«Планы продаж мешают человеку существовать. Нормальный менеджер жаден до денег и развития»

Игорь Ардашов, руководитель отдела продаж onlinePBX поделился с VC.RU своим опытом организации работы отдела продаж.

Четыре месяца назад я пришел на должность руководителя отдела продаж в onlinePBX. В сентябре в отделе продаж работало пять человек. В декабре оставшиеся трое увеличили общий объем продаж в три раза. Рассказываю, что на это повлияло.

Первым делом — бизнес-ревью с каждым менеджером

Некоторые руководители считают: чем больше менеджеров, тем больше продажи. Для меня же главное выделить тех, кто хочет работать и вложиться в них, дать им больше возможностей для заработка.

Я считаю, что менеджер отдела продаж — совершенно определенный тип личности, которому постоянно нужно быть в движении, который жаден до денег и развития, который все время бежит вперед.

Меня не устраивает, если менеджер хочет зарабатывать 40 тысяч в месяц. Компании нужны высокие показатели, а значит, и люди, которые хотят эти показатели повышать.

Сначала помог людям быть уверенными в своем будущем, а затем начал требовать

После кадровых перестановок в отделе остались самые мотивированные менеджеры. Теперь нужно было учесть другой важный момент — прежде чем требовать, сначала нужно что-то дать. Я постарался донести до людей, что я на их стороне и что их интересы я тоже защищаю.

Я увеличил оклад — довел его до рыночного. А затем отменил планы продаж.

Планы продаж — частая практика на рынке. Но я считаю, что они мешают человеку нормально существовать. План продаж не учитывает финансовую безопасность сотрудников. Сотрудник не может планировать свое будущее в компании, в которой он не уверен. 

Ввел чек-лист с KPI: по уровню сервиса и дисциплине на работе

Первый чек-лист напоминает менеджеру, что нужно сделать во время разговора с клиентом. С чек-листом, в отличие от скрипта, сотрудники включают голову, чтобы правильно ответить и донести информацию до клиента. В него я зашил четыре ключевых показателя:

Качество коммуникации. Как менеджер приветствует клиента, насколько он вежлив, слушает ли он, задает ли открытые вопросы, насколько грамотно и четко говорит.

Выявление потребности и презентация. Вникает ли в задачи клиента, как презентует компанию, рассказывает ли о преимуществах, хорошо ли знает продукт, насколько сам ведет диалог, а не отвечает на вопросы.

Закрытие возражений. Предлагает ли альтернативу, если клиента что-то не устраивает. Как ведет себя, если у клиента возражения или сомнения.

Завершение сделки. Как резюмирует разговор. Назначает ли дату и время следующего шага. Отправляет ли предложение на почту.

Второй чек-лист — дисциплинарный. Приходить и уходить вовремя, не покидать место работы до того, пока не сделал все задачи, обзванивать все обращения и выполнять задачи в день, когда их получаешь.

Если сотрудник выполняет оба чек-листа, он получает прибавку к зарплате — процент от своей выручки за месяц.

Ввел ежемесячную отчетность перед всей компанией

Еще один инструмент, который сильно влияет на мотивацию и результат сотрудников, — ежемесячные собрания. На них руководители, в том числе я, отчитываемся перед всеми сотрудниками о результатах своей работы.

Я отчитываюсь по ключевым направлениям: развитию продукта, увеличению продаж, маркетингу. Рассказываю, какие показатели были в прошлом месяце и как они изменились сейчас, какие цели я ставил и каких из них достиг, какие новости в нашей компании и какие планы — делаю свою работу публичной.

Это эффективный способ синхронизировать представление о состоянии компании для всех, кто в ней работает. Он сильно сплачивает, потому что люди понимают, чем занимается их руководитель и куда стремится компания. 

Пять компетенций для построения сильного отдела продаж

Для себя я выделил пять компетенций руководителя — пять шагов для построения сильного отдела продаж: анализ, планирование, организация, мотивация и контроль.

Анализ. Первым делом проанализируйте, в каком состоянии находятся бизнес-показатели отдела продаж и сотрудников. Изучите каждого сотрудника, проведите интервью, обсудите планы и оставьте в команде самых мотивированных, в которых сможете вкладываться. Помните, что большой штат не гарантирует много продаж.

Планирование. После этого спланируйте работу менеджеров. Если нужно нанять дополнительных, наймите. Посчитайте, сколько менеджеры будут зарабатывать.

Организация. Организуйте для менеджеров комфортную среду и ресурсы. Я дал рекламу, привлек для них дополнительных лидов. Купил новые компьютеры, обновил оборудование.

Мотивация. Обдумайте систему мотивации. Я убрал планы продаж, ввел чек-листы.

Контроль. Отслеживайте ключевые показатели и держите всю компанию в курсе их развития. Каждую неделю мы отслеживаем ключевые показатели, анализируем, что было хорошо и что нужно улучшить. Каждый месяц я отчитываюсь о том, что было сделано, и рассказываю о дальнейших планах.

Я упоминал, но не рассказал еще об одном важном моменте, который повлиял на рост показателей компании — развитие продукта. Этим поделюсь в следующем материале.