Олег Шиловских: «Я неправильный бизнесмен — деньги для меня не главное»

В конце октября Екатеринбургский центр МНТК «Микрохирургия глаза» отметил 30-летие. Как создавался крупнейший в регионе бизнес в сфере медицины и почему здесь не ставят прибыль во главу угла, рассказал Олег Шиловских, генеральный директор Екатеринбургского центра МНТК «Микрохирургия глаза», главный офтальмолог Свердловской области.

Не все выдающиеся хирурги и ученые способны построить такую структуру, как МНТК «Микрохирургия глаза» — 12 офтальмологических клиник в стране. Как возникла идея? Как Святославу Федорову удалось ее реализовать?

— Создание такой системы — это титанический труд. Главное в ней — люди. Их надо объединить, научить, сделать так, чтобы вместе они заиграли как оркестр. Исполнителей хватает, а вот дирижеров немного — так говорил Святослав Федоров. Его собственный путь в медицине был непростым, об этом много писали. В 1984 г. под его руководством уже работал огромный суперсовременный офтальмологический комплекс в Москве. Там впервые в мире применили хирургический конвейер. Технологии лечения были абсолютно прорывными, очередь на стажировку в институт С. Н. Федорова только из американских докторов была расписана на несколько месяцев. Туда ехали пациенты со всего СССР и из-за рубежа, по клинике практически невозможно было передвигаться — все битком. С этим надо было что-то делать.

В конце декабря 1985 г. Святослав Федоров попал на прием к председателю Совета министров СССР Николаю Рыжкову с идеей расширения базы в Москве. Рыжков был инициатором создания межотраслевых научно-технических комплексов (МНТК) — новой формы ведения хозяйственной деятельности. В СССР их было около двадцати, по прорывным направлениям — патоновской сварки, тепловым лазерам и пр. Он предложил создать в рамках системы МНТК современные офтальмологические клиники в разных городах страны. Святослав Федоров согласился. Он был человеком активным, скорым на принятие решений и их воплощение. В апреле 1986 г. вышло соответствующее постановление правительства и ЦК КПСС.

Свердловска в списке городов сначала не было. В то время строить оперативно могли только иностранцы, но доступ в закрытые города для них был невозможен. Николай Рыжков, ранее возглавлявший Уралмашзавод, лично внес Свердловск в список и сделал строительство возможным. Клинику на Бардина 4а построили и оснастили оборудованием всего за 9 месяцев. Здесь работала финская компания. Территория была закрытой, стоял пост охраны. У меня сохранился пропуск на стройку, сейчас это реликвия.

 

Некоторые злословили, что на федоровские центры ушел весь бюджет здравоохранения страны. Это ложь. Проект был оценен в 9 млн инвалютных рублей, из них только 2 млн руб. составила свободно конвертируемая валюта, на 7 млн руб. был заключен договор о клиринговом обмене между странами, то есть, о бартере. К бюджету Министерства здравоохранения проект не имел отношения. Создание МНТК «Микрохирургия глаза» было самостоятельной государственной программой.

Офтальмохирургия в стране сразу вышла на другую орбиту — так, как оперировали у С. Н. Федорова, не оперировали нигде. Это был мощнейший прорыв.

На фото: Святослав Федоров и Олег Шиловских

Святослава Федорова поддержали блестящие профессионалы, они отнеслись к созданию центров как к делу своей жизни. Он лично выбирал директоров филиалов. Свердловский филиал МНТК «Микрохирургия глаза» возглавил 33-летний Х. П. Тахчиди. 

Когда вы пришли в систему МНТК «Микрохирургия глаза»?

— В октябре 1987 г. я стал вторым сотрудником свердловского филиала. Когда пришел Тахчиди, здесь был котлован, когда я — фундамент. Я помню, как мы по нему ходили, и Тахчиди рассказывал: здесь будет стационар, здесь — оперблок с диагностикой. Мы сформировали коллектив из молодых докторов, и федоровская команда всех учила хирургии. Мы регулярно ездили в Москву, они прилетали сюда и оперировали вместе с нами. Работали почти круглосуточно с небольшими перерывами на сон. Это было очень интересное время. 

