Ничего личного - только бизнес

Конкуренты отмечают его аналитические способности и склонность к экспериментам. Говорят, что он агрессивен, быстро обучается и обладает развитой интуицией. Сам Александр Доронин уверяет, что в первую очередь руководствуется здравым смыслом. Бывшему теплоэнергетику ничего другого не остается - создавать успешные бизнесы его не учили. Однако все его проекты успешно реализованы. После кризиса он вложил деньги в общественное питание, создав сеть кафе "Баскин Роббинс", ресторан "Золотой Дракон" и оптовую компанию "Мэри Клаб", торгующую замороженными тортами и оборудованием для варки кофе. Ресторанный бизнес считает наиболее перспективным. В ближайших планах - открытие пиццерии "Моретти", кофейни и ресторана "Смок".

Индукция
- Как родилась идея вложить деньги в продажу мороженого?
- Сначала речь шла о фаст-фуде. Мороженое рассматривалось как один из вариантов. Здесь было важно не допустить ошибки - примеров, когда раскрученный западный бизнес не имеет успеха в России, более чем достаточно. Неудачей завершился первый московский проект "Пицца-хат", причем со скандалами в арбитражных судах. У компании "Трайкон" - собственника торговых марок  "Кентакки фрай чикен", "Пицца-хат", "Тако Белл", серьезных брендов, известных всему миру, - навсегда отбили желание работать в России. Люди еле ноги унесли. Компания "Данкин Донатс" так и не достучалась до российского потребителя. Фирма предлагает быструю кулинарию - пончики и пирожки, пользующиеся большим успехом. По всему миру заведений "Данкин Донатс" раз в десять больше, чем тех же "Макдоналдсов", но в Москве этот бизнес рухнул. Чтобы не повторять чужих ошибок, нам пришлось задать пять условий реализации проекта. В первую очередь, решили мы, он должен быть реальным, соизмеримым с инвестиционными возможностями. Вторым критерием была новизна предложения, третьим - надежность партнера, четвертым - готовность рынка. Предполагалось также, что мы сумеем обеспечить надежное управление. Торговля мороженым "Баскин Роббинс" этим требованиям соответствовала.
 - О покупке франшизы вы договаривались с американцами?
- В то время, когда все начиналось, хозяином торговой марки был "Эллайд Домек" - большая фирма с большими доходами, собственник почти всех коньячных заводов Франции. У этой компании две торговые марки фаст-фуда - "Баскин Роббинс" и "Данкин Донатс". Если бы в московском "Баскин Роббинсе" сохранился иностранный менеджмент, жить было бы проще. Но после кризиса собственники продали бренд одному из своих российских топ-менеджеров. В тот период он сформировал отрицательный баланс предприятия, нарастив затраты. Иностранцы испугались и решили уйти с рынка. Фактически этот человек рассчитался с ними их же деньгами.
- Судя по тому, что открыто уже четыре кафе-мороженых, проект дает хорошую прибыль.
- На прибыль не жалуемся, хотя год назад дела шли неважно. Фабрика в России выпускала сорта мороженого, которые совершенно не пользовались спросом: в России свои вкусовые предпочтения. В принципе, мировая сортовка "Баскин Роббинс" включает около 880 наименований. Но если в Америке популярно мороженое с мятной и шоколадной крошкой (съел, и от ментола глаза на лоб вылезли), то наш потребитель этот вкус отверг. С другими сортами получилась такая же история. Однако в конце концов новые собственники взялись за ум. Сегодня фабрика "Баскин Роббинс" производит то, что нужно. В Екатеринбурге мы продаем около 60 сортов. Минимальная цена шарика мороженого лимитирована. По стратегии продаж, которая разработана американцами, с ростом доходов населения цены должны повышаться. Российский рынок в этом плане очень перспективен. В Штатах дешевле, чем за $2, шарик мороженого не купишь, в Эмиратах это уже $2,5. У нас же он стоит $1. То есть реальная цена продаж будет медленно расти. Я думаю, что в этом году к концу сезона цены повысятся. К сожалению, в области, даже в Нижнем Тагиле и Каменске-Уральском, люди не готовы платить за мороженое даже минимум. Ситуация изменится к лучшему не раньше, чем года через три.
