Павел Чех: Начав «убивать» – остановиться невозможно
Павел Чех, экс-член совета директоров и антикризисный управляющий компании FMCG До перехода в одну из крупнейших на Урале оптовых компаний работал в «Свердловэнерго». Вспоминает, как напряга
Павел Чех, экс-член совета директоров и антикризисный управляющий компании FMCG
До перехода в одну из крупнейших на Урале оптовых компаний работал в «Свердловэнерго». Вспоминает, как напрягало быть одним из тысяч винтиков, которые периодически то подкручивают, то ослабляют. Но абсолютно неприемлемо оказалось для него то, что большую часть рабочего дня на «Свердловэнерго» «съедали» обеды и перекуры. Последние 12 лет занимался антикризисным управлением, но без традиционных для кризис‑менеджеров массовых увольнений. К каждому сотруднику предпочитал искать подход.
Я за 12 лет по своей инициативе уволил лишь двух человек. «Убивать» сотрудников – слишком просто. А перестать «убивать» – слишком сложно. Жажда крови остается, и избавиться от нее потом невозможно. Это хуже адреналина. Головы летят в том случае, если стоит цель сохранить деньги собственника. Куда уж проще: увеличение дохода за счет сокращения издержек. Я так никогда не действовал. Куда интереснее, хотя и сложнее, копнуть на уровне мироощущения каждого сотрудника, выяснить его духовные потребности, нюансы семейных отношений и перейти на индивидуальную мотивацию. Для этого недостаточно механического исполнения давно известных алгоритмов управления. Нужны знания человеческой натуры и гибкость ума.
Порой я создавал ситуации, когда люди сами принимали решение уйти, понимая, что не смогут работать на том уровне, который я заявлял. Точно так же, к примеру, коллекционер марок, попав на тусовку к панкам, понимает, что там ему не выжить, и уходит. Впрочем, и с этим я однажды по неопытности перегнул. Мои действия привели к тому, что уже спустя месяц я остался без топов, за которыми стояло большое количество сотрудников – они тоже покинули компанию. Я потерял людей на местах, что только усугубило ситуацию, учитывая, что структура компании была рассредоточена по всему региону. Все показатели начали проседать, и мне стали остро нужны люди. Это был очень сложный период.
Звонил домой и говорил, что сегодня не приду – приду завтра, а появлялся только через неделю. Начинаешь заниматься одной проблемой, а за ней целый клубок, и чтобы его распутать, нужно объехать все города. Удовольствия никакого. Хотя особый кайф того периода заключался в том, что воспаленный мозг генерировал все новые идеи. Я тогда был очень молод, неопытен. На пустом месте формировались представления о том, как действовать. С возрастом мозг забивается схемами и алгоритмами – места свободного почти нет и пихать в черепную коробку что-то новое и свежее очень сложно. А тогда возбужденное, голодное сознание требовало: пиши, решай, езди, работай, работай, работай…
Проще, когда тебя все любят, а меня угораздило трижды побывать в роли антигероя. Особенно тяжело было в первый раз. 1998 год – дефолт. В то время я возглавлял управление по продажам совсем тогда еще молодой фирмы. Основной задачей для себя определил сохранение команды. При отсутствии опыта я опирался на свои внутренние моральные принципы и прописанные людьми законы. Задача была решена. Помог еще опыт службы в армии, куда я пришел «пиджаком» – офицером после института. А таких офицеров, мягко говоря, не очень считают за офицеров.
Быть «пиджаком» гораздо хуже, чем быть кризис‑менеджером. В том же году меня перевели. Поставили над «старослужащими» другой компании в том же холдинге. Внутренне я уже был готов. Все началось с элементарного саботажа. Я даю задание – день прошел, два, три – ничего не изменилось. Однажды мне просто подсунули «липу», пошатнув мой и без того крохотный авторитет. Ожидания инициаторов в «кровавом» противостоянии так и не сбылись. «Революционеры» были очень сильно расстроены и капитулировали… После этого я возглавлял еще два направления, открыл с нуля два предприятия и кучу филиалов. Мне даже дали прозвище «открывашка», потому что из ничего делал что-то.
Меня интересуют не только деньги, но и люди. Большинство предпочитают сами говорить – им не свойственно слушать. Я отношу себя к категории благодарного слушателя. Так мне открылось то, что людьми движут очень простые, а порой даже нелепые мотивы. Например, молодой человек вдруг стал хуже работать. Что такое? Оказывается, девушка, которая ему нравилась, получила повышение, он теперь чувствует себя социально ниже и опустил руки. Можно уволить, а можно вниманием, разговорами вернуть к работе хорошего сотрудника.
