Один в поле не дилер. Новый бизнес-кейс от «Любо-Дорого & Ко» и его решения. 20 серия

Компания решила привлечь дополнительного дилера, а затем возложить региональный сбыт на местных оптовиков. Чтобы их заинтересовать, коммерческая служба разработала программу бонусов и маркетингового продвижения продукта. Однако перспектива сотрудничества с регионалами поставлена под угрозу из­за развернувшейся конкурентной борьбой между дилерами и демпинга одного из них.

ДОСЬЕ

«Любо­Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.

ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар­услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Игорь Семеряков - эксперт по продажам

Алексей Носырев - коммерческий директор

Юлия Белоусова - маркетолог

Максим Пацюк - директор по закупкам компании «А­Лига»

Игорь Сухов - директор компании «Б­Лига»

Николай Сходняк - генеральный директор

***********************************************************************************************************************************************

Решение предыдущей серии 

Владельцы «Любо-Дорого & Ко» решают не торопиться с брендингом (компания к этому не готова), а направить усилия на создание торговой марки. Одновременно изучить актуальность брендинга для фирмы. Сходняк дает указание разработать концепцию ТМ, просчитать инвестиции. Премиальный ТОВУС решено маркировать сразу, как начнется производство, — для этого нужно исследовать бренд немецкого конкурента. Также служба маркетинга должна выяснить, какие работы по ТМ ведет местный конкурент.

************************************************************************************************************************************************

— О-о-о! Какие люди! Динь добрый! — раскрывая объятия, навстречу вывалился Максим Пацюк, хохол-закупщик.

Семерякова слегка перекосило: аппетит к откатам этого типа в свое время неслабо потрепал нервы менеджменту «Любо-Дорого & Ко» и даже чуть не провалил всю дистрибуцию ТОВУСа на челябинском рынке. Сейчас малоросс не подавал виду, что между ними когда-то были конфликты. Впрочем, по его честным и полным любви глазам Семерякову стало понятно: если «контр­агент» о чем и сожалеет, то лишь о том, что его хитроумный план провалился.

— Каковы же ваши новые предложения? — спросил Пацюк, удобно раскладывая в кресле свое полное тело.

— Мы предлагаем фиксированную цену и норму отгрузки ТОВУСа — Х в месяц. Причем! При достижении объемов 1,25Х вы получаете скидку в размере Y. Забираете 1,5Х — получаете 1,25Y, а также маркетинговую поддержку ТОВУСа! — вдохновенно выдавал Семеряков. Коммерческое предложение они формировали совместно с маркетологом Юлией Белоусовой, она-то и разработала продвиженческий пакет, о котором сейчас заикнулся Игорь. Хотели еще бесплатную доставку дилерам предложить, но решили повременить, подумали, что вкупе с бонусной программой слишком жирно будет.

— А если мы не продадим?! — густые «брежневские» брови закупщика театрально сдвинулись. — Нужна будет какая-то компенсация, — начал было намекать хохол, заискивающе глядя в глаза.

— Не ломайтесь! — бодро подмигнул Семеряков. — Мы же знаем, что товар наш хороший, и видим, как быстро он уходит в регионе. А чтобы шел еще лучше, предлагаю поделить рекламный бюджет ТОВУСа пополам, к тому же стратегию продвижения мы уже прописали. Вам остается только продавать и соблюдать маркетинговые стандарты. Мы в свою очередь беремся обеспечить динамику, отслеживать «косяки» и давать советы по корректировке. Не так уж и напрягает, не правда ли? — Семеряков даже не допускал мысли, что после этих слов могут последовать какие-то возражения.

Так и произошло. Контракт ушел на подпись, а Игорь в еще более приподнятом настроении двинул по второму адресу, в офис другого челябинского оптовика — «Б-Лиги». Эта компания была сравнима по масштабам с «А-Лигой», и, как водится, директора обеих фирм слыли заклятыми врагами: слишком острой была конкуренция. На этом факте Семеряков и решил сыграть.

За столом переговорной «Б-Лиги», скрестив руки на груди, сидел худощавый светловолосый мужчина лет сорока.