- Большая часть ваших инвестиционных проектов связана с общепитом. В прошлом году это был "Золотой Дракон", а сейчас вы объявили о намерении открыть еще один ресторан и кофейню.
- Мне интересен ресторанный бизнес. Это высокодоходная сфера, где есть поле деятельности для творчества. Приходится формировать имидж заведений, воспроизводить мировые традиции обслуживания клиентов, организацию производственных процессов. Сфера услуг во всем мире лидирует, это у нас с брежневских времен был перекос. А весь мировой капитал делится на две части: 20-30% - непосредственно производство, остальное - услуги. Фабрики и заводы дают возможность заработать на полноценный отдых, и люди с удовольствием тратят деньги. Сейчас модно быть трудоголиком, а тому, кто качественно отдыхает, легче работать.
- Говорят, что все бизнесы - и общепит, и типографию, и оптовую торговлю - вы контролируете лично.
- Нет, меня на все не хватит. Я давно уже делегировал полномочия и занимаюсь только стратегическими задачами. Прежде всего, определяю направления будущих инвестиций. Текущую работу делают другие люди, у которых это получается лучше. А я прилагаю усилия к их обучению, воспитанию, приобщению к традициям. На этапе становления любого бизнеса необходимо создать определенные организационные предпосылки, которые в дальнейшем принесут большие доходы. То, чем занимаюсь я, - это скорее сфера консалтинга. Это мне интересно, а от хозяйственного механизма как такового я держусь подальше. Хотя был период в работе типографии, когда я понял, что настало время руководить самому. Это проблема роста - всегда есть люди, которые не очень понимают задачу. Когда такое случается, приходится создавать жесткую структуру управления, которая не позволяет отклоняться от намеченной линии. Иначе деятельность невозможна. В результате, разработав такие принципы, я сэкономил на людях, которые оказались не нужны. Сейчас в типографии стало больше постоянных заказчиков и меньше вопросов по продвижению услуг.
-  Ваши бывшие работники считают вас деспотом.
- Я не жесткий руководитель. Обычно я предлагаю новому человеку написать программу действий и даю время на ее реализацию. Если он не находит возможностей для выполнения намеченного, приходится говорить: "Вы не соответствуете занимаемой должности, а у нас нет времени ждать, пока вы подрастете". Радует то, что приходит много молодежи, которая хочет учиться. Нашим управленцам не больше 30 лет, и я совершенно за них спокоен.
- Что вы делаете, если между вами и вашим менеджером возникают разногласия?
- Обычно я объясняю, почему нельзя делать так, как ему хочется, и к каким последствиям это может привести. Если исправить уже ничего нельзя, рассказываю, что его ждет завтра. Есть люди, которые просчитывают ситуацию на два хода вперед и зарабатывают $5 тыс. в месяц, а есть люди, которые думают на десять ходов вперед и зарабатывают $100 тыс. в месяц. Встречаются и такие, которые вообще не думают. Безграмотные, глупые решения приводят к потерям. Задача управленца - потери минимизировать, потому что идеального варианта быть не может. Обычно заведения общепита начинают принимать меры, когда потери выходят за рамки разумного. Так, в фаст-фуде человек может за месяц своровать в тысячу раз больше своего заработка. Выявить, вор он или нет, изначально практически невозможно. В американском "Макдоналдсе" текучесть кадров составляет 100% в год. То есть ежегодно состав работающих полностью обновляется. Основная причина увольнений - воровство. Казалось бы, великая держава, но проблемы и там такие же, как у нас. Поэтому мы проводили инвентаризацию в кафе каждый день по два раза - утром и вечером. Все, что подлежит учету, пересчитывалось и перемерялось. Во многих заведениях, где этого не делается, возникают большие проблемы с персоналом. Как с этим бороться? Надо выявлять нарушения, сделанные конкретными людьми в конкретное время. Сегодня мы внедрили цифровые электронные системы учета, которые позволяют определять любые отклонения в течение дня. Сейчас мы переходим к новой системе, позволяющей делать инвентаризацию за один час. Это позволит упростить все функции учета, освободить рабочее время. Просто сказка.
