По ценам завтрашнего дня

Большинство руководителей российских малых и средних предприятий не знают, сколько стоит их компания. Да им это, считают бизнесмены, и ни к чему: продавать бизнес они не собираются, размещать акции на бирже — тоже. Олег Чернозуб, управляющий партнер V-RATIO Business Consulting Company, называет такое отношение к стоимости укоренившимся мифом. Он уверен: не так важно знать, сколько именно стоит компания, главное, понимать, как эта величина меняется при принятии управленческих решений — таким образом можно наиболее точно выбрать самые эффективные. Чем увеличение стоимости лучше роста прибыли, оборота и доли рынка, г-н Чернозуб рассказал корреспонденту «ДК».

Олег Чернозуб,

управляющий партнер
V-RATIO Business Consulting Company.

Руководил проектами в области маркетинга и управленческого консультирования по заказам Мирового банка, Европейской комиссии, Центрального банка РФ, Государственной налоговой службы РФ, штаб-квартиры Samsung Corp. Модернизировал методики Day After Recall и Magazine Page Exposure. Разработал оригинальные методики Previous Purchase Recall и «Экономический анализ эффективности бренда». Автор доклада на 48 конгрессе ESOMAR (Европейская ассоциация исследователей рынка и общественного мнения) по теме «Оценка эффективности инвестиций в рекламу в кредитно-финансовой сфере».

 

— На своих семинарах вы учите опираться на стоимость при разработке стратегии компании. Как эта величина связана с качеством управленческих решений?

— Стоимость предприятия — это сумма ожидаемых в будущем денежных потоков, приведенных к ценам нынешнего дня. И разговоры о том, что ее учитывают лишь при продаже бизнеса и размещении акций, как раз демонстрируют непонимание сути стоимостного подхода. Самый простой пример. Известно, что фирма стоит, скажем, 5 руб. Одно решение увеличивает ее стоимость до 7 руб., а другое уменьшает до 3 руб. Очевидно, какой из шагов более эффективен.

— То есть получить итоговую цифру — цену компании — далеко не самое главное?

— Ее, естественно, надо посчитать и знать. Ведь эффективный собственник — тот, который в любой момент готов продать свой бизнес. Но главное — разрабатывая стоимостную модель фирмы, можно описать ее в экономических терминах. Сразу становится понятно, что на самом деле полезно и что вредно для компании. Мне часто приходилось разговаривать с собственниками, которые жаловались: «Вот третью команду менеджмента меняю, абсолютно бестолковые люди, ничего не понимают!» Спрашиваю: какие задачи вы перед ними ставите? Говорят: «Я ставлю задачу лучше работать». Отсюда вывод: ни собственник, ни топ-менеджмент не понимают, где искать возможности роста.

— Но если руководитель не видит, что прибыль компании снижалась в последние годы из-за плохого персонала или слишком больших отсрочек по платежам, предлагаемым клиентам, то чем ему поможет такой же безрадостный прогноз будущих денежных поступлений?

— В огромном количестве решений, которые обрушиваются на руководителей, на самом деле тяжело выделить наиболее важные. Можно вспомнить массу примеров, когда человек принял рядовое с его точки зрения решение, а потом все рухнуло. Когда начинаем раскручивать цепочку, выясняется, что два года назад он поменял премиальную систему, и от этого в конечном счете разбежались все клиенты. Если же компания разобралась со своей стоимостью и построила описание собственных преимуществ и недостатков в экономических терминах, тогда уже сам процесс создания модели заставляет руководство сконцентрироваться на наиболее важных для стоимости участках деятельности. Например, для рекламного агентства значительная часть успеха определяется тем, насколько удачны креативные решения. Следовательно, главный фактор — это привлечение и удержание талантливых людей. Надо посмотреть, сколько такие таланты стоят для компании, все взвесить и решить: действительно ли нужно экономить, скажем, 10% зарплаты, сталкиваясь с риском, что сотрудники уйдут? А для предприятия, выпускающего чугунные чушки, главным будет загруженность производства. Если его огромные мощности простаивают, то какие бы замечательные чушки ни получались и какой бы квалифицированный персонал ни трудился, завод не сможет обеспечить приемлемую себестоимость продукции. То есть думать в первую очередь надо о том, как загрузить мощности.

— Я думаю, руководители рекламных агентств и промышленных предприятий понимают это и без расчета стоимости...

— Примеры, действительно, очевидные. А как понять, что лучше: допустим, открыть ресторан, разрекламировать его, выставить высокие цены, но предоставить низкокачественные услуги (мы много и быстро заработаем, а потом закроем заведение) — или сэкономить на рекламе, зато предложить отличное качество, рассчитывая потом получать прибыль долгие годы?