Редко причина кризиса находится внутри компании и тем более в конкретном человеке. Взять то, что происходит сейчас в стране – вины простых людей нет. Чтобы пережить такие времена, главное – сохранить компанию как общность людей, преданных одной идее. И тогда не нужны всевозможные приблуды вроде корпоративной культуры. Она и так уже существует по умолчанию. А создать общность очень просто.
Один из вариантов, по которому я пошел, – усугубить кризисную ситуацию. Наша компания выходила на новый рынок, и конкуренты предпринимали все, что могли, чтобы нас не пустить. Вплоть до привлечения фискальных и налоговых органов. Серьезное давление продолжалось в течение полутора лет. Паника началась среди управленцев и сотрудников. Я понял, что самое главное – создать команду, каждый человек которой будет буквально выгрызать для компании кусочки нового рынка. Для начала собрал коллектив и, ничего не скрывая и не приукрашивая, объявил: «Ребята, ситуация сложная. Я не дам вам времени подумать даже до завтра. Каждый должен прямо сейчас решить – готов он идти с нами дальше или нет. Кто не готов – получит полный расчет, мы жмем руки и без обид расстаемся».
Половина сотрудников тут же ушла. Тем, кто остался, я рассказал, что дела обстоят еще хуже, обрисовал все варианты развития событий, включая худшие. Говорил простым языком. Стену называл стеной, а не перегородкой высотой три метра между полом и потолком. Этот момент был переломным. Позднее я узнал, что у Тарасова уже описан подобный прием: сначала ты показываешь дорогу к смерти, а потом – дорогу к жизни. Тогда я этого не знал, а действовал интуитивно. И мы выбрались из кризиса. Но о том, чего нам это стоило, в деталях и подробностях знаю только я.
Ты выбираешь сложные задачи, которые тебя растят, развивают, но платишь за это здоровьем, близкими, отношениями с друзьями. В тот период, когда ты вытягиваешь предприятие из кризиса, твое время измеряется даже не сутками, а часами. Моему сыну тогда исполнилось восемь лет, на общение с ним практически не было времени. Я возвращался с работы за полночь, он уже спал, уходил рано – он еще спал. Отношения со многими людьми мне так и не удалось возобновить, даже когда я вышел из напряженного графика. Но это не самая дорогая плата. В прошлом году за рабочим столом умер мой друг, человек, который был моим ближайшим соратником много лет. Ему было 38 лет – он «сгорел» на работе. Это не просто слова. Люди действительно сгорают от вакуума информации, общения, эмоций, хотя сами его искусственно и создают. Меня спасло то, что рядом находился близкий человек, который воспринимал меня как есть, не пытался осудить, покапризничать. А у моего друга такого человека рядом не оказалось. Я знаю, он пытался разорвать замкнувшееся кольцо, но не смог.
Однажды обособившись, почти невозможно снова выйти к людям – ты теряешь умение общаться. В период борьбы с кризисом ты выстраиваешь в голове стену и отгораживаешься от всех, кто не имеет отношения к работе. Рядом только коллеги, с которыми не нужно разговаривать о возвышенных вещах, – все разговоры с коллегами только о работе. За общение у человека отвечает совсем небольшой сектор мозга, и он затирается, скорее всего. В определенный момент ловишь себя на том, что заходишь в магазин, крутишь в руках буханку хлеба, и если в этот момент с тобой начинает разговаривать продавец, тебе очень сложно понять, что именно он говорит тебе. В твоей голове очень ограниченный контекст. Если думаешь про пустыню, то моря там не может быть по определению. Так же все, что не имеет отношения к работе, становится неважно.
От постоянного стресса пропадает чувство страха и способность удивляться – человек превращается в машину. Привыкая к адреналину на работе, ты начинаешь искать стрессов в жизни. Малейшая закорючка дома может легко вырвать из равновесия. Ты заводишься из-за пустяка, а домашние в полном недоумении от этого.
Сейчас мне ближе японская философия. Поиск совершенства. Совершенства во всем. И выбор точки приложения своих усилий определяется в первую очередь моим внутренним интересом, а сумма денежных знаков, выплаченных за решение поставленной задачи, уже вторична. Можно выбирать трудности, для того чтобы проверить себя – «на слабо», но однажды наступает момент, когда очень ясно осознаешь, что, если «круто» и трудно, но не «зацепило», тебя совсем не интересует. Предложат мне сейчас вставлять бутылки в кулер – я подумаю. Если решу, что мне это интересно, соглашусь. Это привилегии уровня, которого я достиг. Потому что, когда ты студент и у тебя в кармане семьдесят рублей, ты думаешь о том, обедать тебе сегодня или нет. А сейчас ты исходишь из того, хочешь ли ты сегодня рыбу или мясо, ценник уже известен.