— Игорь Сухов, — безразлично по­здоровался он, протянув визитку с подписью: «Директор».

— Мы с вами тезки, товарищ Сухов, — Семеряков попытался придать деловому разговору неформальный оттенок.

Обычно выход на эмоции помогал ему в переговорах, но в этом случае от собеседника сквозануло таким холодом, что Игорь решил попридержать коней, по крайней мере пока беседа не войдет в комфортное для него русло. Быстро оценив психотип Сухова, он понял, что тот аналитик и разговаривать с ним лучше на языке цифр. Перестраиваясь на ходу, Семеряков самым спокойным тоном, на который был способен, начал перечислять показатели продаж в Екатеринбурге, перешел к цифрам по емкости рынка Челябинска, озвучил бонусную и маркетинговую программу работы с дилерами и закончил прибылью, которую может принести сотрудничество с «Любо-Дорого & Ко».

— Кстати! Мы очень успешно работаем с компанией «А-Лига». Заметили, наверное, что они наш ТОВУС продают? И как продают! — последнюю фразу Семеряков произнес мечтательным тоном, мол, там такие горизонты… И тут же не удержался от капельки шантажа: — С ТОВУСом работают как звери, отличная динамика, того и гляди весь рынок накроют. Но я считаю, что опираться исключительно на одного партнера не стоит.

Ни один мускул на лице Сухова не дрогнул, но Семеряков заметил в его глазах такую смесь азарта и ярости, что сразу понял: договор уже можно считать подписанным...

— Все в порядке, я возвращаюсь, — отрапортовал Семеряков Носыреву, садясь в машину, и бросил надоевший телефон в бардачок.

...Пару недель стояла подозрительная тишина. А потом прорвало: закупщик
«А-Лиги» кричал в трубку, что его шеф вне себя от того, что компания уже не эксклюзивный продавец ТОВУСа в Челябинске и клиентов надо делить с «этими нехорошими людьми». «Вы меня нормально слышите? Да? Так, я вас тоже!» — Семеряков безуспешно пытался бороться с криками на другом конце провода. На следующий день позвонил директор «Б-Лиги» и, наоборот, свистящим шепотом сообщил, что «А-Лига» демпингует, так что об обещанных Семеряковым доходах не может быть и речи. В общем же Сухов дал понять, что сотрудничество может кончиться, так и не начавшись.

По обрывочным сведениям, полученным от екатеринбургских оптовиков, Игорь установил, что «А-Лига» и «Б-Лига» развязали нешуточную ценовую войну, а личный конфликт между их руководителями приобрел просто неприличные формы и масштабы. Картина стала еще четче, когда Семеряков посмотрел отчеты о продажах в Челябинске. Оказалось, что окрыленная бонусной программой «А-Лига» сразу закупила 1,5Х ТОВУСа, получила максимальную скидку и теперь может себе позволить продавать дешевле, чем «Б-Лига», сохранив приемлемую маржу. Ладно бы продажи успевали за отгрузками, так ведь у них весь склад забит продукцией «Любо-Дорого & Ко». Хорошо, что «Б-Лига» оказалась более порядочной, за что и поплатилась падением доходов в конкурентной борьбе.

Семеряков набрал Носырева, чтобы рассказать о скандале, но тот уже сам заходил в кабинет эксперта по продажам:

— Игорь, тут Сходняк интересуется, как получилось, что на Челябинск прошло столько отгрузок, а прибыли по ним никакой. Если б мы столько здесь продали — наварили бы о-го-го, а тут копейки. А ты еще говорил о каких-то маркетинговых программах, бесплатной доставке…

Как руководству «Любо-Дорого & Ко» разрешить конфликт между ­дилерами? Что может сделать Носырев во избежание демпинга в будущем?

 *******************************************************************************************************************************************

 Илья Вакуров - коммерческий директор компании «Би Макс»

У «Любо-Дорого & Ко» есть два варианта решения конфликта. Первый: создать для одного из дилеров на челябинском рынке полную эксклюзивность — оставить компанию, которая им «нравится», и больше на эту географическую территорию никого не пускать. Очевидно, что в дальнейшем никаких столкновений не будет. Второй, обратный вариант: кардинально увеличить количество дилеров, например с двух до двадцати.