- Хотите сказать, что сами никогда не ошибаетесь?
- Нет, я считаю, что от ошибок никто не застрахован. Если что-то не получается, если какой-то вопрос невозможно решить, надо менять тактику. Иногда приходится избавляться от лишней недвижимости, а иногда сокращение штата приводит к увеличению продаж. Я стараюсь заниматься только практической стороной дела и отвергаю непроизводственные отношения. Если бы 10 лет назад кто-то из сотрудников попросил у меня ссуду, я бы дал, но сегодня я бы посоветовал ему больше зарабатывать. Это нормально. Здесь нет ничего личного - только бизнес.

Флэшбэк
- После института вы работали по специальности или сразу ушли в бизнес?
- Я считаю, что до сих пор работаю по специальности. Я - потомственный энергетик, в 1986 г. закончил теплофак УПИ. Затем по распределению уехал в Добрянку, где три года трудился на Пермской ГРЭС, запускал второй и третий энергоблоки. Был прорабом, собирал турбины - это богатый опыт организаторской деятельности. Работать пришлось много. Пока новое оборудование проходило обкатку, возникало множество проблем. Потом вернулся в Екатеринбург, работал в тресте "Уралэнергомонтаж". Занимался тем же самым. В 1991 г. я и еще несколько человек открыли кооператив "Тепло". Следующие шесть лет я был в этом кооперативе - он и сейчас существует, недавно отметил десятилетие. Мы остались приятелями, но в хозяйственной деятельности практически не пересекаемся. Кооператив работал на энергетических объектах - СУГРЭС, Верхнетагильской, Новосвердловской станциях. Тут стандартный набор заказчиков - новые появляются редко. Деятельность ровная, все зависит от того, готово ли общество тратить деньги, от кризисных ситуаций, вообще от всего. Хорошо, что сейчас Чубайс занялся всеми этими делами. Я думаю, на пользу нам - реформирование приведет к инвестициям в энергетику.
- Что стало с кооперативом?
- Бизнес надо было диверсифицировать. В 1991 г. грянул кризис неплатежей. Стало ясно, что необходим дополнительный источник доходов. Я считал, что надо развивать сферу услуг, больше работать с населением и собирать реальные деньги. Соучредители не хотели этого понимать. Они до сих пор работают по-старому. Может быть, позже сделают вливания в какие-то другие отрасли. А тогда мы разделились, я создал Энергостроительную компанию. Сегодня это самостоятельное подразделение, небольшое предприятие - человек 80. Занимается большой энергетикой: монтажом котлов, различного технологического оборудования, трубопроводов. Сейчас наши тепломонтажники работают в Чкаловском районе на злополучной ТЭЦ-19, где высокая аварийность и все время чрезвычайные ситуации. К ремонтам там относятся халатно. В общем, в удручающем состоянии объект федеральной собственности. Делаем полную реконструкцию третьего котла с заменой пароперегревателей и пароохладителей.
- На чем еще вы зарабатывали деньги в 1997 г.?
- На машинной печати фотографий. Одна мини-лаборатория принадлежала нам, и еще в четырех проектах мы участвовали как акционеры. Тогда эта деятельность была успешной. Машины окупались за год, а нынче - при хорошем руководстве - нужно не меньше трех лет, а то и все пять. После августа 1998 г. фотопроекты уже не приносили больших доходов, и мы этот бизнес продали. Деньги, какие смогли, вытащили. Остался только магазин в Нижнем Тагиле, где до сих пор стоит одна машина - тоже какую-то прибыль приносит. Сейчас в Екатеринбурге 150 мини-лабораторий печатают то же количество фотографий, что прежде делали 20. Бизнес замер. По всей видимости, с появлением новых технологий будет какой-то рывок, но произойдет это не скоро. Параллельно мы прорабатывали проект по вложению денег в фаст-фуд.

Дедукция
- Сегодня многие хотели бы открыть заведение общепита, но боятся прогореть.
