Ольга Хаминова: «Люди работают не за деньги, а за возможность осуществить мечту»

Сегодня «Пумори-инжиниринг инвест», одна из ведущих российских инжиниринговых компаний, может похвастаться успешной кадровой политикой и практически нулевой текучестью кадров на протяжении нескольких лет. Однако достижение этого результат заняло не один год и потребовало немалых усилий.  DK.RU побеседовал с Ольгой Хаминовой, директором по персоналу «Пумори Инжиниринг Инвест», о том, как решать сложные кадровые задачи на рынке, где вообще нет свободных профи, и как работает грамотное переманивание персонала. 

Я слышал, что свою «кадровую историю» компания начала с неоднозначной репутации на рынке труда. По рынку  даже ходили слухи, что у вас серые зарплаты.

—  Да, тут скрывать нечего. В 2007 г., когда я пришла на предприятие, начать пришлось с пугающего для любой компании (а для инжиниринговой в особенности) показателя текучести персонала 35% в год и очень сложной репутации работодателя. От кандидатов в беседах я часто слышала: «Пумори»? Нет, даже не звоните нам, мы не рассматриваем предложения от «Пумори». Вообще-то, сам по себе бренд «Пумори» — это 14 компаний, и каждая из них живет по-разному. В те годы, например, было предприятие «Пумори-оснастка», которое несвоевременно выплачивало заработную плату, а впоследствии было признано несостоятельным. Его репутация сказывалась и на нас. 

Но эти проблемы мы преодолели. И сейчас у нас нет проблем с потоком резюме, за 10 лет работы нам удалось создать положительный имидж. Кандидаты знают, что у нас «белая» заработная плата и различные мотивационные программы для персонала.

То есть сейчас кандидаты почти всегда сами приходят к вам, и вы людей не ищете? 

—  К сожалению, наши старания не решают ключевую проблему, связанную, я бы сказала, с особенностями нашего рынка. Мы работаем в сфере, где нет готовых специалистов, которых можно было бы нанять откуда-то «с нуля». 

Как инжиниринговая компания, мы ежедневно решаем уникальные задачи. Заказчик не ставит перед нами стандартные задачи, которые он может решить самостоятельно или при помощи других компаний. Необходимость нестандартных решений, соответственно, рождает потребность в специалистах, у которых разноплановый опыт, которые, помимо высоких технических компетенций, должны обладать другими необходимыми для нас навыками: уметь аргументировать и одновременно слышать клиента, быть готовыми предложить ему разные варианты решения одной и той же задачи и уметь нестандартно мыслить. Такие специалисты на рынке труда всегда востребованы, их очень мало, и каждая компания старается их удержать.

Ситуация осложняется тем, что для подготовки специалиста до необходимого нам уровня требуется несколько лет. А у нас нет этого времени. Задачи нужно решать сейчас. И поэтому по-настоящему результативным источником кадров для нас становится «сарафанное радио», то есть рекомендации наших сотрудников и клиентов.

Как именно это «сарафанное радио» работает? 

—  Дело в том, что наши сотрудники по работе часто пересекаются с «коллегами» по отрасли — на тематических выставках, конференциях, производственных площадках. И в ходе общения между делом заходит разговор об удовлетворенности работой, материальном достатке, мотивации и перспективах. И если наш персонал доволен, у него все прекрасно и замечательно, он охотно делится информацией о том, как у нас здорово. Помимо этого клиенты рассказывают о нас «коллегам» по рынку: о системе работы, квалификации персонала, корпоративных, клиентских и производственных мероприятиях, которые мы проводим. Рассказывая о наших совместных успехах, они фактически выступают для нас бесплатной рекламой. И сотрудники конкурентов, если они задумываются поменять работу, обращаются к нам.

По сути, вы переманиваете персонал у конкурентов? 

—  Не совсем, тут есть очень важное отличие: мы специально не ставим задачу по переманиванию, просто сотрудники и клиенты искренне рассказывают о нашей компании, а потом еще и рекомендуют. 

Вы это «сарафанное радио» в случае успешного трудоустройства нужного специалиста как-то мотивируете? 

