Организационная болезнь бизнеса. Лечить или не лечить?

Поставьте диагноз своему бизнесу. Илья Коноплев, группа компаний «АКР».

Один хороший знакомый, занимавший до недавнего времени должность директора филиала производственной компании, в ходе разговора о причине смены места работы привел такой аргумент: «Работа интересная, бизнес развивается, но надоело тратить полдня на совещания с владельцами, решая почти каждый вопрос, согласовывать мелочи. Я могу быть эффективней». Захотелось поспорить: «Можешь — будь, зачем уходить?» — но тут я подумал, что любой российский бизнес сегодня — это еще ребенок.

Будучи зачат, рожден и выращен в 90-х гг. ХХ века, он стал достаточно самостоятельным, чтобы содержать своих родителей — учредителей и владельцев. Но чем крупнее становится бизнес, тем больше владельцы— родители понимают, что с чадом творится что-то неладное: появились признаки неизвестного доселе заболевания.

История болезни

Бизнес развивается, растет объем продаж, доля рынка, число сотрудников, но владельцу приходится все больше времени тратить на решение проблем своих менеджеров. Уже сложно, задав вопрос: «Какой у нас на сегодня оборот?», получить моментальный ответ. На горизонте возникают заказчики, которым продукт не был поставлен вовремя. Этот симптом можно назвать «бизнес, перерастающий себя».

На второй стадии снижаются темпы роста и производительность. При этом растет заработная плата сотрудников или их численность. Директор компании решает большинство ключевых вопросов. Очень эффективным приемом управления становится удар кулаком по столу или комбинация слов из особенного русского языка, обращенная к кому-либо из присутствующих. Все понимают — что-то не так, но все предложения по изменениям рубятся на корню под девизом: «Так мы сделаем еще хуже» или «Мы к этому не готовы». Эту стадию болезни можно назвать «бизнес, проедающий себя». Позже начинают выходить из строя важные органы компании — ее функциональные подразделения. Финансисты при этом ведут активную работу по привлечению заемных средств на кредитном рынке, обеспечивая предприятие оборотными средствами. Не вовремя полученный доход компании идет на погашение процентов по новым и старым займам, вызванным не вовремя полученным доходом.

Может, попробовать заняться самолечением?

О пользе самолечения

Чтобы излечить болезнь, надо понять ее природу, найти причину и устранять именно ее.

На мой взгляд, причина заболевания крупных и средних предприятий в том, что у бизнеса слабый скелет — опора, на которой держатся органы, обеспечивающие ему жизнь. В период бурного роста компании появлялись новые подразделения, осуществлялись новые проекты. Отношения между менеджерами, ими управляющими, складывались исторически: «Ты будешь делать это, а ты — это». Когда подразделений становится больше, начинается путаница, вызывающая проблемы.

Скелет — не что иное, как избитое в управленческой литературе понятие «система управления компанией». В некоторых фирмах она в том или ином виде есть, в некоторых — персонал понятия не имеет о том, что это такое.

Речь идет о системе управления подразделениями, которая состоит из ряда элементов: 1) организационной структуры компании; 2) описания ответственности и цифровых измерителей результативности менеджеров; 3) регламентов взаимодействия между менеджерами; 4) системы сбора фактов — совокупности функций по сбору результатов работы подразделений, их анализу и оценке; 5) системы мотивации, показывающей, какую компенсацию получат ваши сотрудники за достижение установленных показателей.

Если эти элементы у бизнеса есть и они управляемы, думаю, вышеописанная болезнь компанию не коснется.

Если же элементы есть, но система не работает — уничтожьте ее, а персонал, управляющий отдельными элементами, увольте. У вас ручное управление.

Самолечением нужно заниматься с умом.

Цели и средства

Как любой театр начинается с вешалки, так и любые изменения в компании должны начинаться с озвучивания их причин. После этого необходимо очертить цель развития бизнеса. Не проговорить, а именно очертить, зафиксировать и утвердить.

Определив цель — продукт, приносящий доход владельцу и заработную плату сотрудникам, нужно создать инструмент для ее достижения: поставить систему сбалансированных показателей. Сделать это можно и в MS Excel, не затрачивая ресурсов компании для покупки специальных програм­-
мных продуктов.

Далее необходимо сформировать соответствующим подразделениям планы работ на определенный период и — главное — определить порядок вознаграждения за успешное выполнение планов.

Тут же в компании прописывается — кто какие данные должен предоставить для расчета показателей. Поименно, с конкретной датой, с формулой расчета. Это система сбора фактов. Если в компании все работы делались с личного требования руководства, значит, пора регламентировать именно те работы, которые не делались без этого самого указания. Это нужно для того, чтобы действовать не «по понятиям», а по «правилам игры», чтобы каждый сотрудник знал, что он должен сделать для другого сотрудника из другого подразделения и что получить от него, и что ему будет, если он этого не сделает. Это и есть регламентация взаимосвязанных процессов. Или — наделение сотрудников полномочиями.

Как? При помощи того же пакета MS Office и интеллекта человека, знающего, как работают ваши службы по факту.

И запаситесь терпением...