- Потенциальные инвесторы встречаются на каждом шагу. Появилось много денежных мешков, которые хотят открыть свое кафе или ресторан. Они рассчитывают вложить средства так, чтобы дело было доходным и приятным для имиджа, но пристроить их с умом  не могут - постоянно попадают впросак. Странная ситуация - идей нет, менеджеров нет, но инвесторов хоть отбавляй. Плюс ко всему с нового года в общепите введен налог на вмененный доход - можно легализовать большие деньги. Рынок стремительно развивается. В ближайшее время все сверхдоходы населения пойдут туда. Аналитики называют сумасшедшие цифры - $30 млрд по России за два ближайших года, а кто-то - все $50 млрд. У нас тоже будет рост. Я думаю, емкость городского рынка общественного питания в ближайшие годы достигнет отметки в $80 млн. Сейчас она составляет около $30 млн, но через год покупателей будет в два раза больше. В Москве на один только кэтеринг* тратится порядка $40 млн, а у нас это направление вообще отсутствует. Консалтинга в ресторанной сфере нет до сих пор, хотя эти услуги востребованы - инвестиционный рынок огромен, его никто не разрабатывает. Буквально три недели назад шеф-повар "Феллини" Марциано Палли хотел собрать ассоциацию рестораторов. Пока ничего не вышло. В Москве же, где большинство вопросов уже решено, делать бизнес намного легче. Там инвестор может потратить деньги, не забивая себе голову тонкостями. Он знает, что гарантированно получит доходы. У нас можно говорить лишь об отдельных прецедентах. Например, недавно сложился альянс известных городских рестораторов и уральских металлургов. Первые уговорили вторых вложить деньги в новый проект - будут открывать французский ресторан.
- То есть энтузиасты могут идти эмпирическим путем?
- Могут, но непрофессионалы будут погибать. Многие пропали без вести, даже те, у кого были основные фонды, новаторские идеи. Полностью разорились и закрылись. Примеры? "Большой Урал" - кулинария, кафе "Театральное" и бистро - с угла на Красноармейской. Все погибло. Казалось бы - удачное место, все слагаемые успеха, но - полное отсутствие идей, слабый менеджмент. Люди просто не перестроились, произошел крах. Есть куча предприятий, которые пока работают, но скоро закроются, называть я их не буду. Еще жива сеть старых заведений пищеторга - порядка 6-8 точек. Все приватизировано, помещения выкуплены, а бизнес не идет. Или тот же "Пингвин", который три раза менял имидж и пять раз - хозяев.
- Теперь на его месте обосновался "Фри Дей".
- "Фри Дей" открыли люди из Тюмени, это их торговая марка. У них два заведения - одно в "Мытном дворе", другое на Карла Либкнехта. Это деньги нефтяников. Насколько проект прибылен, мне сложно судить - у нас в городе бизнес фаст-фуда вообще строят неправильно.
- Тогда давайте определим, что правильно, а что нет.
- У фаст-фуда есть три краеугольных камня. Продукт должен быть приготовлен в короткий срок (в течение минуты-полутора, пока посетитель стоит у кассы) и в том количестве, которое необходимо. Существуют технологии, которые позволяют это сделать. В "Макдоналдсе" 24 гамбургера готовят за 1,5 минуты, в "Кентакки фрай чикен" курица под давлением жарится за пять минут, потом ее помещают в термошкаф, чтобы масло стекло, и выдерживают при температуре 90°С пять или десять минут. Но никак не больше часа. А у нас ни в одном заведении нет термостата. Фаст-фуды все заготавливают с утра. Куриц по трое суток хранят в тепловых витринах, где температура 50°С. Это недопустимо - товар портится. Кроме того, в фаст-фуде не может быть алкоголя. Изначально это заведения без пива. Пиво и гамбургеры, пиво и пицца - ни в одном "Макдоналдсе" мира такого нет. Продажи должны быть более быстрыми, чтобы люди не засиживались.
- Некоторые считают, что это национальная специфика.