— Почему вы рекомендуете, принимая решения, смотреть именно на стоимость компании, а не на прибыль или обороты?

— Стоимость обладает двумя важными свойствами. Прежде всего, она позволяет учесть наиболее отдаленные последствия принимаемых решений и сбалансировать выгоды. С точки зрения прибыли, например, выгодно уменьшить зарплату сотрудникам на 20% — прибыль-то возрастет, а люди какое-то время потерпят. Потом, правда, выяснится, что ключевые сотрудники разбежались, ушли клиенты, упало качество и т.п. Сам показатель стоимости предприятия был придуман еще в конце XIX в. Идею оценили как любопытную, но популярность она получила только в последнее время. И именно потому, что резко вырос фактор будущей неопределенности — стало актуально принимать все решения с учетом вероятных изменений среды. А концепция прибыльности показывает текущую прибыль, по ней можно узнать, как предприятие сработало вчера. Но она не может свидетельствовать о том, что компания и дальше будет работать с такой же эффективностью. Сверхприбыльное предприятие по производству логарифмических линеек, вполне вероятно, обладает невысокой стоимостью.

Кроме того, стоимость носит комплексный характер. Вопрос: а что будет, если мы все-таки снизим зарплату на 20%, но и цены на продукцию уменьшим на 5%? Здесь сталкиваются проекты из разных функциональных областей — управления персоналом и маркетинга. Ни один другой показатель, кроме стоимости, не позволит дать однозначный ответ.

— Экономическая теория гласит: цель любой компании — максимизация прибыли.

— Да, но не только сегодняшней, но и в долгосрочной перспективе. Можно сказать, что компания, которая это делает, как раз и создает стоимость.

— Увеличение доли рынка — тоже не лучший критерий? В Екатеринбурге, например, московские салоны сотовой связи стремятся захватить рынок во что бы то ни стало, открывая магазины в двух шагах друг от друга.

— Рассчитывать на рост доли рынка — не ошибка. Ошибка — добиваться этой доли любым способом. Наши предприятия то и дело ввязываются в ценовые войны, как будто не очевидно, что конкуренты поступят так же. Многие компании на мировом рынке пытались использовать такую стратегию: продавать очень дешево, выдавливая конкурентов, а потом, завоевав огромную долю рынка, повышать цены. Но, как показывает опыт, поднять цену не очень-то просто. К тому же, как только фирмы пытаются так сделать, конкуренты появляются снова. Поэтому доля рынка — «бесплатное приложение» к эффективно действующей компании.

— Можете ли вы привести пример решения, которое в настоящее время выглядело бы крайне привлекательным, но с позиции стоимости компании оказалось ошибочным?

— Их огромное количество. Когда приобретают какие-нибудь активы на пике развития рынка. Не хотелось бы называть компании — все обижаются. Скажем, одно предприятие купило макаронную фабрику, рассуждая так: «Мы занимаемся производством и торговлей зерном, часть будем поставлять на фабрику, станем торговать продукцией более глубокой переработки». И что мы видим — рынок макарон сокращается, в отрасли сформированы избыточные производственные мощности, рентабельность падает. Вполне вероятно, что деньги можно было инвестировать более эффективно.

— А как бы поступила компания, использующая стоимостный подход при принятии решений?

— Попыталась бы понять, за сколько она может позволить себе купить фабрику. Для этого надо узнать окупаемость инвестиций в проект. Значит, требуется посмотреть, как фабрика устроена — какие проблемы и преимущества у нее есть. Потом все это наложить на прогноз развития рынка. После этого мы определим, что стоимость фабрики для нас, скажем, $2 млн. Если за нее просят $3 млн — это невыгодная сделка.

— Если постоянно ориентироваться на прибыль будущих периодов, как далеко вперед стоит заглядывать?

— При оценке стоимости рассматривают два периода. Ближайший, или прогнозный, в который можно достаточно точно предсказать, что будет происходить. На рынках экономически развитых стран это чаще всего 10 лет. На нашем рынке мы стараемся уложиться в 5-7 лет. Второй период — постпрогнозный, когда оценка стоимости производится более простым методом. Чем дальше от нас период во времени, тем сложнее предсказать, что же там будет. Но, с другой стороны, самые отдаленные результаты меньше всего влияют на итоговую цифру стоимости компании.

Как говорит современная наука и практика, предвидеть краткосрочное поведение экономики, рынков, отрасли очень тяжело. Даже точный курс доллара на завтра трудно предсказать! Но за этими зачастую существенными колебаниями, как правило, стоят серьезные фундаментальные тенденции. Они прогнозируются достаточно хорошо.

— В России могут внезапно произойти события, сводящие на нет любой тренд. Сегодня мы посчитаем чистую приведенную стоимость, а завтра отменят результаты приватизации. Зачем планировать так далеко, когда, к примеру, налоговое законодательство меняется по десять раз в год?

