Осенний каннибализм

Экономический кризис застал «Любо-Дорого & Ко» в процессе слияния с другим производителем ТОВУСа. Однако владельцы сомневаются в актуальности этой сделки — у компании есть другие, более важные статьи расходов, а денег — мало.

досье
«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предприятия есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.
ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

действующие лица
Николай Сходняк
генеральный директор
Равшан Нигматуллин
партнер, соучредитель

Осень-2008 заливала за ворот Николая Сходняка дождем-дежавю. Выходя на улицы, теснясь в подземных переходах, покупая колбасу и креветки, он чуял смутно знакомую тревогу. Те же серые сгорбленные спины, сиротская попса в духе «Белых роз» из динамиков, очереди в обменниках и разговоры с водочным придыханием о том, что доллар подскочит до 40 рублей к концу года. Впрочем, со­временный сюжет родил свежие персонажи. Среди них — одноклассник Сходняка, взявший большой кредит и теперь спешно продающий все, вплоть до собственного автомобиля, «девятки» тестя, и фамильных серег с изумрудами. Или один из сотрудников компании «Любо-Дорого & Ко», который громко жаловался, что в банке на голубом глазу сообщили, что теперь ставка по его ипотеке выросла на 3,5%. Сменилась и общая стилистика видеоряда: серые спины и очереди в обменниках были прикрыты бодрыми рекламными полотнами, мол, все отлично, и телесюжетами в духе холодной войны — во всем виноваты американцы.

Правда, в 1998 г. Николай был моложе и беднее, поэтому о волне самоубийств долларовых должников знал только понаслышке. Напротив, он недавно приобрел квартиру в Испании и страдал, что ее стоимость заметно упала. Некоторые его друзья, купившие виллы на Средиземноморье, сейчас лихорадочно искали возможность избавиться от такой недвижимости с минимальными потерями.

До ушей доносило шепотки отчаяния, которые то срывались в официальные крики, то сбивались в кряхтящие на кухне пересуды: «Рубль опустят, мясо и туалетная бумага опять в несколько раз подорожает — как тогда!» Слово «кризис» вязло на зубах, как испорченные мидии в томатном соусе, и вызывало тошноту. Заскочив по делу на Главпочтамт, Сходняк увидел, что в строчке его почтового индекса почему-то нет последнего ноля. «Даже почтовые индексы падают», — хмуро констатировал он.

Поводов для мрачных размышлений у предпринимателя было несколько. Общего падения доходности в «Любо-Дорого & Ко» пока не ощущали: спрос не ослаб. Но вот дистрибьюторы ТОВУСа уже затягивали платежи, а поставщики временно отказали компании в товарных кредитах, требуя живых денег немедленно. В итоге над «Любо-Дорого & Ко» повис долг в 4,5 млн руб. по кредиторке, который надо было погасить в течение недели. Примерно столько же должны были клиенты, но изъять у них эту сумму в такой срок было почти невозможно. Когда Николай попытался урегулировать вопрос лично с собственником компании-клиента, то обнаружил того в кабинете веселым и пьяным. «Я только что уволил 50 человек, — красные глаза смотрели куда-то в ноздри Сходняка. — Подавайте в суд, но у меня сейчас нет денег».

«Все нефтяные компании национализируют!» — слышал на враждебных волнах Николай, стоя в пробках. Он пытался придумать новое слово для обозначения происходящего в мировой экономике: падеж, похмелье, долговая яма, крышыз, крысиз В ноябре «Любо-Дорого & Ко» должна была выплатить последний транш кредита, взятого на организацию производства ТОВУС-премиум. Тогда же Сходняк рассчитывал перекредитоваться, и договор уже почти подписали. Но вчера представитель банка сообщил, что денег не будет, когда будут — неизвестно, а если и возникнут — то процентная ставка повысится. В других банках Николая отшили примерно по такой же схеме. Нарушение сроков запуска производства было чревато штрафными санкциями со стороны немецких партнеров. Где еще можно найти 35 млн руб., Сходняк не знал. Площадка была готова только на 60%, между тем по плану производство премиального продукта нужно было начинать уже в апреле. С другой стороны, немцы немного задерживали поставку оборудования, а значит, продление сроков запуска можно было выторговать. Равшан Нигматуллин предположил, что проект с немцами придется заморозить на некоторое время. «У них сейчас тоже не сладко, так что наверняка договоримся, — бубнил он. — В Германии переиздают и раскупают сочинения Карла Маркса как пример проницательной критики пороков капитализма!»

