От каких мотивационных программ вы отказывались?

Вознаграждения директоров «дочек» РАО «ЕЭС России» будут зависеть в том числе и от роста котировок акций. Сам энергохолдинг отказался от этой практики после того, как два года назад из-за трехкратного роста РАО «ЕЭС» пришлось отдать директорам по $1 млн. Екатеринбургские бизнесмены тоже против выплат разорительных премий. Но это далеко не самый затратный пункт в мотивационных программах их компаний.

Олег Агапов
технический директор компании «Альфа-Информ»
Полгода у нас просущест­вовала система, при которой заработная плата сотрудников зависела от поступления денег клиентов. На процентах жили не только менеджеры по продажам, но и исполнители проектов, которых мы таким образом пытались заинтересовать в доходности компании. Но мы добились одного: проектные специалисты начали «болеть» не своими проблемами — тревожиться, оплатил ли клиент счет, почему компания получила скидку. В итоге мы перевели этих сотрудников на оклады и бонусы.

Александр Аникин
коммерческий директор дизайн-студии GraffIN design
В нашей компании дей­ствовала система бонусных единиц: за производ­ственные успехи на баланс каждого сотрудника начислялись очки, которые он потом обменивал на «благо» — выходные часы, обед за счет компании и т. д. В 98% случаев люди выбирали свободное время. Но, начиная отдыхать, сотрудники втягивались и просили добавлять к выходным часам дни в счет отпуска, отгулы, не выходили на работу «по болезни». Поэтому от системы свободного распределения бонусов мы отказались.

Дмитрий Серебряков
директор РА «Мандарин»
Менеджеры перестали получать процент с продаж раскрученных рекламных продуктов. Предшествовала этому вполне тривиальная ситуация: они «сели» на предложения, которые и так пользуются популярностью у клиентов, а свои задачи свели к согласованию сроков, подписанию очередного приложения к договору, выставлению счета и контролю оплаты. С этого года за ведение таких проектов они получают фиксированный оклад, а процент с продаж начисляется только за продвижение новых продуктов.

Евгения Оносова
директор ООО «Уралкард»
Нам пришлось отказаться от индивидуального подхода к каждому сотруднику. Менеджеров стимулирует качественно работать ощущение, что в них вкладываются — растят специалистов. Но постоянное трепетное внимание к профессиональным целям каждого сотрудника приводит к полной дезорганизации. Менеджер начинает думать, что руководитель в любом случае его поймет и, даже если он не будет справляться с поставленными задачами, подкорректирует их под его запросы и возможности.

Кондратий Ермолин
директор компании «Анима»
Мы перестали выплачивать дополнительные премии за особо успешные проекты. Причина — у сотрудников появилась установка, что каждый сданный проект должен дополнительно оплачиваться. Когда люди не получали премиальных, то реагировали на это не всегда адекватно. Еще мы решили больше не устраивать затяжные корпоративные вечеринки вне офиса. Обычно после таких мероприятий вместо корпоративной культуры на некоторое время в компании воцаряется корпоративный бардак, и эффективность работы снижается.

Илья Гришин
директор ООО «Вектор развития»
Еще два месяца назад зарплата наших консультантов напрямую зависела от количества проектов, которые они выполнили. В итоге люди были недовольны тем, что вознаграждение зависит большей частью от объема продаж, а не от качества их работы. Поэтому от принципа формирования основной части зарплаты за счет процентов за проект нам пришлось отойти. Мы увеличили размеры окладов и стали выплачивать консультанту премию по завершении каждого проекта — 5% от стоимости.

Александр Пирогов
директор ООО «Школа Эффективного Бизнеса»
Мы сократили оклад для менеджеров по продажам — минимизировали его практически до нуля. Изначально нам казалось, что платить приличный оклад оправданно — тогда менеджеры будут работать на уровне. Но, как показал опыт, фиксированная оплата не мотивирует менеджеров на высокие продажи. Ход их мыслей понятен: если в конце месяца при любом раскладе выдается вознаграждение, то зачем напрягаться?