрить на своих предприятиях одновременно все достижения управленческой мысли нередко оборачивается против них. Львиная доля методик, пришедших к нам с Запада, отражает эволюционное развитие бизнеса. А в России частное предпринимательство появилось в рекордно короткие сроки. Едва рынок сформировался, на головы менеджеров, отчаянно боровшихся за выживание своих фирм, разом обрушились передовые идеи управления.

Особенно падки на новые управленческие методики предприятия, уже «переболевшие детскими болезнями». Они достигли стадии стабильности: строят систему управления по целям, повышают эффективность продаж, борются с издержками и совершенствуют логистику. Собственники и топ-менеджеры этих компаний проходят обучение в престижных бизнес-школах, осваивая прогрессивные подходы к управлению. С одной стороны, они ищут способы, как улучшить работу компании, с другой — как проявить себя и реализовать свои управленческие амбиции.

Однако далеко не всегда благие намерения руководителей, стремящихся повысить эффективность бизнеса, приводят к успеху. И тому есть масса примеров. Для небольшой холдинговой структуры, развивающей несколько бизнесов, мы проводили сессию стратегического планирования. Выяснилось, что при налаженной системе бюджетирования в компании практически отсутствовала система управления эффективностью, бизнес-процессы были разбалансированы. Но основной проблемой стала не генерация управленческих идей, а последующее их воплощение, ибо в компании решили создать систему управления проектами. Другими словами, стратегия развития, сформированная для этой компании, превратилась в обычный портфельный проект, управлять которым нужно по принципам проектного менеджмента. Это коснулось и системы мотивации персонала, и BSC, и CRM. Жизнеспособность и полезность этих инструментов стала зависеть от того, насколько эффективным будет управление проектами.

От ошибок не застрахованы и крупные предприятия с десятками филиалов в разных регионах. Пару лет назад одна энергетическая компания пыталась ввести у себя систему управления результативностью (по финансовым показателям) и систему управления издержками. Хотя далеко не во всех ее структурных подразделениях существовала система бюджетирования. Вывод: последовательность действий при оптимизации системы управления играет отнюдь не последнюю роль.

Разумеется, стремление применять лучшие методики похвально. Вопрос — как заставить их работать и в какой последовательности. Весьма распространены случаи, когда, попробовав на практике инструменты управления один за другим и не добившись желаемых результатов, руководители перестают верить в их эффективность. Хотя причина неудачи очевидна: они просто не оценили свои силы и в текущий момент времени не имеют достаточных ресурсов для воплощения этих идей.

На мой взгляд, первый шаг при введении инноваций в компании — создание четкой стратегии. Однако свыше половины фирм, когда-либо разрабатывавших стратегию, терпят неудачу на этапе ее внедрения. Чаще всего это происходит потому, что цели, которые менеджмент ставит перед собой, весьма расплывчатые. Эффективную же систему управления невозможно выстроить без определения конкретных показателей.

Другая распространенная ошибка — стратегические карты разрабатываются компаниями, плохо представляющими, что такое бюджетирование и управленческий учет. Смысла в такой работе нет, ибо стратегический менеджмент на порядок сложнее, чем оперативный. Внедрять продвинутые технологии можно, только когда процессы стратегического и операционного планирования, бюджетные процессы, управление эффективностью и персоналом уже отлажены и взаимосвязаны.

Важно помнить, что чрезмерное увлечение модными управленческими технологиями может привести не только к бесполезной потере сил и времени, но и к существенным денежным затратам. Главное — адекватно оценить текущее положение фирмы и выбрать то, что необходимо для ее развития в конкретный момент.

 

МНЕНИЕ ЗА:

Евгений Торопов

генеральный директор производственной фирмы «КТП-Урал»:

— Полностью согласен. Главный фактор успешного применения современных управленческих методик — люди и еще раз люди. Два года назад мы пытались описать бизнес-процессы в холдинге. Для этого проекта мы решили привлечь голландскую консалтинговую компанию. Внедрение продолжалось около года и желаемых результатов не принесло. Прописанные бизнес-процессы оказались совершенно неприменимы к условиям российского рынка и абсолютно нефункциональны для предприятия. Следующим шагом на пути к построению эффективной системы управления должна была стать CRM.

Соответственно и этот проект не увенчался успехом, хотя им занимались уже московские консультанты. Созданная система не работала и, более того, встречала активное сопротивление со стороны персонала.

Наконец мы поняли, что руководителям и ключевым специалистам компании просто не хватает знаний и навыков для интеграции этих технологий. Поэтому сначала отправили директора по развитию повышать управленческую квалификацию по программе МВА. Но ожидаемой революции не произошло. Усилия одного человека не нашли поддержки у коллег. Затем в едином корпоративном МВА-стандарте прошли обучение коммерческий и финансовый директора. Только когда создалась некая критическая масса людей, понимающих глубинную суть происходящих в компании процессов, применение этих инструментов стало давать положительные результаты.

 

 

МНЕНИЕ ПРОТИВ:

Владимир Мищенко

директор «АТФ-Урал»:

— «Догонять и обгонять» — национальная специфика России. Темпы развития бизнеса в нашей стране — лучшее тому подтверждение. Не удивителен и сегодняшний интерес компаний к передовым технологиям управления, в том числе массовое стремление руководителей и собственников предприятий приобретать дополнительные знания в престижных бизнес-школах. И слава богу, что в стремлении привести свои компании к успеху российским бизнесменам не нужно изобретать велосипед. Инструменты, призванные оптимизировать систему управления бизнесом, пришли к нам из того мира, где за три века развития капитализма в результате жесткой конкурентной борьбы остались только самые проверенные управленческие технологии, доказавшие свою жизнеспособность и эффективность. И ISO 9000, и BSC, и процессный подход мы внедряем для того, чтобы внести систему в наш хаотичный бизнес и максимально оградить его от влияния человеческого фактора. Однако применение новых инструментов управления на начальном этапе может вызвать противоречие с уже существующими на предприятии системами учета, контроля и планирования. И такие технологии, как бюджетирование, управленческий учет и стратегическое планирование, станут неизбежным следствием пусть даже в неудачной попытке внедрения передовых управленческих методик. В любом случае для компании это всегда движение вперед, выход на новый уровень развития.