Выбор решения зависит от целей и приоритетов компании. Если руководству «Любо-Дорого & Ко» важен полный контроль над ситуацией, безусловно, должен остаться только один дилер. И отказаться лучше от того, кто начинает выкручивать руки, т. е. от «А-Лиги». Впоследствии, когда у этого эксклюзивного дилера сформируется постоянная доля рынка, можно будет посчитать, насколько он их устраивает. У Носырева наверняка до выхода за пределы Екатеринбурга были прогнозы и оценки продаж, количество клиентов и географический охват рынка, которые может осуществить дилерская сеть в Челябинске. Ему нужно будет сравнить фактические показатели с плановыми и только потом, если эксклюзивный дилер не справляется, принимать решение об открытии второго. Причем обязательно оговорить для обоих нижний порог цены, чтобы не допустить дем­пинга. Если захотят продавать по более высокой цене, тогда просто начнется нормальная конкуренция на уровне квалификации торговых представителей.

Если «Любо-Дорого & Ко» собирается быть максимально представленной на региональном рынке, тогда лучше работать с большим количеством дилеров. В этом варианте развития никому никаких ограничений не ставится: сколько компаний захотят продавать ТОВУС, стольким и давать дилерство, а дальше каждый дилер будет решать самостоятельно, как ему работать. Конечная цена продажи устанавливается свободной. Здесь еще важно решить вопрос с бонусами. Когда дилеров много, никаких премий нет. Есть только цена продажи предприятия, которая, по сути, и становится той самой минимальной ценой для дилера. Им можно разрешить продавать в убыток, потому что они никогда не станут этого делать. У них появится собственная мотивация продать дороже, а не получить премию за объем. ТОВУС ведь товар не уникальный, они смогут работать с любым другим заводом, производящим аналог. Получится нормальная ситуация «купил дешевле — продал дороже». Плюс, когда дилеры будут «свободны», у самой компании «Любо-Дорого & Ко» появится стимул продавать лучше, чем конкуренты из других городов.

Хотя даже если в «Любо-Дорого & Ко» решат не изменять количество дилеров на рынке, я все равно не думаю, что здесь нужны бонусы, установленные от объема закупки. Не факт, что дилер мотивирован такой премией больше, чем доходом от объема собственных продаж. 

Александр Салимов - директор департамента коммерческих продуктов ГК «Скайнет»

Менеджмент «Любо-Дорого & Ко» правильно рассудил, что для выхода за пределы Екатеринбурга их фирме необходима именно дилерская сеть. Бывает, предприниматели это осознают, только поработав с системой собственных представительств и филиалов. Подобное произошло и с компанией «Скайнет». Я знаю, что был аналогичный пример на рынке информационно-справочных систем. Если «Консультант Плюс» при выходе в регионы сразу отказался от собственных отделов продаж на местах, то его конкурент — «Гарант» — поначалу пытался продавать через свои представительства, но потом отклонил эту схему дистрибуции. Во-первых, филиалы, по сути, лишены самостоятельности: кому-то из голов­ного офиса придется постоянно находиться в регионе, потому что от дистанционного управления мало эффекта: слишком остра проблема подбора кадров на месте. Во-вторых, дилер или франчайзи (хотя общепризнанно, что франчайзинг приносит меньшую прибыль) изначально лучше знает региональную специфику бизнеса, чутко реагирует на изменения конъюнктуры, обладает связями на местном уровне. В-третьих, требуются дополнительные трудозатраты на создание филиала, добавляются первоначальные издержки на открытие и ежемесячные — на содержание.

Но к построению дилерской сети «Любо-Дорого & Ко» важно было готовиться тщательнее. Для начала следовало провести полную диагностику челябинского рынка, а затем мотивировать дилеров. ТОВУС для них — не основной, а дополняющий ассортимент продукт: их расходы незначительны и быстроокупаемы, значит, увеличения оборотов можно добиться, лишь сформировав программу лояльности. Это может дать дополнительный плюс: участие в дистрибуции нового дилера не будет отрицательно сказываться на имидже «Любо-Дорого & Ко».

