О персонале - объективно

«Напряженная психологическая атмосфера в отделе учета или в коллективе в целом; отсутствие команды, одни творческие личности и нет рядовых исполнителей; безынициативность (полное понимание проблем, путей решения и бездействие); перекладывание ответственности на руководителя; потеря понимания между бухгалтерией и отделом информационной техники...»Знакомые «подводные камни в течении бизнес-реки» многих компаний, не правда ли? Они могут быть крупными, создавая мощную запруду и мешая движению реки. Могут быть мелкими, придавая течению дополнительный импульс. Часть таких «подводных камней» в бизнесе связаны с людьми, с их компетентностью и отношением к делу компании.
В бизнесе, как в любой деятельности, требуется свой профессионализм, как со стороны руководителя, так и со стороны сотрудников. И так же как существует профессиональная пригодность и непригодность в других видах деятельности, существует она и в бизнесе. Успешное развитие компании напрямую связано с компетентностью работающих в ней специалистов.
Если рассмотреть реально существующую ситуацию в сфере оценки компетентности кандидатов или работающего персонала, то на сегодняшний день назрела проблема в объективной технологии, позволяющей получить не только достоверный результат, но и возможность прогноза поведения персонала в будущем. По нашим наблюдениям, оценку кандидатов или работающего персонала производит каждая десятая компания — собственными силами (менеджеры по персоналу) или с привлечением сторонних консультантов.
Как прогнозировать успешное выполнение новых должностных обязанностей кандидата из сотрудников? Как быть уверенным, принимая нового человека, в его соответствии запросам компании. Существует множество методов, которыми можно руководствоваться при назначении претендента на должность. Например, методы аттестации. Приведем некоторые из них.
Метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы кандидата в резерв в течение аттестационного периода по стандартной шкале.
Сравнительные методы. Руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другим. При ранжировании «выстраивается» условная цепочка — от лучшего к худшему — по результатам работы за аттестационный период. При распределении сотрудники классифицируются по группам — например, 10% лучших, 10% худших и т.д.
Метод управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives). Начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или 6 месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми, ориентированными во времени. По истечении аттестационного периода сотрудник (кандидат в резерв руководителей) и руководитель оценивают выпол-
нение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набор целей).
— Метод «360 аттестации». Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими подчиненными. Суть данного метода — получение всесторонней оценки аттестуемого.
Есть и другие методы. Однако, несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке персонала, все они страдают общим недостатком —субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод. Проблему объективности оценки можно сформулировать в виде отдельных требований к оценочной технологии:
а)                    объективность — интерпретация результатов не должна зависеть от частного мнения или отдельных суждений;
б)                    надежность — свобода от влияния ситуативных факторов;
в)                  достоверность — оцениваться должен реальный уровень владения навыками, т.е. насколько успешно человек справляется со своим делом;
г)                       прогностичность — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен работать потенциально;
д)              комплексность — оценивается не индивидуально каждый из участников, а и во взаимодействии с другими людьми;
е)                 доступность — процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым;
ж)                проведение оценочных мероприятий должно реально способствовать развитию и совершенствованию компании в целом.
На наш взгляд, указанным требованиям наиболее точно соответствует технология Центра Оценки. Приведем пример опыта работы с екатеринбургскими компаниями разных направлений деятельности. Каждая компания с помощью Центра Оценки решала различные задачи.
Вновь открывающемуся Салону модной мебели «Alex Zander» (компания «Турман») нужны были менеджеры по работе с клиентами. Будущее Салона во многом зависело от личных особенностей, качеств, навыков менеджеров. Таким образом, задача Центра Оценки была обозначена как отбор наиболее подходящих и способных к развитию людей. Продажа дорогой эксклюзивной мебели предполагает деловое общение индивидуально с каждым клиентом. Цена ошибки была бы значительна. С помощью Центра Оценки компании удалось их практически избежать. Мероприятия отбора проводились в октябре 1999 г., все менеджеры успешно работают в настоящее время.
