«Плохими KPI можно угробить бизнес»: Борис Дьяконов — о метриках, планах и мертвой птичке

Борис Дьяконов, CEO банка для предпринимателей «Точка»:

 

— Сейчас все любят и талдычат фразу: «Ты не можешь управлять тем, что не можешь измерить». Всюду разные метрики, KPI. Эта аббревиатура — Key Performance Indicators — уже звучит для нашего уха так, будто она старорусская. Подавляющее большинство руководителей устанавливали сотрудникам KPI, мало кто из работников KPI не получал. Причем парадокс: переводится эта аббревиатура как «ключевые индикаторы эффективности».

 

 

В этом огромная иллюзия, которую создает наш мозг: в момент, когда мы что-то распланировали и опутали это цифрами, у нас возникает ощущение, что надежды под контролем. Есть у тебя план, ты установил кому-то KPI — все, сейчас жизнь наладится. Это то, чем менеджерота занимается с утра до вечера – смотрит отчеты, придумывает все новые индикаторы. Идиотизм, да? 

 

Пример: мы знаем, что пользователи у нас в системе проводят в среднем по семь минут. И если у Facebook, например, цель — задержать человека на как можно большее время, то в банковском сервисе наоборот. Моему эго, может быть, и польстит, если вы будете висеть в системе по два часа, но с точки зрения эффективности банка для предпринимателей это нонсенс — пользователь должен проводить там как можно меньше времени. Зашел — вышел — побежал дальше по своим делам. Так что время в системе — хорошая метрика. Однако влиять на нее приказами или установить кому-то такой KPI я не могу.

 

Но я в состоянии за ней следить, проводить серию экспериментов, каждый раз пробуя что-то новенькое, и смотреть, какие наши шаги сделали пребывание пользователя в системе проще. Если мы следим за тем, на что можем влиять, и влияем, и оцениваем результаты своих действий, то начинаем управляемо контролировать ситуацию. И контроль возникает не когда мы кому-то установили какие-то индикаторы, а когда нашли причинно-следственные связи, причем как можно выше по течению.

 

 

Я верю, что плохими KPI можно угробить бизнес. Возьмем классические индикаторы в контакт-центрах — количество звонков, которые приходятся на одного оператора за смену, и среднее время разговора. Когда среднее время снижается — это хорошо. И вы весь из себя эффективный менеджер, конечно, установили такой KPI сотрудникам. Что они начали делать? «Здравствуйте, вы не туда попали» и «Здравствуйте, огромное спасибо за ваш звонок. Мой коллега поможет вам разобраться с вашей проблемой». При этом KPI-то выполняется. Только остается один вопрос: на хрена вообще контакт-центр существует? По-моему, чтобы решать проблемы, которые вы и так создали.

 

 

Сотрудникам я говорю простые вещи: «Если нам позвонили, у нас уже проблема. И ваша ближайшая задача — не сделать хуже». Это не имеет никакого отношения к числу звонков за смену и среднему времени разговора. Когда я понял, что ни одного своего друга не могу отправить в наш контакт-центр, потому что друзей у меня не останется, мы отменили все эти гребаные KPI. Вместо них есть ожидание, что как можно больше клиентов после общения с операторами будет счастливыми, потому что их вопросы будут решены с первого звонка — сколько бы ни длился разговор. И да, сотрудники должны брать трубку. Желательно, как можно раньше. 

 

 

Он лишь отразит, что вы натворили до этого. Наш свежий пример: мы открываем несколько тысяч счетов малому и среднему бизнесу в месяц по всей стране и заметили, что понедельники и пятницы у нас выпадают по количеству открытий. Увидели некую неритмичность в загрузке. Наши эффективные менеджеры стали устанавливать KPI для тех сотрудников, что обзванивают клиентов и назначают встречи — вроде как они не справляются. Мы разобрались в ситуации и увидели: эти люди не виноваты. Просто предыдущее подразделение наваливает им все заявки в пятницу вечером разом, и они не успевают разгрестись в понедельник с утра. Мы стали думать, как сделать так, чтобы заявки проходили через систему ритмично, начали экспериментировать. Если же вы просто смотрите, выполняется KPI или нет, то тратите свое время и время сотрудников на отчеты. 

 

 

Что делает управленец, когда приходит на новое место работы или новое направление? Настраивает себе отчеты: а почем это, а сколько это в штуках. Когда менеджер так поступает, чувствует себя полезным. А когда он получает отчет, то считает, что начал разбираться в вопросе. В итоге если система достаточно долго живет в таком режиме, все, что она делает, — это производит отчеты.

 

 

Когда-то давно я слушал лекцию человека, который долго и мучительно учился в духовной семинарии. У него был злобный преподаватель древнегреческого, который гонял студентов и в хвост, и в гриву, заставлял спрягать слова, знать все значения, чтобы люди могли читать Новый завет в оригинале. У семинаристов это все в печенках сидело. На последней лекции, когда все уже сдали экзамен, профессор похвалил всех и сказал: «Итак, вы хорошо знаете древнегреческий, понимаете текст. А теперь представьте, что я поймал птичку. Меня заинтересовало, как она устроена, и я повыдергал из нее перышки, аккуратно разрезал ее скальпелем, посмотрел, как мышцы крепятся к косточкам, как сердце качает кровь. Я все разложил по баночкам, я теперь полностью понимаю, как птичка устроена, благодаря чему она летала и парила. Одна проблема: у меня больше нет живой птички. И я никогда не верну ее назад». 

 

 

Я верю в то, что вместо таких и сяких измерений, метрик, планов и выполнения KPI в бизнесе есть что-то гораздо большее. И самая страшная опасность, которая может быть — это все разрезать так, что птичка в какой-то момент перестанет летать. Берегите птичку.

 

Колонка написана на основе выступления на Eurasian Business Week. Фото: архив DK.RU.