Олег Шандульский: Хочу бессмертную жизнь своему бизнесу

 Ищите свое дело. Вкладывайте в него деньги, душу, здоровье. Ставьте его на первое место, а семью – на второе… или третье. И успех обязательно придет. Это рецепт успеха Олега Шандульского. За 11 лет он сделал из совковой фабрики бельевого трикотажа (впоследствии «Алеша») современный мощный холдинг по производству белья. Сегодня он входит в тройку крупнейших российских производителей трикотажа. Олег думает, это то дело, которое искал всю жизнь.

Олег Шандульский
владелец холдинга ARMADA

Я хочу создать такой бизнес, который можно было бы передать по наследству детям. То есть сделать так, чтобы мой холдинг жил эффективно и счастливо. Ну, не сотнями лет, а хотя бы десятками – назло российской нестабильности! Понятно, что у каждой фирмы есть свой срок жизни и, как правило, не очень длительный, но существуют же западные компании – мощные бренды, которым выверенность временем даже создала особый престиж. Есть к чему стремиться! У нас в России хватает фирм-однолеток, предприятий, которые лет через пять изживают себя полностью. У меня самого таких бизнесов было штук 20. И все – разных направлений. Считаю, что вообще в жизни каждый должен делать что-то одно: то, что получается мастерски. Вот это одно «свое» дело нашел 11 лет назад, до этого в поисках ниши на рынке перебирал варианты один за другим. Разве что желания прокатиться на активах России никогда не возникало – прикупить скважину-другую и жить припеваючи.

Я же практически все свои бизнесы начинал с нуля. Самый-самый первый бизнес – кабельное телевидение в Ботаническом районе. Оно транслировало передачи в близлежащие дома. Идея вообще-то принадлежала брату, но осуществлять ее он решил со мной на пару. Я согласился без особых раздумий. Не боялся – терять-то было нечего. До этого работал в милиции два года, а еще раньше – на оптико-механическом заводе слесарем. С завода в милицию попал совершенно случайно. В те времена для борьбы с бандитизмом набирали рабочую милицию – был такой народный порыв. И с заводов туда направляли чуть ли не силком на какой-то период. А мне там график понравился – ну и остался. На заводе сложно – с утра и до вечера одно и то же. Тем более, когда работаешь с железками молчаливыми – тупеешь просто и ничего, кроме железок этих, не знаешь. А в милиции – новые люди, шире кругозор. Увидел новую жизнь. Правда, не с лучшей ее стороны.

В бизнесе манят не деньги,  а перспектива

Когда из милиции уходил в бизнес, о деньгах как-то меньше всего думалось – скорее дело заинтересовало. Возможность заниматься разносторонней деятельностью – вот это было интересно. Ведь когда началась перестройка, все искали себя в бизнесе, все смотрели, как себя применить и быть более эффективным. Рынок только формировался, зарождались принципиально новые отношения – к товарообороту, к стране, к людям. Стереотипов «надо делать так» не существовало, в бизнесе их просто еще никто не успел придумать. Но в итоге отношения эти все равно должны были давать какой-то вполне конкретный результат, прибыль, деньги. Это интересно. Деньги ради денег – не мое. Не хочу быть накоротке: вот я – вот деньги, получил – и доволен. Нет, меня манят перспективы! Выстраивать схемы по продажам, финансовые схемы всевозможные и в итоге увидеть достойный результат – ради этого и работаю!

В 90-е вообще приходилось по 24 часа бегать. Хоть и во всех своих бизнесах всегда был директором и сам никогда не ездил покупать-продавать. Просто довольно тяжело было постоянно переключать внимание с одного проекта на другой. Разрывался: где-то требовалась простая отчетность, а где-то и физическое присутствие. Бизнесы эти друг за другом изживали себя. Все, что не фундаментально, очень краткосрочно и не сказать, чтоб чересчур доходно. Кабельное телевидение, к примеру, «закончилось» через год. Это был не для будущего бизнес, а так – переходная стадия нормального ТВ.

Как спонтанное стало делом жизни

Многие мои бизнесы были просто данью моде. Даже вспоминать о какой-нибудь торговле печеньем сейчас не хочется. Но, опять же, страна сама ничего не производила, заводы стояли. Раз все торговали, ну и я торговые компании создавал! Никаких конкретных направлений – перепродавали все, что только можно, все, что было выгодно. Выгодно сегодня продавать вино-водочные изделия? – ОК, продаем. Конфеты – хорошо, торгуем конфетами. Угадывать тенденции было несложно. Рынок дикий – все, что ни привозили, пользовалось спросом. Те, кто поумнее, заработали на этом неплохие деньги, которые затем вложили в покупку предприятий. Ведь все равно конечная стадия капитализма – производство. А инвестируя в производство, ты инвестируешь в свое же будущее. Срок жизни предприятия, если ты его развиваешь, просто неограничен. Так что моя торговая эпопея закончилась, на мой взгляд, вполне логично. Приобрел выставленную на торги свердловскую фабрику бельевого трикотажа. Официально фабрика банкротом еще не считалась, но де факто там было жуткое запустение. Однако у меня была твердая уверенность, что смогу ее поднять. Смогу сделать так, чтобы она работала. С уверенностью у меня дела обстоят хорошо: если не врожденная, то приобретенная точно есть. Поначалу, конечно, мучился. Вопрос на вопросе: с поставщиками, со сбытом. Все развалено, все менять надо: крыши, трубы, оборудование. По-моему, мало осталось в жизни человека таких действий, которые не пришлось бы делать на этой фабрике. Хотя вот сейчас думаю, что ее приобретение было довольно-таки спонтанным. Я просто хотел чего-то большего, большей численности сотрудников, большего размаха. А хочу ли я заниматься именно этим производством, – задумывался мало.