—  Если вы о деньгах, то нет. У нас это больше на эмоциональном уровне. Мы делаем все для того, чтобы сотрудники были максимально удовлетворены условиями труда. Показательный пример такой схемы — наши сервисные инженеры. От них чаще всего я слышу просьбы: «Я друга хочу к нам устроить, возьмите, я вас очень прошу, Ольга Николаевна, что сделать, чтобы его принять на работу?». У меня в этом сегменте даже вакансии не открываются на протяжении многих лет. С программистами это тоже работает, правда, в меньших масштабах. В итоге, команда как бы сама себе подбирает коллег, и наши сервисные инженеры и инженеры-программисты сформировали уникальный коллектив. В том числе и благодаря им мы два года подряд становились лучшей инжиниринговой компанией России в рейтинге «Лидеры модернизации и инжиниринга в России».

Сейчас в компании общая текучесть персонала 5-7% в год, а в сервисном и технологическом центрах и совсем 0%, и это стабильный показатель последние три года.

Ну вы же не можете быть просто сторонним наблюдателем за тем, как формируется команда. Вы анализируете причины такого результата?

—  Тут, понятное дело, работает много факторов, это был многолетний путь. У нас развитая система обучения персонала, которая серьезно мотивирует сотрудников. Самое ценное, думаю, — это обучение от зарубежных производителей. У наших сотрудников есть возможность пройти обучение за границей узкоспециализированным навыкам, например, программированию новых методов обработки, работе на последних моделях стоек ЧПУ или тонкостям производства станков с ЧПУ. Плюс ко всему посмотреть, как выстроено в других странах высокотехнологичное производство или посетить презентацию-семинар по новинкам в области станкостроения. Изучив чужой опыт передовых зарубежных компаний, они привозят и передают коллегам и техническую литературу, и знания, проводя внутренние семинары и передавая навыки при совместных запусках оборудования. В итоге сотрудники, которые регулярно посещают такое обучение, становятся настоящими экспертами внутри компании. Их ценят, уважают, да и уровень оплаты труда таких специалистов выше в полтора раза. И, опять же, пересекаясь с конкурентами, они становятся агентами привлечения нового персонала. 

Обучение — это, конечно, хорошо. А есть ли другие методы?

— Мы проводим более 10 корпоративных мероприятий: помимо стандартных праздников выезжаем на летнюю рыбалку, участвуем в парусных регатах, сдаем нормы ГТО, танцуем, сажаем деревья и участвуем в субботниках. Мы идем сотрудникам навстречу в плане гибкого рабочего графика. Ежегодно реализуем мероприятия по оздоровлению персонала: проводим вакцинацию, направляем сотрудников в ведущие клиники города на медицинские обследования, у нас есть здравпункт, где сотрудники могут получить первичную медицинскую консультацию и помощь, пройти физиопроцедуры. Также мы частично компенсируем питание, детские сады, оказываем материальную помощь, предоставляем ссуды, оплачиваем сотовую связь, реализуем пенсионные программы и программы ДМС. В общем, полный пакет. Но думаю, что люди работают не только из-за этого. С моей точки зрения, у нас они имеют возможность реализоваться, а главное, осуществить свою мечту.

А как ваши сотрудники влияют на формирование пакета этих программ? 

— На самом деле, тон в этом случае всегда задавал наш генеральный директор, Владимир Борисович Ревзин. Он — законодатель моды. По его словам: 80% своей активной жизни мы проводим на работе. Работа фактически становится вторым домом. Именно поэтому важно создавать комфортные условия труда и максимально сближать коллектив.  Я согласна с ним, что корпоративные мероприятия бесспорно работают на сплочение коллектива, а впоследствии помогают легче решать рабочие вопросы. Проводим мы их по-разному: меняем места, форматы, и плюс ко всему наши сотрудники много лет делали корпоративы исключительно самостоятельно. Мы никогда и никого не привлекали. Разработка концепции, выступление, создание костюмов — все работает на командообразование. Мы до сих пор сохраняем эту традицию. В каждом мероприятии есть кусок, который готовят только наши сотрудники.