Кроме подготовки к выводу премиального продукта, над «Любо-Дорого & Ко» висело еще и слияние с компанией Дмитрия Шлепковца. Об этом партнеры договаривались еще до кризиса. На фоне массовых сокращений в городе бледные сотрудники обеих фирм вздрагивали на каждом совещании, ожидая худшего. Клиенты Шлепковца своевременными платежами не баловали. По условиям слияния двух компаний все активы Шлепковца переходили в управление «Любо-Дорого & Ко». Сам он получал долю, пропорциональную доходам с активов его фирмы в составе общей компании.

Но у Шлепковца, увлекавшегося строительным бизнесом, начались проблемы. В банковские закрома он даже не совался, зато несколько дней назад сообщил Сходняку и Нигматуллину, что хочет заложить часть имущества своей компании. Озадаченный Сходняк напомнил Дмитрию, что заложенное имущество и дополнительные финобязательства не очень интересны «Любо-Дорого & Ко» как основному участнику слияния. Шлепковец был явно готов к такому ответу, потому что тут же предложил продать свои магазины.

— Дима, сейчас нам как раз пригодится собственная розница, потому что контролировать сбыт станет сложнее, не исключено, что возникнут финансовые проблемы у контрагентов, — пустился объяснять Нигматуллин.

Но Шлепковец не хотел прислушиваться к доводам Равшана. Нигматуллин мысленно давно уже все спланировал — сдать магазины в аренду и за счет этого усилить финансовый ручеек. Его собеседник долго петлял и уворачивался от вопросов, но через час наконец признался — ему нужны деньги, чтобы достроить дом.

— Я вас понимаю, ребята, но заморозить стройку уже не могу — убыток будет слишком велик. Давайте думать. Иначе мне придется найти покупателя в одностороннем порядке.

— Ты отказываешься от нашей сделки? — Равшан по обыкновению поставил вопрос ребром.

— Да нет же, мужики, мне деньги нужны! Если вы кровь из носу хотите оставить магазины — покупайте сами. Или выкупайте какие-то другие активы. (Шлепковцу принадлежит модернизированное производст­во ТОВУСа, торговый дом, два торговых филиала в городах-миллионниках, три магазина в Екатеринбурге.) Если купите, я могу пойти на некоторые уступки при слиянии — давайте обсуждать.

Сходняк апатично разглядывал заусенцы на желтоватых ногтях Шлепковца. Отказываться от объединения Сходняку и Нигматуллину не хотелось: конкуренты могут подобрать активы. Да и в условиях кризиса тема сокращения издержек стала особенно актуальной, а слияние тут пошло бы только в плюс. С другой стороны, было сложно понять — стоит ли наращивать мощности компании в данный момент, когда в условиях всеобщего снижения потребления спрос на ТОВУС может упасть. Можно было подождать, пока фирма Шлепковца начнет задыхаться под тяжестью его же строительного проекта, и получить те же самые активы с дисконтом. А пока сосредоточиться на выпуске премиального продукта.

Нужно ли сливаться с конкурентом второго эшелона в ситуации экономического кризиса? Как получить от слияния деньги на развитие основных направлений?

решение предыдущей серии
Из-за кризиса Николай Сходняк, озабоченный поиском денег на поддержание основного бизнеса, и думать забыл про новые инвестпроекты. Однако идею соз­дать сеть диагностических лабораторий он не убил, а просто закопал до лучших времен.