11 из 12 созданных тогда филиалов МНТК «Микрохирургия глаза» — государственные. И только один нет — Екатеринбургский центр. Как вы «обособились»?

— Мы не преследовали такой цели. Весь комплекс МНТК «Микрохирургия глаза» в стране был арендным предприятием: мы арендовали недвижимость у государства, заработанными средствами коллектив распоряжался по своему усмотрению. В 1992 г. вышел указ о прекращении работы арендных предприятий. Мы могли стать АО, ООО или государственной структурой и выбрали всем комплексом форму акционерного общества, выпустили устав. Организационные вопросы каждый филиал должен был решить самостоятельно. В отличие от сегодняшнего дня тогда алгоритм действий не был понятен — мы жили в новой стране, где все институты только формировались.

Наш первый директор — очень педантичный человек, он сделал все необходимое: мы зарегистрировали АО по всем правилам, заключили договор аренды на федеральное имущество, начали ее платить, как и налоги. Кроме нас в структуре МНТК «Микрохирургия глаза» никто этого не сделал. Это выяснилось во время проверок в 1998 г. В результате все филиалы «вернулись в государство», для нас обратного пути не было — пришлось бы продать все имущество, центр исчез бы.

Вы были заместителем директора и возглавили Екатеринбургский центр МНТК «Микрохирургия глаза» в 2001 г. Как и почему произошла «смена власти»?

— После гибели Святослава Федорова в московском центре сложилась тяжелая ситуация, года полтора было полное безвластие. Министр здравоохранения предложил Тахчиди возглавить этот комплекс. В январе 2001 г. наш первый директор и мой учитель уехал в Москву. Для меня это было полной неожиданностью, я не готовился стать первым лицом при таком сильном руководителе.

Христо Тахчиди и Олег Шиловских.

Было ли у вас в тот момент понимание, как должен развиваться центр?

— Конечно, ведь мы работали в команде, в течение 13 лет я был заместителем Христо Перикловича, исполнял его обязанности во время командировок. Я прошел очень хорошую школу.

Екатеринбургский центр МНТК «Микрохирургия глаза» — большой (по меркам медицины) и успешный бизнес. У вас 18 филиалов и представительств в регионе. В бизнесе главный стимул развития — рост прибыли. А вас что мотивирует?

— Наверное, я неправильный бизнесмен, потому что желание заработать никогда не стояло у меня на первом месте. Нашу клинику можно сравнить с заводом — мы ежедневно проводим по 200 операций и принимаем по 1 500 человек (по всей сети). Это колоссальное количество. Но к таким показателям Центр пришел постепенно. Мы начали «масштабировать бизнес» вместе с моим учителем: открыли представительства в Нижнем Тагиле, Лесном, Серове, филиал в ХМАО и пр. После его ухода мы продолжили движение в этом направлении.

В 2001 г. приступили к расширению и реконструкции клиники. Постепенно сделали «обитаемой» цокольную часть и переместили туда все офисы, чтобы освободить первый этаж для основного производства — приема и консультаций. Мы создавали новые подразделения, которые приносили доход.

Мотивирует развитие, получение дополнительных денег никогда не было для нас самоцелью. Бизнес растет по всем показателям ежегодно, даже в непростые времена — значит мы действуем правильно. 

Мы внедряем новые технологии. Нам интересно делать то, что раньше было невозможно. Сегодня мы помогаем в ситуациях, в которых 10 лет даже не представляли, что сможем. Пожалуй, это главное мерило успеха. Наш бизнес социально ориентированный. Я не могу получать прибыль любой ценой, потому что речь идет о здоровье людей, платежеспособность которых нередко оставляет желать лучшего. Мы активно работаем с Министерством здравоохранения и Территориальным фондом обязательного медицинского страхования Свердловской области. Ежегодно Центр проводит 25 тысяч хирургических операций и лечебных курсов по программе госгарантий ОМС. Я думаю, мы очень социально ответственны, поэтому не ставим прибыль во главу угла.

Что вы считаете главным достижением Центра за время вашего руководства?

