«Нужно быть благодарным каждому недовольному клиенту, именно он указывает на слабые места»

Вячеслав Нагибин, основатель сети детских садов и школы «Согласие»:

— Я за 25 лет существования детского сада-школы «Согласие» много раз попадал в ситуации, когда казалось, что дальше дело не пойдет, что всё — конец, из тупика не выйти. Поначалу уровень стресса зашкаливал, но постепенно, с опытом, эмоции перемещались в моем сознании из катастроф — в проблемы, из проблем — в рутину.

Бизнес — это не великие сражения и блестящие победы, это «море мелких неудач» — вот что самое трудное для молодых бизнесменов. Как у Симонова в моем любимом стихотворении, «…руками стисни горло и не плачь, засядь за стол и все начни сначала». Надо уметь держать удар, когда проблемы валятся одна за другой.

За 25 лет работы бывали ситуации, когда приходилось закрывать один из филиалов. Это было для меня болезненным, тяжелым моментом, но нужно учиться воспринимать происходящее как неизбежность. Жизнь продолжается. Мне всегда придавало силы то, что мой бизнес — это нечто большее, чем машина для зарабатывания денег. Создавая стратегию развития, мы учитываем и интересы родителей, и общечеловеческие ценности. Это может звучать пафосно, но это опора, она работает.

Когда начинаешь бизнес, болезненно воспринимаешь любой негатив. Конечно, ты вложился, хотел всех осчастливить, а приходят отдельные родители с претензиями, с жалобами. Нужно научиться искренне быть благодарным каждому недовольному клиенту, потому что именно он указывает на слабые места, дает возможность укрепить и усилить бизнес. Каждую расстроенную мамочку надо выслушать и, главное, попытаться понять через ее эмоциональные высказывания, где зерно, в чем суть вопроса, что может свидетельствовать о сбоях в системе. Возможно, это первый звонок — и остальные будут уже серьезнее.

Сейчас у нас пять человек в учредителях: я, моя жена Ирина, наши дочь, зять и сын. Мне очень повезло с семьей. Дочь иногда говорит: «Если бы ты был мне только начальником, а не отцом, ни за что бы не сработались!» А так — какой бы гнев, какую бы обиду ни испытывали в решении рабочих вопросов, все равно семейные узы потянут друг к другу, все равно будем искать общее решение и приходить к компромиссу. Я знаю, многие бизнесмены принципиально против семейного бизнеса, но существует один важный момент: есть бизнес про деньги, а есть — про дело. И там, где бизнес про дело, всегда есть общие интересы, пусть даже на общечеловеческом уровне, на котором люди могут сойтись во мнении и выработать общую стратегию, даже если возникают разногласия в деталях.

Ситуации, конечно, за 25 лет были разные. На Ясной, в нашем первом помещении, стали делать ремонт, заключили договор с компанией, которая приступила к работе. Половину сделали, а закончить не могут: у нас денег нет. Мы обратились за помощью в «Уралбизнес» — дети сотрудников компании учились у нас. В ответ: нет, не можем, не дадим. В тот момент можно было опустить руки и признать неудачу, но мы продолжали верить в свое дело и держаться до последнего, продолжали делать что могли, продолжали поиски, переговоры. Наконец ветер переменился, и деньги мы получили. И таких ситуаций — десятки. С кредитами бывало так: надо выплачивать, здание в залоге, денег нет, но держимся, ищем выходы, не сдаемся, и в итоге что‑то да происходит, и ситуация выправляется.

Рейдерство, рэкет, отжимание бизнеса — все это как было после перестройки, так и существует, просто приняло другие формы. Но у меня отбирать нечего, особенность моего бизнеса — тут пахать надо. Ну отберете, и что вы потом будете делать со школой без директора и учителей?