Ярослав Шиколев
исполнительный директор Mirex
 Я думаю, слияние с фирмой Шлепковца продолжать не нужно. Минимум по двум причинам. Первая — актив Шлепковца, скорее всего, действительно подешевеет в ближайшем будущем. Во-вторых, нужно понять, какую стратегию компания «Любо-Дорого & Ко» выбрала в условиях кризиса. Если теоретически их возможности позволяют сливаться, в чем я сомневаюсь, то можно продолжать. Но так как девиз кризиса — прежде всего ликвидность, все же не стоит этого делать.

У ситуации слишком много неизвестных. Непонятно, как на их рынке отразится кризис, и поэтому нет ясности, стоит ли в данной ситуации расширять бизнес. Ну и сам владелец покупаемой фирмы — Шлепковец — сильно заинтересован в притоке наличности и, вероятнее всего, позже пойдет на значительные уступки. Утяжеляют ситуацию необходимость выплачивать кредит и инвестиционный проект производства ТОВУС-премиум. Непонятно, будет ли спад в текущих делах фирмы.

Лучше не разрывать отношения со Шлепковцом, а отложить сделку до прояснения дополнительных обстоятельств. В течение двух-трех месяцев станет понятно, куда все движется, сможет ли компания аккумулировать необходимую ликвидность.

Есть вероятность, что, если Шлепковца отпустить, его могут подобрать конкуренты. Но поскольку основной конкурент «Любо-Дорого & Ко» примерно равен ей по мощностям, то такое вряд ли произойдет, особенно на тех условиях, которые предлагает Шлепковец. У конкурента сейчас аналогичные проблемы, значит, негативного сценария можно не бояться.

Теоретически можно заключить со Шлепковцом фьючерс­ный контракт, в котором зафиксировать: при развитии событий таким-то образом цена и условия будут определенными. Понятно, их надо ухудшить для Шлепковца в надежде на то, что он будет готов идти на уступки.

Можно и намеренно испортить ситуацию в фирме Шлепковца, чтобы снизить стоимость (например, переманить ключевой персонал). Смотря какой гудвилл у «Любо-Дорого & Ко». Если у Сходняка и Нигматуллина имидж жестких, идущих до конца коммерсантов, то такой ход будет адекватным, а если нормальных и открытых к диалогу партнеров, лояльных конкурентам, — то ошибочным.

Иван Израйлев
коммерческий директор НПО «Сапфир»
 «Любо-Дорого & Ко» вообще дергаться не надо! Если есть вероятность, что спрос упадет сильно, то нужно забыть о слиянии, по максимуму сокращать сотрудников, урезать зарплату — как все сейчас делают.

Слияния и поглощения отнимают время у ключевых сотрудников, которым сегодня надо продавать и решать актуальные задачи. Если у «Любо-Дорого & Ко» проблемы, то какие могут быть слияния? Возможно, завтра зарплату нечем будет платить!

Понятно, что хочется родить идею — как бизнесу вырасти. Но сейчас мысли у всех только об одном — как его не потерять. И в любом случае защитная позиция будет более выигрышной, чем агрессивная. Журавль в небе слишком далеко, и ждать его рискованно, лучше думать о клиентах, поставщиках, сотрудниках и зарплате. Развитие — уже после решения этих проблем.

В подобной ситуации находятся все, и никому не нужны поглощения по рыночной стоимости. Никто не будет что-то покупать по докризисным ценам. Поэтому с кем-то из конкурентов «Любо-Дорого & Ко» Шлепковец слиться тоже не сможет.

Если спрос на товар «Любо-Дорого & Ко» упадет несильно, то выжидательная позиция все равно предпочтительнее. Слияние происходит от переизбытка денег, когда организация думает: «Мы богатые, у нас все стабильно, образовался излишек, давайте кого-нибудь съедим». Когда компании объединяются, у них переплетаются бизнес-процессы, персонал, клиентские базы. И совокупная прибыль в течение ближайшего после слияния года упадет, потому что затраты повысятся. Это долгосрочное вложение, а не способ получить быстрые деньги, тем более в условиях кризиса.