Руководством компании «Свердловскнефтепродукт» была поставлена задача определить, обладают ли сотрудники коммерческой службы необходимыми качествами, знаниями и навыками для успешного продвижения нефтепродуктов в Екатеринбурге и Свердловской области. По словам коммерческого директора компании «Сверд-ловскнефтепродукт» г-на Котельника, «...оптовая реализация нефтепродуктов — результат работы только одних людей. Поэтому качество персонала, работающего в оптовом бизнесе, — предельно важный фактор. Но это еще не все. В положении, когда кадры решают все, важным становится понимание причин успеха или неудач каждого отдельного сотрудника: опыт, знания, личностные качества. А использование технологии Центра Оценки позволяет узнать не только причины получения настоящих результатов труда отдельных работников, но и понять, что необходимо сделать для увеличения производительности их труда».
В ТК «Шарташ» задача Центра Оценки определялась как оптимизация работы и управления финансовой службы. Для решения стратегических задач компании необходимо было провести анализ существующих ресурсов. Получив объективную и достоверную информацию, руководство приняло ряд управленческих решений по поэтапной постановке финансового учета в компании. По словам финансового директора торговой компании «Шарташ» г-на Будина, результаты исследования позволили переоценить подходы к подбору персонала, конкретнее определить функционал каждого сотрудника и пересмотреть требования к качеству выполняемой работы финансовой службы. Мероприятия оценки стали шагом в становлении финансового менеджмента и развитии компании в целом.
Центр Оценки — это программа (а не организация!), которая длится от одного до трех дней и использует техники ранжированной оценки для определения: 1) соответствия кандидатов для конкретной работы или для продвижения в компании; 2) потребностей в их развитии. Оцениваемые требования берутся из должностных обязанностей или профиля требований к должности.
Наибольшее распространение они получили в американских корпорациях. Первый Центр оценки персонала появился в «Америкэн телефон энд телеграф» (АТТ), самой крупной американской корпорации по числу занятого персонала. Практически все иностранные компании, в том числе в России, используют методы Центра Оценки для отбора персонала.
В своей первоначальной форме Центры Оценки использовались исключительно для отбора, однако в последнее время они все больше и больше концентрируются на диагностике потребностей в развитии. Основополагающая цель Центра Оценки — предоставление информации о компетенции, определение пригодности для работы или продвижения и предоставление руководству информации о том, что следует сделать кандидатам или сотрудникам, чтобы развить их компетентность в соответствии с требованиями компании и сложившегося бизнеса.
Центры Оценки как комплексный метод групповой оценки включают:
—                 специальные задания и упражнения, имитирующие типовые фрагменты деятельности (ситуации);
—            индивидуальные и групповые формы работы, дискуссию, презентацию и ролевую игру;
—                 структурированное интервью на компетентность с каждым участником и тестирование.
Конкретные задания конструируются с учетом поставленных задач. В процедуре оценивания помимо спе-
циалистов принимают участие сотрудники клиента, которых предварительно обучают техникам наблюдения и оценки.
Основные этапы технологии Центра Оценки
Рассмотрим основные элементы технологии Центра Оценки, используя пример технологии отбора менеджера по продажам.
Конечно, следует отметить, что проведение таких исследований занимает определенное время (от пяти часов до трех дней — это зависит от сложности поставленной задачи), а для оценки профессиональной компетентности требуется независимый внешний эксперт. Вместе с тем Центр Оценки позволяет: получить достоверные результаты, которые основаны не на предположениях, а на конкретных проявлениях в поведении человека, объективно оценить интеллектуальные способности и деловые качества специалиста, выявить индивидуальный стиль деятельности.
Области применения технологии Центра Оценки разнообразны:
—                отбор персонала;
—                 определение должностных требований;
—                выявление сильных и слабых сторон сотрудника или кандидата;
—                 формирование команды;
—            определение потребности в тренингах и обучении;
—                  разрешение конфликтных ситуаций;
— проведение аттестации и кадрового аудита.
Вы можете быть уверенными в надежности выводов, оценок и рекомендаций, полученных с помощью этой технологии. По сравнению с другими подходами оценки, полученные с помощью Центра Оценки, наиболее достоверны.