Сейчас компания должна прописать нижний порог наценки или фиксированную цену, нарушение которых повлечет разрыв дилерского договора. Далее — создать конкретные регламенты работы, например программу помощи дилеру: предоставление методических и POS-материалов, дистанционная сервисная (техническая) поддержка и т. п.

Дилеры оказались отправлены в самостоятельное плавание, поэтому начались конфликты и ценовые войны, в которых один из них обязательно погибнет. «Любо-Дорого & Ко», «А-Лига» и «Б-Лига» должны заключить трехстороннее соглашение о взаимодействии, в котором производитель выступит в роли третейского судьи. Причем акцент важно сделать на том, что основная идея дилерской сети — расширить количественную дистрибуцию и привлечь новых клиентов, о чем однозначно рассудил Носырев, а не распределение существующей клиентской базы. Поэтому со стороны «Любо-Дорого & Ко» правильнее было бы наладить информационный обмен между «А-Лигой» и «Б-Лигой». Мы применяем это в своей практике: у каждого из наших дилеров есть своя база потенциальных клиентов, и они договариваются, кто с кем работает. А также еженедельно формируют списки новых клиентов, определяют мораторий, в течение которого второй дилер никак не контактирует с этим клиентом. У нас, кстати, дилеры сами до этого догадались — производитель вмешивался лишь на начальном этапе переговоров. Сейчас никаких конфликтов между ними нет.

Роман Чигирев - директор ООО «Центральная консультативная группа»

Конфликт при построении дилерской сети есть всегда: интересы ее участников не могут совпадать стопроцентно. Но в данном случае менеджмент «Любо-Дорого & Ко» усугубил непонимание тем, что о своих условиях даже и не попытался сообщить. Разрабатывая политику выхода на другие рынки, Носырев и Семеряков должны были изначально прописать все, что хотят сделать на этом рынке, и обсудить вариант, удовлетворяющий запросы всех партнеров.

Они пропустили этот шаг, в результате начались конфликты. Такие просчеты в бизнесе периодически случаются. Я, например, сталкивался с ситуацией, когда у челябинского производителя каш практически остановились продажи через дилеров только из-за того, что в условиях договора с ними производитель забыл прописать свои интересы относительно мерчандайзинга. Дилеры, не подозревая, что им установили какие-то правила, ставили продукт, спозиционированный в сегменте «дешевле импортного», рядом с более дешевым отечественным. На этих полках товар выглядел как самый дорогой.

Разогнать всех дилеров и открыть свой, полностью контролируемый филиал — это неподъемно сложно. Придется заново входить в магазины, нарабатывать связи… Сотрудничать с местными фирмами правильно, просто для избежания возможных конфликтов между ними можно открыть собственное представительство в городах, где есть дилеры. Чтобы оно курировало их деятельность. Но, обратите внимание, не принимая на себя заказов — чтобы дистрибьюторы могли сохранить всю прибыль от продажи товара в магазины. Создание торгующего представительства, чтобы обеспечить стопроцентную представленность ТОВУСа на конкретной территории, приведет к острым конфликтам. Одна российская косметическая компания, конкурент концерна «Калина», имея 86 дистрибьюторов по стране, решила создать дополнительно 13 собственных филиалов, чтобы они собирали небольшие заказы, которые дилеры не успевают или не хотят охватывать. Это сразу вызвало напряжение в дилерской сети. Чтобы его снять, пришлось провести такую «разъяснительную работу», что лучше бы все оставалось по-старому. Разумеется, на некоторое время и объемы упали.

