Николай Прянишников: Проснуться никем – полезное испытание для топ-менеджеров

Начал карьеру в 19 лет с должности торгового представителя в компании «Московская сотовая связь». Продавал мобильные телефоны. Сейчас руководит бизнесом ОАО «ВымпелКом» в российских регионах. Окончил Московский автодорожный институт. В 1996 году получил финансовое образование во Всесоюзном заочном финансово-экономическом институте. Получил степень магистра делового администрирования в 1998 году. Предки Прянишниковых, купцы Оловянишниковы, были поставщиками императорского двора.

Николай Прянишников
исполнительный вице-президент компании «Билайн»

Я очень хорошо усвоил такую истину: задача сильного менеджера – не самому быть гениальным, а окружить себя еще более сильными людьми: более умными, более развитыми, имеющими большие знания в той или иной области. Это слабый менеджер создает команду из тех, кем легко управлять. Когда человек ощущает упоение от своих полномочий, от власти, это абсолютно неправильно, это мешает. Меня сия чаша не минула.

Когда ты только идешь вперед, одна из самых больших проблем – испытание властью. Когда ты становишься большим начальником, у тебя много подчиненных, хорошая зарплата и так далее, может закружить голову от ощущения власти, от того, что все хорошо. Периодическое приземление, возвращение с небес на землю очень полезно. В моей карьере такой случай был в кризисном 98-м году. Московская сотовая связь очень хорошо реагировала на рынок, внедряла коммерческие акции и добилась очень хороших результатов. Я управлял многими из этих процессов. Руководитель «Вымпелкома» Дмитрий Борисович Зимин предложил мне перейти к ним. Для меня это был переломный момент. Было понятно, что у Московской сотовой связи перспектив для роста уже практически не осталось. Еще большего количества абонентов при существовавших технологиях было не добиться. А «Билайн» как раз был с потенциалом роста. Я подписал контракт на позицию первый вице-президент, коммерческий директор, но в тот момент были определенные сложности, перестройки в корпорации. И первые несколько месяцев «Билайн» не смог полностью выполнить условия моего контракта. Я сказал: «Тогда я не прихожу в компанию». Но вернуться в «Московскую сотовую связь» я тоже не мог. Фактически два месяца болтался в безвоздушном пространстве: был не там и не здесь. И все из-за того, что я не захотел подождать, гордыня взяла свое. Ощущения запомнились надолго. Когда ты вчера был большим топ-менеджером, перед тобой все лебезили… и вдруг просыпаешься утром никем. Многие руки уже не подают… Вот тогда я и понял, что я простой смертный человек. Это было для меня, на мой взгляд, очень полезно – хорошее испытание.

Испытания очень хорошо расставляют все вещи на свои места. Для менеджера одно из таких испытаний – увольнение сотрудника. Его надо тоже проводить достойно и с опытом. Когда я был генеральным директором компании, из которой мы создали «Мобайл Центр», в ней был IT-менеджер – достаточно сильный, опытный, но очень конфликтный, ссорился буквально со всеми. Все подразделения жаловались на него и просили прекратить с ним контакт, потому что работать было крайне сложно. Оценив ситуацию, я понял, что единственный выход – расстаться. Но расставаться было очень опасно, потому что, если бы IT-менеджер, построивший всю систему бухгалтерского учета, выключил бы рубильник, замкнул контакты или что-то такое сделал, система рухнула бы. Я пригласил его и провел с ним разговор: «Уважаемый менеджер, вы очень сильный, очень умный и т.д., но, наверное, вы слишком умны для такой небольшой компании, как наша. Мы все-таки маленькая компания, а вы человек большого уровня, и вам нужно идти на следующий этап развития». В результате, мы с ним расстались без каких-либо проблем, без всяких компенсаций, мне не надо было выплачивать какие-то большие деньги. Вывод, который я сделал: если сотрудник не подошел тебе, это не значит, что он плохой. Может, не сработались с каким-то менеджером, не совпали взгляды, может, он был недостаточно эффективен здесь, но это не значит, что он будет неэффективен на другой позиции. Расставаться всегда нужно по-хорошему. Единственное исключение – это криминальный случай. Кто-то что-то украл или нарушил существующий кодекс, тогда расставание должно быть жестким.

Несколько лет назад я думал, что расти – это обязательно идти вперед. Двигаться по карьерной лестнице. Ты должен стать директором, потом вице-президентом, потом генеральным и так далее. Это одно из больших заблуждений! В один прекрасный момент я понял: это не так. Сейчас я исполнительный вице-президент, кажется, дальше уже идти некуда. Но рост может продолжаться, даже если должность не меняется. Когда сама компания растет, расширяется, увеличивает сферы влияния, ты растешь вместе с ней. И неважно, что ты уже не первый год занимаешь пост с прежним названием. Главное – твой внутренний рост! А о нем многие просто забывают. Если ты не развиваешься личностно, то не растешь и карьерно.

Сегодня как член правления я отвечаю за всю компанию. Несмотря на то, что у меня в прямой ответственности только регионы, я принимаю участие в разработке стратегии по международной экспансии, маркетинговой стратегии, технической и так далее. Естественно, получаю доступ к любой информации. Так что возможности для развития – громадные. Я о них и подумать не мог в 19 лег, когда пришел в сотовый бизнес. В газетном объявлении прочел, что «Московской сотовой связи» – это был первый сотовый оператор в стране – требуются торговые представители. В то время покупать сотовые телефоны никто не хотел. Некоторые считали, что это слишком дорого. Помню, предлагал Пугачевой телефон, и она отказалась. Это было на презентации «Радио семь на семи холмах» в Москве. Мы с коллегами подошли к Алле Борисовне, рассказали о наших телефонах, показали прайс... Она посмотрела и говорит: «Нет, ну это слишком дорого. Я не могу себе позволить такой телефон». Когда пытались презентовать телефоны в крупных корпорациях с огромными складами, богатыми офисами, неоднократно слышали от топ-менеджеров: «Деньги для меня не проблема, но ваш сотовый мне просто не нужен. У меня есть машина, водитель, помощник, зачем еще какое-то средство связи?!» «Ваш бизнес прогорит», – так говорили многие.

Наши продажи увеличились в пять раз, когда я уже трудился в «ВымпелКоме» и мы запустили первую телевизионную рекламу. Продажи конкурентов – в два. У нас были толпы людей, которые выстраивались в длинную очередь. Началась эпоха массового рынка в России.