Все это выглядит очень красиво: были проблемы, а сейчас сплошной позитив.

— Проблемы есть и сейчас. Как и всем нашим «коллегам» по рынку, нам нужны высококвалифицированные кадры. И мы понимаем, что в нашем случае одним из методов привлечения персонала становится расширение той самой сети «сарафанного радио». И этим вопросом нужно серьезно заниматься. 

Помимо этого, как только высококвалифицированный специалист выходит на рынок труда, за него начинается борьба среди работодателей. У таких специалистов нет недостатка в предложениях. И необходимо суметь предложить ему что-то уникальное, что важно именно для него, а также поддерживать высокую планку по всем параметрам, чтобы кандидат выбрал нас.

А работу с вузами вы не используете? Обычно высокотехнологичные предприятия активно контактируют с профильными кафедрами технических вузов.

—  Мы сотрудничаем с вузами, но не в подборе. С 2007 г. компания «Пумори-инжиниринг инвест» принимает участие в реализации национального проекта «Образование». Целью программы является комплексное решение проблемы дефицита кадров для отраслей машиностроения в регионах России. Совместно с ведущими техническими университетами России открыты Учебно-демонстрационные центры в городах: Пермь — «ПГТУ-ПУМОРИ» и Екатеринбург «РГППУ-ПУМОРИ». Помимо этого мы осуществляем поставку учебных классов предприятиям и учебным заведениям. Ежегодно принимаем на ознакомительную и производственную практику небольшое количество студентов профильных вузов и колледжей. 

А вот в части приема на работу выпускников, бесспорно, есть проблема. Качество знаний и практические навыки выпускников не всегда удовлетворяют нашим требованиям. Подготовить технически грамотного специалиста при наличии базовых знаний —  это минимум три года: обучение на рабочем месте и несколько стажировок за рубежом у наших партнеров плюс регулярное обучение в корпоративном формате и в образовательных центрах города. Проанализировав очень немалые затраты, мы понимаем, что это не наш путь. Хотя у нас есть несколько положительных примеров, когда наши сотрудники приходили к нам на практику, будучи студентами, оставались работать по окончании вуза, а сейчас успешно работают на руководящих должностях. Но это, скорее, исключение, и слишком много времени до результата.

При таком серьезном заделе в инвестициях на персонал не пробовали просто перекупать людей?

— Мы не считаем, что если удивить рынок огромными зарплатами, задача будет решена. Вопрос в малочисленности либо отсутствии специалистов по причине уникальности компетенций. Приведу конкретный пример. На крупных предприятиях есть инженер-механик и инженер-электронщик. На большинстве предприятий существует именно такая специализация. Понятно, что механик делает только механическую часть, а электронщик — электронную. У каждого оборудования есть своя стойка систем ЧПУ и, работая на одном или двух предприятиях, где стоит определенный парк оборудования, специалист знает одну, максимум две. Специфика бизнеса, а также численность компании, диктует, что нам нужны специалисты- универсалы, которые помимо механической части могут еще делать и 80% электроники, могут запускать и ремонтировать станок в единственном лице, а также знают три и более стоек ЧПУ.

Рыночные условия заставили нас отказаться от узкой специализации и перейти к широкому профилю. Нужно, чтобы наши сотрудники были готовы к решению любой задачи в кратчайшие сроки, так как клиент ждать не будет. Понятно, что такие специалисты-универсалы у нас получают больше, чем специалисты с узкой специализацией. Но проблема в том, что их мало на свободном рынке труда. 

Я правильно понимаю, что «свободный» рынок труда вас не радует?

— Я бы сказала, что очень редко. Есть несколько положительных примеров за последние полгода, но и они не являются показательными, опять же сработало «сарафанное» радио.  Недавно одна маленькая компания, которая занималась продажей станков с ЧПУ, их обслуживанием и инжинирингом, закрылась. Ее специалисты вышли на рынок труда и начали поиск работы. Мы нашли их резюме и пригласили на собеседование. Но к ним на тот момент уже поступило несколько предложений от других работодателей. Нам повезло, что их бывший коллега уже работал у нас. Мы попросили его созвониться и неформально рассказать о работе. Сейчас еще двое сотрудников из этой компании работают у нас.