- Это не национальная специфика, это ошибка организаторов. Когда люди начинают упирать на спиртное, получается заведение другой ценовой категории. Тем самым отпугивается покупатель, который мог бы прийти с семьей и заплатить гораздо больше, чем малолетки, пьющие пиво. Заведение катастрофически быстро теряет имидж. В этом смысле "Макдоналдс" ушел далеко. Там предлагают широкую гамму коктейлей, рентабельность которых гораздо выше, чем у того же пива, предлагают разные сорта кофе. К сожалению, у нас на его ошибках и примерах никто не учится, никто не работает над качеством, все идут по традиционному пути - открывают забегаловки.
- Чтобы учиться у "Макдоналдса", нужно купить франшизу, а он, насколько мне известно, франшизы не продает.
- Да, они пишут: франшизу не даем, но в принципе договориться можно. Просто условия будут достаточно жесткие. Примерно такие: 90% дохода - "Макдоналдсу", 10%  - франчайзи. Поэтому никто не соглашается. Хотя, может быть, и соглашаются. Сейчас в Москве "Макдоналдс" разворачивает настоящую экспансию - забирает выгодные места возле метро, а эти площадки находятся в собственности или у государства, или у частных лиц. Судя по всему, эти "Макдоналдсы" франчайзинговые. Не может компания прийти, сразу все скупить и со всеми договориться.
- Значит, правильных фаст-фудов в городе нет?
- "Мак Пик" в этом плане достаточно преуспевающее заведение. Он занимает здравую позицию. А все новые - "Гриль-Мастер", "Сабвей", "Фри Дей", "Центральный Двор" - действуют вразрез с политикой фаст-фуда. Я считаю, в "Гриль-Мастере" идею воплотили неправильно - вложили деньги в интерьер и оборудование, а ставки на управленцев не сделали. Хотя изначально проект очень хороший. Фаст-фуд - это быстрая еда, она должна быть доступной для всех - для рабочих, для клерков. У нас же фаст-фуды, как рестораны, заполняются к вечеру. А должны работать круглые сутки - открываться в 7 утра, кормить завтраками, потом - обедами, плавно переходящими в ужин, торговать на вынос и доставлять еду на дом. Поэтому основную массу клиентов фаст-фуды теряют. Если убрать пиво, повысить качество пищи и поработать над ценами, тогда можно будет говорить о настоящем фаст-фуде, где будет свой покупатель.
- Какие заведения, с вашей точки зрения, более перспективны?
- Лидировать будут предприятия со средней ценой покупки $50, поскольку людей, которые могут потратить за вечер $30-50 достаточно много. Эти заведения должны носить черты фаст-фуда, но при этом быть ресторанами и иметь отличительные особенности кухни, больше имиджевые.
- Вы нарисовали портрет "Золотого Дракона".
- Да, это будут заведения либо наподобие "Золотого Дракона", либо классом выше. В цене покупки заложены 30% стоимости продуктов, а остальные 70% посетитель платит за имидж. Если у фаст-фуда основная задача - быстро накормить, то для ресторана важнее создать имидж, который будет принят обществом. Только при этом условии люди согласны платить за него в 2,5 раза больше, чем за еду. Конкуренция заставляет людей выкладываться, они работают по 12 часов, и, чтобы как-то разрядиться, человек приходит в ресторан, где ему приятно посидеть.
- Где проводит время ресторатор Александр Доронин?
- Мне нравится кухня в "Баркасе" - у них работает повар из московского кафе "Пушкин". Еще - "Царская охота" и "Апшерон". Я думаю, в ближайшее время число хороших заведений умножится. Беда лишь в том, что система выдачи разрешительных документов в городе совершенно не отработана. Наш комитет по товарному рынку больше занимается сбором статистической отчетности, нежели помощью предпринимателям. Позиция совершенно неправильная. Администрация должна помогать малому бизнесу. Чем быстрее предприниматель откроет новое дело, тем быстрее появятся новые услуги и потребитель быстрее потратит деньги. В результате соберут больше налогов. Это очевидно. Если бы существовало постановление, регламентирующее процесс рассмотрения документов, всем было бы проще. Так и напишите.