Павел Эрзяйкин: Кризис‑менеджер приходит с ножовкой

Павел Эрзяйкин, бизнес-тренер

Автор и ведущий бизнес-тренингов: «Самоменеджмент», «Энергия денег» и «Мастерство управления». Выпускник Свердловского государственного медицинского института и университета при Международной Ассоциации Онтопсихологии в Риме. Владелец компании «Центр новых возможностей». Сравнил кризис‑менеджеров с хирургами, не выпускающими ножовку из рук, и рассказал, почему торговаться с ними так же вредно и бесполезно, как с поварами и автослесарями.

вопросы:

Когда пора отрезать компании ноги? Каких принципов придерживается хищник? Какой вопрос для подчиненного самый трудный?

Когда обалдевшее от эйфории и своих успехов предприятие вдруг приземляется на пятую точку – приходят кризис‑менеджеры. Изнутри не понятно, в чем кроется проблема – ведь так долго все было хорошо. Проблемы на предприятии очевиднее воспринимает человек извне.

Часто собственники отрицают проблемы, ориентируются на то, как было когда-то, и хотят это вернуть. Приглашенный кризис‑менеджер не знает, как было. Он видит, как оно есть здесь и сейчас, и отталкивается только от этого. Он не дает оценку, потому что она всегда субъективна. Кризис‑менеджер не эмоционирует. Он делает инвентаризацию и относится к событиям как к информации. Другое дело, что перед кризис‑менеджерами ставятся разные задачи. Менеджера-«реставратора» просят просто «причесать» предприятие, если собственник готовит его к продаже. Менеджера-«хищника» – сломать все старое и построить новое. Последний действует по принципу Паули: новое приходит, когда ушло старое. Кризис‑менеджеры этого направления страшно циничны. Как работники похоронного агентства: «О, люди умирают – это хорошо».

Капитальный ремонт всегда дешевле косметического. Я покрасил гнилой забор – только краску израсходовал. Да, забор выглядит как свежий, но я-то знаю, что он гнилой. Поэтому, если с компанией собственник расставаться не собирается, приходится идти на то, чтобы ломать и выжигать все ненужное. Одна моя знакомая как-то пришла на завод и тут же уволила двести человек из трехсот – это все были чьи-то мужья, племянники, тещи: никто ничего не делает, все друг друга оправдывают. После этого все, кто остались, проснулись и стали участвовать в изменениях.

Зачистка – один из самых эффективных методов, когда убирают одного человека, а с ним всех, кого он привел. Так делается и в политике, и в крупных холдингах. Выглядит жестоко, но зато спасает бизнес. Как с гангреной. Если тебя пожалеть, ты умрешь. Если не жалеть и отрезать ногу – выживешь.

Здесь важно, чтобы собственник решился довериться новому топу. Потому что если он будет его постоянно контролировать, значит, сам боится его. И этот страх будет транслироваться на всю компанию. Нельзя прийти к хирургу и с ним торговаться: «А можно ли как-то иначе?» – «Никак нельзя. Вот у меня скальпель и ножовка». Еще хуже, когда собственник начинает вмешиваться в процесс – давить, торопить. Профессиональный кризис‑менеджер не вовлекается в пинки со стороны нанимателя. У меня был такой мастер, который ремонтировал мой мотоцикл. Мне хотелось получить машину как можно быстрее, а тот не реагировал и не торопился. Точно так же как повар, как бы ты ни психовал, все равно не поставит сырые пельмени на стол.

С точки зрения подчиненных, кризис‑менеджеры – сволочи, лишающие людей «рая». Потому что они приходят и говорят: «С этого дня деньги будем зарабатывать, а не получать». У всех шок.

Люди думают, будто причина любого их несчастья – в начальнике. Еще одна особенность – укоренившийся страх изменений. Большинство думает не о том, как сделать лучше, – их заботит, как бы не было хуже. Кризис‑менеджеров ненавидят так же, как будильник, который звенит и не дает спать. Поэтому любая работа, связанная с изменениями и внедрениями, чревата тем, что в инициатора полетят кирпичи и шины однажды окажутся проколотыми. Где-то глубоко внутри люди понимают, что они участники кризиса и его авторы. Им от этого неудобно, и все это переносится на кризис‑менеджера. Часть отнесется к нему не только со страхом, но и с завистью и ревностью. Обидно ведь, что ты не можешь разобраться с кризисом, а кто-то может. Получается, он умнее, а я – глупее.

Все ужасно боятся оказаться неправыми, нехорошими, некомпетентными. А кризис‑менеджер как раз указывает им на то, что они неправы, нехороши и некомпетентны. Я сам как-то проводил диагностику на одном предприятии. Каждый день приходил и спрашивал: «Какая у вас цель? Что вы сегодня сделали для того, чтобы к ней продвинуться?» Это очень трудные вопросы.

Как правило, люди не знают, чего хотят. Знают только, что хотят денег больше. А я заставлял письменно каждый день на эти вопросы отвечать, и через три дня половина уволилась по собственному желанию, потому что писать было особо нечего. А писать, что ты ни хрена не делал целый день, – неприятно. У меня был случай, когда два сотрудника неделю писали, что они устанавливают дверь. Через неделю они получили ровно столько, сколько стоит установка двери. Понятно, какая была реакция. Если ты вдруг и зарплату начинаешь получать по факту – это становится совсем невыносимо. И виной всему – приглашенный топ.

В один прекрасный момент собственник его выгоняет и нанимает «хорошего» менеджера. Он не проводит никаких перестановок, ситуация устаканивается, одновременно начинают сказываться результаты работы предыдущего менеджера. Это нормальный ход для собственников. Когда возникает необходимость в очередной реорганизации, снова приглашается кризис‑менеджер. Он все рушит, внедряет новое, его увольняют и приглашают другого. Эта модель отлично работает во всем мире. В масштабах страны роль «размораживателя» ситуации взял на себя Ельцин. Начался период бардака, анархии, и бедный Гайдар все это разгребал. Потом пришел Путин, все «заморозил» и стабилизировал.

Кризис‑менеджер всегда играет роль «стрелочника». Он меняет команду, стратегию, проводит самые непопулярные реформы. Эффективность работы компании падает – это естественно, ведь ситуация разбалансирована. Его воспринимают как врага, возмутителя спокойствия, его ненавидят и боятся. И он должен быть к негативу готов – для того и приглашен.