— Ну и что? А если не отменят? Тогда тот, кто серьезно строил планы, получит преимущество. А тот, кто курил бамбук под предлогом «а вдруг отменят», не использует те возможности и выгоды, что были у него в это время. Некоторые несознательные западные инвесторы любят рассуждать на тему странового риска, мол, «у вас был дефолт». И правда, показатели многих предприятий в то время ухудшились… На три месяца. А потом они начали уверенно расти. Но эффекты от диспаритета цен истощились, те, кто предвидел это, а не пожинал сиюминутные плоды, в итоге выиграли. Так что даже к таким катаклизмам, как дефолт, стоимостный подход позволяет подойти рационально.

— Метод адаптировали к российским условиям?

— Нет. Это абсолютно универсальный подход.

— Как часто следует обращаться к модели и для каких решений? Ведь для каждого шага приведенную стоимость денежных потоков считать не будешь.

— Вот когда у вас будет модель, анализ ее эластичности и покажет, к каким категориям решений стоимость наиболее чувствительна. Их надо взять под особый контроль и стараться ничего не делать, не оценив вероятные последствия для стоимости.

— Консультанты говорят, что любая теория так и останется теорией, если нет технической поддержки — руководителю нужно соответствующее программное обеспечение, чтобы просто подставить цифры и получить результат.

— Мы в своей деятельности сталкивались с ситуацией, когда отсутствие ПО действительно серьезно мешало. Но, как правило, это связано не со стратегическим планированием, а с организацией учета. Модель предприятия, которую я показывал на семинаре, состоит из 14 файлов, но все они созданы в Excel, и цифры связаны друг с другом четырьмя действиями арифметики. Никакой специальной программы тут не надо. Для стратегического планирования этого вполне достаточно.

— Каким критериям должно удовлетворять предприятие, чтобы можно было задуматься о переходе к модели управления стоимостью?

— Есть некоторый образовательный порог для акционеров и топ-менеджмента. Не формальное образование, а осмысление понятий, концепций, теории, ну и владение четырьмя действиями арифметики. Случай из жизни: подсчитали мы клиенту стоимость его фирмы — обозначим ее в 10 руб., расписали напряженный план работы по внедрению стратегии, чтобы из 10 руб. сделать 12 руб. Вдруг появляется озабоченный клиент и говорит: «Что вы мне тут насчитали! Ко мне пришел стратегический инвестор, который готов купить нас за 15 руб.». Что это значит?

— Что инвестор видит, как получить от фирмы больше, чем прежние хозяева.

— Точно. Обычно в ответ на такой вопрос участники наших семинаров говорят: наверное, или он неправильно посчитал, или вы. Стоимость, независимо от того, продается компания или нет, котируется на бирже или не котируется, — это функция от будущих экономических выгод. Их объем для разных собственников может быть разным. Чтобы понять, откуда берется цифра 15 руб., мы оценили те эффекты, которые покупка этой компании дает стратегическому инвестору. Оказалось, для него стоимость составляет целых 30 руб. Это так называемая внутренняя стоимость (intrinsic value). Цена покупки имеет к ней достаточно отдаленное отношение. Просто так договорились стороны.

Подавляющее большинство сделок осуществляется как раз тогда, когда есть разница между внутренней стоимостью для покупателя и продавца — так называемый капитал сделки. Дополнительная стоимость возникает просто из-за того, что актив перешел из одних рук в другие. Стороны лишь договариваются, как справедливо ее разделить.

— Используется ли стоимостный подход для оценки нематериальных активов?

— Этот метод выводит и теорию, и практику оценки нематериальных активов на совершенно новый уровень. На его основе мы разработали собственную технологию оценки и анализа стоимости бренда (Brand Valuation & Analysis). Она использует наиболее консервативный подход к оценке стоимости и учитывает только те доходы, которые будут практически гарантированно получены собственниками бренда в обозримой перспективе.

— Этому посвящена ваша работа «Экономический анализ эффективности бренда»? Объясните в двух словах, в чем суть методики.

— В общих чертах это выглядит так. Если мы с вами выпустим сладкую газированную воду, она будет хорошего качества, в аккуратных бутылках, то какое-то количество покупателей станут брать ее просто потому, что это хорошая вода по доступной цене. Если мы ту же самую воду назовем кока-колой, то продаваться ее будет больше и по более высокой цене. То есть весь поток продаж у брендованных товаров состоит из покупок, связанных с конкретной маркой, и покупок «просто качественной продукции».