Почему они пришли именно к вам, а не к вашим «коллегам» по рынку? Может, в ответе на этот вопрос и кроется секрет решения вашей «материнской» кадровой проблемы?

— Видимо, рекомендации бывшего коллеги были исчерпывающими. Так получается, что наша репутация и «сарафанное» радио являются самым лучшим источником кадров для нас. Мы, по сути, создали живое сообщество, которое передает вереницу своих историй о том, что каждому дала компания. Например, есть у нас сотрудник, который пришел из компании, где жесткость регламентов и степень контроля за их соблюдением исключали любую инициативу сотрудника. И часто там, если написано правило, то его все равно надо исполнять, даже если это правило устарело и может принести вред. У нас не так. Нам важна инициатива, умение выдавать несколько решений одной и той же задачи, готовность отстаивать свою точку зрения и аргументировать, что этот путь наиболее эффективный. И этот сотрудник ценит возможность выбирать и идти к результату своей дорогой, а не слепо подчиняться.

Или другой пример: примерно полтора года назад к нам пришел сотрудник. Он не относился к высококвалифицированным профи, переехал из другого города и искал здесь работу. Целенаправленно отправил нам резюме, так как знал, что мы занимаемся высокотехнологичным оборудованием и инжинирингом. Мы отказали. Звонил, убеждал, аргументировал. Под таким напором мы сдались и пригласили на встречу. Я могу сразу сказать, что по своей квалификации он с трудом соответствовал той модели компетенций, которая у нас есть, но меня зацепили некоторые личностные характеристики: настойчивость, готовность прикладывать максимальные усилия для достижения результата, кругозор по новому высокотехнологичному оборудованию в теории и огромное желание освоить его на практике.

Удалось убедить руководителя попробовать. За счет своих личностных качеств и системы обучения специалистов сейчас он — квалифицированный член команды. Произошли и некоторые изменения в личной жизни: женился, купил квартиру. Компания дала ему возможность расширить горизонты и повлияла на качество жизни. И он благодарен за такую возможность, а мы понимаем, что он будет делать все возможное, чтобы удовлетворить потребности клиента на самом высоком уровне и еще поднять имидж компании. 

Мне кажется, что сотрудники приходят к нам и долго работают, потому что мы даем возможность осуществить мечты. Тем, кто хочет обучаться и расти профессионально — разноплановое обучение. Тем, кто хочет путешествовать — путешествия по России и за границу. Тем, кто хочет сложных амбициозных задач — участие в новых проектах. Тем, кто хочет зарабатывать, опять же даем такую возможность, потому что есть грамотно выстроенная система мотивации, которая привязана к личному результату и уровню квалификации. У каждого из нас своя мечта, люди абсолютно разные: кто-то мечтал поехать в Японию и увидеть своими глазами самое современное оборудование и его производство. Кому-то очень важно, чтобы его дети знали о работе папы или мамы, что их родители, например, производят станки или внедряют уникальные технологии изготовления экскаваторов, автомобилей, поездов и самолетов.  И мы проводим детские елки и экскурсии. Кто-то мечтал участвовать в парусной регате, поучаствовать в международных соревнованиях или заняться танцами. Мы стараемся решать различные вопросы сотрудников, стать для них больше, чем просто рабочим местом, практически семьей. У нас, кстати, есть корпоративные браки и дети. А это уже нечто большее, чем просто материальные блага от компании. 

А как вы узнаете о том, что важно для ваших сотрудников? 

— Знаете, я всегда спрашиваю на собеседовании про мечту человека. Мол, а есть мечта? И если это не очень лично, то поделитесь со мной. И мечты на самом деле бывают очень разные: от покупки машины и собственной квартиры до чего-то такого невероятного, например, хочу быть причастным к чему-то великому, например, поднять машиностроение с «колен», чтобы на наших заводах стояло самое современное оборудование, причем российского производства, и японцы нам завидовали. И у меня работа, по сути, исполнять эти мечты.