В девяностых, в период «голубой демократии», когда все, что не запрещено, было разрешено, мы решили перейти из частного предприятия в муниципальное. Много тогда говорилось о гос­поддержке образования, о том, что государство идет навстречу бизнесу, чиновники проявляли лояльность и заинтересованность, признавали ценность образования. Вместе с нами в муниципальные учреждения перешли 15 частных школ. Остались из этих 15 в итоге мы, «Новая Школа» и «Корифей». Где остальные? Съ­ели. Учредитель, муниципалитет, через несколько лет их закрыл и забрал помещения, потому что обнаружилась нехватка детских садов. А мы чудом выжили, потому что наше помещение было не муниципальным, а частным. Мне тогда говорили: «Нагибин, над тобой какая‑то особая звезда светит». Но звезда то светит, то не светит, а подстраховаться заранее стоит.

Еще один острый момент возник, когда организация, у которой мы арендовали помещение для детского сада, решила эти площади продать. Мы успели перейти в помещение муниципальной школы, которое в тот момент оказалось невостребованным, провели там капитальный ремонт.

Через несколько лет появилась возможность приобрести здание на улице Фигурной. Мы взяли большой кредит, вложились в этот проект. И правильно сделали, потому что в 2014 году пришлось покинуть муниципальную школу, и теперь нам было куда идти. Мы приняли решение о возвращении «Согласия» в статус частного предприятия.

Надо заботиться о наличии запасного аэродрома — в наших реалиях это очень важный момент. Часто на какую‑то идею первая реакция: «Зачем это надо, это все лишнее!» Но в итоге возникает ситуация, когда «лишнее» становится жизненно необходимым.

Мое поколение бизнесменов в свое время сформировало, создало рынок, но сейчас перед многими встал вопрос: кому всё передавать? Даже не капиталы, а дело. Я задумываюсь над новым проектом, «школой для наследников», потому что определенные качества в человеке надо воспитывать с детства, чтобы он был готов принять образ жизни и дело родителей. Чтобы был готов к ответственности.

Мне повезло с наследниками. Это важный для меня момент, потому что если дело всей моей жизни исчезнет вместе со мной, то получается, что мои усилия были потрачены напрасно. Для меня это стало бы трагедией. Но дочь, выросшая в атмосфере ежедневного 25‑часового педсовета, который у нас с женой происходил дома, еще в школьном возрасте заинтересовалась преподаванием. Теперь они с мужем развивают сеть детских садов, а сын занимается проектом развития детских центров в Сочи.

Благодаря тому что в дело пришли дети, влилась новая кровь, бизнес избежал старения, продлился период развития и расцвета. Да, доходы падали в кризисы и сейчас тоже падают. Ну упали и упали — что делать. Нам нужно продержаться два-три года — до следующего подъема. Мы конкурируем с государственным образованием, и к нам идут. Современное образование должно учить детей работать с большими объемами информации, развивать социальные навыки. Дворов, где мы учились коммуникациям, больше нет. А самое главное, надо учить детей принимать решения на основе имеющихся в их распоряжении факторов, нести ответственность за свои поступки.

Я стремлюсь работать на мир, который будет вокруг нас через десять лет. Я пытаюсь предугадать, каким он будет. Но при этом сегодня я должен давать то, что востребовано сегодня. Если я начну продвигать услуги будущего сейчас, они не будут востребованы. Язык, на котором мы говорим с аудиторией, тоже важен. В девятнадцатом веке люди хотели видеть на сцене Ермолову и Комиссаржевскую, в восьмидесятые годы двадцатого века — Абдулова и Янковского, сегодня у молодых другие кумиры. Я люблю ходить на спектакли в Учебный театр, смотреть драматические спектакли студентов театрального института, чтобы представлять, какой язык понятен нынешней молодежи, как с ней разговаривать, а на кукольные спектакли отправляю воспитателей детских садов изучать новые игровые технологии.

Я опыт прошлого не характеризую как ошибки. Жизнь отучила меня от таких мыслей. Лет пятнадцать назад я, помню, переживал, что выбрал для себя историческое образование, думал: пошел бы лучше на юриста учиться, на экономиста. Но потом в один прекрасный день я понял: вот я такой, какой есть, и я счастлив. Копания в прошлом — ни к чему. Единственное, что бы я сделал по‑другому, что бы посоветовал самому себе лет двадцать назад, — быть более внимательным к людям, к команде. К сожалению, я только с возрастом на­учился ценить многих из тех, с кем жизнь меня сводила.

Архив «Бизнес и жизнь», июль 2018 г.