Решая уже предложенный кейс, важно учитывать задачи «Любо-Дорого & Ко». Время, когда компания собиралась добиться максимальной представленности пусть при меньшей доходности на начальном этапе, прошло, теперь цель — максимизировать прибыль. Когда один дилер начинает демпинговать, второй участник наверняка тоже начнет опускать цену — общий объем прибыли сразу же падает. В этом случае лучше оставить только одного дилера на условиях эксклюзивности. Чтобы выбрать, необходимо оценить продажи обеих компаний и оставить ту, которая продает больше. Также значимый фактор — насколько дилер придерживается политики, которую «Любо-Дорого & Ко» хочет продвигать на челябинском рынке. Конечно, если «Любо-Дорого & Ко» важнее работать с уже известным посредником, то лучше оставить «А-Лигу», а если нужен партнер, готовый придерживаться взятых на себя обязательств, тогда выбор однозначно за «Б-Лигой». Эта компания представляет собой бизнес-систему, а партнер, чьи действия можно спрогнозировать, намного ценнее. Я бы в этой ситуации вообще наказал «А-Лигу» за непредсказуемые шаги и демпинг, разорвав контракт и отдав его весь «Б-Лиге».

 Дмитрий Яковлев - директор компании «Новаком»

Если между дилерами начинаются ценовые войны, этот процесс практически невозможно проконтролировать. Поэтому ценообразование в дилерской сети — всегда вопрос болезненный. Пытаясь защитить рынок от демпинга, производители обычно устанавливают своим дилерам рекомендованные цены, но практика показывает, что этот способ не работает. Компания-дилер может послушно выставить в прайсах правильную цену, однако когда придет покупатель, сказать ему: вообще-то по прайсу это оборудование стоит 10 тыс. руб., но специально для вас — 9,1 тыс. руб. А такая информация распространяется среди заказчиков очень быстро, особенно среди корпоративных. Да и цену всегда можно изменить, например добавив в нее стоимость дополнительного сервиса.

Демпинг необходимо предотвращать на корню, находя дилеров по принципу непересекающихся рынков. Ошибка «Любо-Дорого & Ко» — выбор просто двух самых крупных оптовиков, без анализа их клиентских баз. Это как заключить соглашение с двумя точками, торгующими на одной улице. А нужно, чтобы они «не видели друг друга»: один работает с банками, другой с машиностроительными предприятиями — и все, никаких ценовых войн. Многое зависит и от самого товара: может быть, достаточно развести дилеров географически — кому надо ездить за булкой ТОВУСа через весь город, даже если он там чуть дешевле?!

Но никаких исключительных прав для дилера на территорию быть не может! Все должны понимать, что если с тобой заключили соглашение, то и с твоим конкурентом, вероятно, тоже подпишут. Максимум, что можно допустить, — эксклюзив на небольшой период времени, когда товар только выводят на рынок. Об этом важно объявлять на берегу и прописывать в договоре. Руководителя «А-Лиги», видимо, об этом вообще не предупредили, а зря. Из-за этой ошибки и произошел конфликт.

Если дальше разбирать условия дилерского соглашения, то я поспорю с предложением Белоусовой взять доставку на себя. Задача производителя — изготавливать товар, а дистрибуция — отдельный бизнес, а значит, это уже дело самого дилера. И на будущее: не стоит открывать региональные склады. Вот на рынке компьютерной техники практически все производители поступили таким образом, а мы продолжаем закупаться в Москве — там номенклатура несравнимо больше.

Что касается деления рекламных бюджетов и выплаты бонусов за объем — все правильно. Закуп большего, чем требуется, количества товара для получения скидки — явление нормальное. У нас, например, такие условия с одним из поставщиков: если закупаем на $20 тыс., они возвращают нам 5% стоимости. Нам требуется не больше чем на $18 тыс., но наша компания закупает товар на склад сверх нормы, чтобы получить эту скидку. Прекращать выплачивать бонусы «А-Лиге» из-за того, что она их использует для скидок, не нужно. Если весь склад завален ТОВУСом — это их проблема, поскольку стоимость содержания складских остатков существенно выше, чем премии и доплаты. Но лучше знать, что, начиная ценовую войну, фирма фактически расписывается в собственной слабости. Значит, у нее нет других аргументов. Иначе зачем ей ломать соб­ственный рынок? С таким дилером отношения нужно разрывать. И искать другого.