Если человек готов пройти в соседний киоск за кока-колой, значит, спрос на этот товар менее эластичен по доступности. Если покупатель готов взять кока-колу чуть дороже, чем пепси-колу, — спрос менее эластичен по цене. То есть работает какой-то механизм, выходящий за рамки цены, качества и доступности продукта. Этот фактор и обозначается как бренд — фактор внутренней относительно долгосрочной привязанности человека к маркированному товару. Наша оценка стоимости бренда как раз и основывается на разделении потоков продаж, на выделении тех, что связаны с конкретной маркой. Далее мы анализируем, какая прибыль, какой свободный денежный поток заключен в этих продажах, строим прогноз их динамики. Свободные денежные потоки будущих периодов дисконтируются, то есть приводятся к сегодняшним ценам, суммируются, и получается приведенная стоимость чистых денежных потоков, генерируемых брендом. Это и есть стоимость бренда.

— Я не уловила, как вы разделяете продажи.

— Конечно, не уловили. Я обозначил лишь принципиальную схему. А как конкретно мы разделяем — коммерческая тайна и элемент ноу-хау. Если мы всем расскажем, технологию нельзя будет лицензировать.

— Технология полезная. В Екатеринбурге бренды уже продаются, например «Соня» (спальные принадлежности) и «Розовый слон» (детские товары). И цена названа.

— Большая?

— Первый стоит 9 тыс. у. е., второй —15 тыс. у. е.

— Неплохо. А ценность части российских брендов выходит за миллионы долларов. Мы оценили некоторые из них (см. таблицу) и даже дали рекомендации — что делать дальше.

— Какое место в теории стратегического планирования, основанного на стоимости компании, отводится позиционированию? Сейчас часто ориентируются на идеи Джека Траута — дифференцирование, поиск отличий от конкурентов.

— Для многих товаров эффективное позиционирование как раз и есть тот самый ключевой, наиболее важный для стоимости фактор. Но, конечно, не для всех. Скажем, рудный концентрат важнее производить в огромных масштабах по низкой себестоимости. Чтобы решить, как лучше позиционировать товар, нужно включить соответствующие затраты в модель стоимости фирмы и посмотреть, как они повлияют на результат.

Например, мы участвовали в проекте вывода на рынок Казахстана марки пива «130». Официально пиво позиционировалось как молодежное, но в действительности надо было, чтобы его стали покупать люди среднего возраста, которые хотят почувствовать себя моложе. Расчеты полностью оправдались: средний возраст потребителя — 41 год. Как этого добились: во-первых, назвали марку не словами, а цифрой. Во-вторых, разместили этикетку не горизонтально, как все, а вертикально. То есть из этой бутылки надо либо наливать, либо пить, либо выпить и закатить в угол. Инвестиции, соответственно, были в команду, которая все это придумала. Кроме того, провели промоакцию «Со 130-кой в полет». Победитель получал не глупую кружку или кофемолку, а прыжок на парашюте с 3 тыс. м. Тут тоже можно посчитать, сколько стоит прыжок, попытаться оценить, как это мероприятие повлияет на наши продажи. Наконец, самый существенный вопрос: чтобы у нас было пиво, вкус которого понравится не молодежи, а серьезным людям, его надо делать качественным. Пусть ингредиенты будут дороже, но при этом товар станет покупать целевая группа. Для молодежи цена высоковата. Это все учитывается в модели. Стоимостный метод позволяет оценить реальную экономическую отдачу от любой маркетинговой стратегии и программы.

— Если модели стоимости у компании пока нет, имеет ли смысл внедрять всевозможные практические, прикладные методики, например CRM?

— На этот вопрос сразу не ответить. Может получиться, что для конкретного предприятия CRM нужен и эффективен — его внедрят и получат результат. На другом, наоборот, окажется, что поторопились: не надо было вообще внедрять, или не так внедрять, или использовать более дешевое решение. Пока модели стоимости нет и в режиме стоимостного подхода непонятна стратегия, принятие решений по таким проектам будет этаким гаданием. Как повезет.

— А система сбалансированных показателей тоже нужна не всем?

— Сбалансированные показатели есть и в стоимостной модели, только там они сбалансированы лучше. Но чтобы овладеть стоимостным подходом, нужно все-таки разобраться. Освоить методику построения модели компании можно, пройдя курсы МВА. А для понимания метода сбалансированных показателей достаточно прослушать легкую лекцию — и будет казаться, что все ясно.

— То есть система сбалансированных показателей — это лишь часть более полного и сложного стоимостного метода, которую просто активно рекламируют?

— Да.

— Интерес к ней пройдет?

— На Западе уже проходит. В России подход еще популярен. Просто когда становится видно, что авторы каких-либо методик зачастили в Россию, а тем более на Украину, — все уже ясно. Когда рок-звезды начинают часто приезжать в Россию, это первое свидетельство того, что их популярность на Западе падает.

Обратная связь:

baranchikova@apress.ru