Сегодня делаю завтра

Оказалось, мой подход был верным. Маленькие бизнесы для меня были такой школой жизни – чтобы понять, как все строится, откуда у предпринимательства ноги растут, каких опасностей остерегаться. Чтобы собрать максимальный опыт и на его основе затем заняться чем-то фундаментальным, при этом избежав целого ряда ошибок. По сути ведь везде занимаешься одним и тем же – управлением. Одинаковая профессия. Поэтому сейчас ловлю себя на том, что мне даже без разницы, чем управлять. Теперь же для меня бизнес – в первую очередь цифры и люди. Чересчур глубоко вникать в процессы производства не стоит. Я профессиональный управленец, а не швея. Конечно, если берешься за дело серьезно, общие знания о технологиях приобретать придется. Каждый уважающий себя менеджер так сделает. Но пусть лучше о производстве покрышек будет знать больше главный инженер, чем я, и будет консультировать меня по этим вопросам. Зато я как управленец останусь над процессами, а не внутри. Задача генерального менеджера, если он хочет быть эффективным, – работа на перспективу, на будущее. Для этого нужно разбираться с проблемами так, чтобы вырывать их на корню, чтобы не тратить потом времени на разгребание ошибок прошлого… Я даже для себя специальный термин ввел: строю фундаментальный бизнес. Это не потому что фундамент у него крепкий – в России законы меняются каждую секунду и ничего крепким быть не может – а потому что мое отношение к бизнесу выражаю именно так. Помните байку о трех каменщиках? Когда их спросили, чем они занимаются, первый ответил, что кладет кирпич, второй – что зарабатывает на хлеб, а третий – что строит храм. Моя логика – логика третьего каменщика. Я строю не на века, конечно, но – надолго. Те, кто просто на жизнь зарабатывают: надо как-то жить – потому и работают – у них потребности выше гигиенического уровня не растут.

Другие просто не задумываются, зачем все это надо? Им скажут работать в другом месте – согласятся без проблем: хорошо, в другом так в другом. А вот третий, который храмы строит – свою душу вкладывает, свое здоровье. Ему порой не до семьи, интересы личные ущемлены – все во имя того, чтобы построить что-то фундаментальное, вечное, нужное. Вот это мне близко.

В бизнесе фундаментальном вопросы решаются не поверхностно и не на потребу дня. Я стараюсь охватить проблему даже шире, чем она существует на данный момент. То есть решать ее не для того, чтобы сегодняшний день перекантоваться, а для того, чтобы в дальнейшем в жизни похожих вопросов вообще не возникало. К примеру, возьмем некорректный бухгалтерский учет. Можно решить проблему просто – взять дополнительного бухгалтера. Но это не гарантирует благополучие учета в будущем – с человеческим фактором так просто не разберешься. Потому вместо нового работника я ставлю дорогущие компьютерные программы, которые будут отлично работать еще лет 10. То есть, купив сегодня плохой автомобиль, стоит задуматься, что через год ты не будешь вылазить из сервиса и выложишь кучу денег на ремонт. Я же лично отдаю предпочтение дорогим автомобилям, дорогим компьютерам…   Фундаментальный бизнес нуждается в серьезных инвестициях. А в России люди вкладывать свои деньги, энергию во что-либо – не рискуют, не спешат. Пугает неизвестность. Все сидят и ждут: «А что будет завтра? А я обожду…» А что еще остается делать? За бугром нас никто с распростертыми объятиями не ждет. А в этой стране мы выросли, здесь рынок еще на базар похож – столько мировых приемов торговли не использовано!

Раздавленная инициатива

Вообще человеку свойственна тяга к стабильности. Хотя для бизнеса это слово страшное. Тут до стагнации рукой подать. А если нет прогресса – начинается регресс. Так что фундаментальность таит свои опасности. Не дай бог, конечно, убегаться в решении каких-то насущных проблем, но построить бизнес «на два этажа», к которому затем ничего нельзя будет пристроить – это страшно. Идеальный фундамент – тот, который предполагает постоянные надстройки, постоянное развитие. Конечно, развитие – это опять же проблемы, но проблем разве что у идиотов не бывает. Фундаментальный бизнес не предполагает отсутствия проблем, он предполагает отсутствие вчерашних проблем. Например, когда человек с 93-го года расхлебывает последствия приема на работу дурака-менеджера, потому что тогда подошел к вопросу найма поверхностно…

Еще проблема: часто человек остается со своими фундаментальными планами один на один. Сложно мотивировать людей. Это определенный этап развития компании – внутреннее предпринимательство. Сотрудники сами делают предприятие эффективным, а инициатива, по идее, должна идти снизу вверх. А у нас ведь ее, инициативу, давили-давили… Конечно, если б я один работал – было бы проще. Так хочется иногда пойти и сделать все самому! Но один раз – куда ни шло, а работать за всех постоянно точно не получится! Генеральный не должен быть сторонним наблюдателем. 

Бизнес – это авторская работа, индивидуальная. И чтобы все вышло так, как хочется тебе самому – стой у руля сам. Конечно, когда, к примеру, оркестр будет играть уже лет 15 одну и ту же оперу, тогда можно ставить какого-нибудь другого дирижера, который при всем желании испортить ничего уже не сможет – настолько четко и выверенно музыканты будут играть. Оркестр будет фундаментальным, со своим именем, репертуаром, определенными кассовыми сборами… Сломать систему будет очень сложно. А вот те люди, которые создают этот оркестр, набирают музыкантов, выбирают инструменты, выбирают, где играть, определяют за какие деньги они это будут делать и так далее, должны быть эффективными, заинтересованными менеджерами… Лучше собственника кандидатуры не найдешь. А потом и дети подрастут – им и передам место у руля холдинга!