— Мы внедряли технологии, открывали новые отделения, строили новые клиники. В сентябре в Центре прошла миллионная операция — это итог 30-летней деятельности. Мы прооперировали колоссальное количество людей, и я лично приложил к этому руку: выполнил не меньше 20 тысяч операций, как и все хирурги, работающие здесь 30 лет. В регионе немного семей, не соприкасавшихся с нашей клиникой — через Центр прошло более 5 млн пациентов. Но самое значимое событие при моем директорстве — создание платформы для развития в будущем: в 2017 г. Екатеринбургский центр МНТК «Микрохирургия глаза» подписал с Минздравом РФ концессионное соглашение на 25 лет. Я прекрасно понимаю, что не я буду его заканчивать, по крайней мере, не на посту директора. Но ребята подрастают, я вижу перспективу. 

Вы всегда говорите от лица команды и подчеркиваете, что люди — главное. Проходят тысячи тренингов по командообразованию, формированию корпоративного духа. У вас есть своя формула того, как сохранить коллектив, сделать людей единомышленниками?

— На мой взгляд, призывы к позитиву под звон бубна — это бред. Я лично нигде командообразованию не учился. Все просто: любой вопрос надо решать, руководствуясь здравой человеческой логикой, думать, чего хотят люди, и создавать условия, чтобы им было выгодно работать, а еще выгоднее — хорошо работать.

Доктора высочайшей квалификации, которых я могу сравнить только с коллегами по комплексу МНТК «Микрохирургия глаза» и лучшими зарубежными специалистами, должны хорошо зарабатывать.

У наших сотрудников достойные зарплаты. Но дело не только в деньгах — им предлагали и больше, в том числе зарубежные клиники. Однако никто из основной команды не ушел, потому что в Центре комфортно во всех отношениях: есть поле для самореализации, лучшее в мире оборудование. Врач может спокойно поехать с докладом в США или любую другую страну.

Мы ежегодно посещаем больше 20 зарубежных конгрессов. Сотрудники и их дети получают дотации на отдых. Мы проводим корпоративные мероприятия — это не трата, а инвестиция в людей. Все вместе формирует ощущение: тебя здесь ценят, тобой дорожат. 

Руководитель должен все примерять на себя и спрашивать: что бы я чувствовал на этом месте? Простой пример: однажды я увидел, как сотрудница кафе пытается мыть в раковине огромный бак. Погрузить и поворочать его — испытание на выносливость. После этого мы первыми в России купили посудомоечную машину соответствующих размеров.

Вам предлагали работу за рубежом. Можно предположить, на очень достойных условиях. Почему отказались?

— По той же причине, что и остальные члены команды: мне комфортно с ними, я говорю с ними на одном языке, у нас общие цели.

В конце октября Екатеринбургский центр МНТК «Микрохирургия глаза» отметил 30-летие. Ждать ли в ближайшее время новых проектов?

— Мы реконструируем и расширяем базу на Бардина 4а в рамках концессионного соглашения с государством. На новых площадях появится операционный блок для носослезной и пластической хирургии. Мы много работаем в этом направлении, поэтому это логический шаг в развитии. В мире немного пластических хирургов, выполняющих операции на веках под микроскопом, а у нас огромные навыки в этой области. Сейчас мы обучаем сотрудников, решаем вопросы оснащения оперблока.

Завели под крышу здание нового филиала в Шадринске в Курганской области, это совместный проект с УГМК-Холдингом. Планируем его скорое открытие. Начали проектировать новую глазную поликлинику в центре — для Глаукомного отделения. Эта болезнь ведет к фатальной слепоте, но если правильно вести пациента зрение сохранится. Существующее Глаукомное отделение занимает всего 300 кв. м., площадь новой поликлиники составит 1000 кв. м. Она будет работать с 8.00 до 20.00 ежедневно, даже в выходные и праздничные дни. Мы сможем помочь большему числу людей.  

Мы ведем переговоры по созданию новой клиники в центре Нижнего Тагила. Готовы открыть клинику с хирургией в Каменске-Уральском. Прорабатываем такой же проект в Тюмени. Но на все сразу не хватает ресурсов, приходится умерять аппетиты. Очень важно не посадить сотрудников на сухой паек, зарплаты должны только расти. 

Фото в тексте: Екатеринбургский центр МНТК «Микрохирургия глаза».