Кроме того, раз Шлепковец работает на строительном рынке, от него вообще лучше держаться подальше! Наверняка попадет в долги. Откуда здесь источник денег? А риски можно заполучить легко. Не дай бог придет его кредитор и скажет — мы хотим обе ваши компании с аукциона продать, а то у нас вкладчики штурмом берут офис, чтобы взять свои деньги.

Илья Симкин
председатель НП «Уральская Палата Готового Бизнеса»
 Надо смотреть на активы. Если среди активов компании Шлепковца есть те, которые в случае чего можно оперативно и выгодно продать, без вреда для основного бизнеса и не советуясь со Шлепковцом, то слияние стоит продолжить. Хотя, мне кажется, Шлепковец вряд ли на такое пойдет, поскольку для него это означает фактическую продажу его компании.

Существенно вот что — есть ли у Шлепковца право голоса при принятии решений в компании (образованной в результате слияния) за рамками своего пакета или нет. Если есть, то после слияния могут возникнуть дополнительные сложности. Чем больше собственников, тем труднее даются решения и осуществление стратегии в целом. То есть Николай Сходняк может связать себя по рукам и ногам, что в ситуации кризиса — не самый лучший вариант. Поэтому при слиянии как минимум следует ограничить возможности Шлепковца влиять на оперативное управление новой организацией. То есть свести процесс к модели по­глощения. Поскольку, если в новообразованной компании появится еще один амбициозный собственник, имеющий право заниматься стратегией, развитие «Любо-Дорого & Ко» замедлится. Шлепковец может быть максимум заместителем Сходняка.

Чтобы снизить возможные риски, которые способно спровоцировать незавершенное строительство Шлепковца, лучше уговорить его продать эту стройку и в итоге получить средства на развитие общего производства и продаж ТОВУСа.

Руководителям «Любо-Дорого & Ко» надо тщательно просчитать все варианты и определить эффект от слияния — возможен ли результат, на который рассчитывали стороны до кризиса. При положительном варианте — войти в альянс и получить синергетический эффект.

Если «Любо-Дорого & Ко» решит сливаться, то этот факт может облегчить переговоры с банками по поводу кредита на завершение производственной линии ТОВУС-премиум. Чем больше у компании активов, которыми она может обеспечить кредит, тем выше шансы получить деньги — даже во время кризиса — на выгодных условиях.

Михаил Елкин
совладелец ТК «ОЛМИ»
 Слияние лучше остановить — сейчас в нем нет необходимости. Если «Любо-Дорого & Ко» решит сливаться, то процесс принятия решений значительно замедлится. Издержки компаний не снизятся, так как обе они небольшие: экономия на издержках существенна при слиянии предприятий численностью хотя бы 500-600 человек.

Дальнейшее развитие рыночной ситуации непредсказуемо. Не факт, что после кризиса Сходняк будет все еще заинтересован в слиянии, все на рынке может измениться. А в переходный момент, когда решения нужно принимать максимально быстро, отвлекать ресурс на проект слияния нельзя — сейчас дорога каждая минута. Если «Любо-Дорого & Ко» чувствует себя на рынке уверенно, то эффективнее перекупить бизнес, а не объединяться. В любых условиях компанией легче управлять, когда у нее меньше соучредителей. Но раз «Любо-Дорого & Ко» испытывает нехватку средств, лучше выждать момент и купить ослабевающего конкурента.

И не стоит размышлять о том, как извлечь средства из слияния, надо думать об удержании своих позиций. Толку от новых магазинов и производства не будет, их даже не заложить — банки оценят по заниженным ставкам. Тогда возникает другой риск: если спрос на рынке упадет еще больше, то банк за бесценок заберет эти активы. Получается, в погоне за новыми активами компания усугубит свои риски.

Сейчас руководству «Любо-Дорого & Ко» необходимо сосредоточиться на собственной компании. Оптимизировать все внутренние процессы. Отладить работу по извлечению дебиторской задолженности — всеми средствами. Грамотно выстроить отношения с поставщиками. Необходимо честно изложить ситуацию и постараться получить максимальную отсрочку по платежам. Ведь интерес в сотрудничестве обоюдный. Затем провести переговоры с немецкими партнерами и передвинуть сроки запуска производства.