Почему локальная сеть «Электроника» отказалась от федеральной франшизы

Вячеслава Чебакова, владельца областной сети магазинов бытовой техники «Электроника», конкурентное давление подвигло на эксперимент. Он приобрел франшизу, затем две свои точки продаж из шести перевел под федеральный бренд. Спустя полтора года эксперимент закончился: выбранная франшиза оказалась неэффективна в условиях городов, охваченных сетью г-на Чебакова.

эксперты
Евгений Иванов
управляющий партнер компании «FRANSH Стратегия роста» (Москва)
Вячеслав Чебаков
генеральный директор сети магазинов бытовой техники и электроники «Электроника» (Каменск-Уральский)

Отчего падает рентабельность продаж бытовой техники
Дает ли brandbook федералов новые бизнес-технологии франчайзи
Какой процент затрат на рекламу компенсирует франчайзер
Чем отличаются стратегии франчайзеров в отношении партнеров
Как потенциальный франчайзи может изменить стандартные условия договора

Генеральный директор сети магазинов бытовой техники «Электроника» ВЯЧЕСЛАВ ЧЕБАКОВ зарабатывает на рынке бытовой техники с 1992 г. Первые десять лет у него было три магазина в Каменске-Уральском, работавшие под брендом «Электроника». «Наша доля рынка достигала 25%. Остальная часть приходилась на торговые точки других местных игроков», — рассказывает г-н Чебаков.

Спокойная жизнь у предпринимателя, контролировавшего четверть рынка в Каменске-Уральском, закончилась, когда в город потянулись федеральные и региональные сети. Летом 1997 г. первым пришел «Эльдорадо» (правда, после кризиса 1998 г. магазин закрылся). Настоящая экс­пансия продолжалась с 2000 по 2004 г. В Каменске-Уральском появились магазины «Норд», «Кардинал», «Уральский вал» и др. Новые игроки ломали рынок. Это были сильные локальные бренды, с хорошей рекламной поддержкой, отточенной логистикой, со складскими запасами на территории магазинов и низкими ценами, которые операторы могли позволить себе за счет большого объема закупок.

К 2004 г. в крупном областном городе с населением 150 тыс. человек работало 15 магазинов бытовой техники и электроники. В 2006 г. в Каменск-Уральский вернулся «Эльдорадо». Федеральная сеть запустила собственный гипермаркет площадью 1,5 тыс. кв. м. Вячеслав Чебаков: «Раньше каждый магазин работал в своей нише, например, торгуя товарами средней или низкой ценовой категории. Гипермаркет перекрыл товарные линейки во всех ценовых сегментах». В ноябре 2007 г. в городе запустили еще один гипермаркет — «Техносила».

Рентабельность бизнеса неуклонно снижалась с первоначальных 10% до нынешних 4-5%. «Из-за роста числа конкурентов постоянные и переменные издержки увеличивались, а наценка не поднималась. Ты не можешь поставить цены выше средних по рынку. Многие покупатели принимают решения исходя из рациональных соображений», — констатирует г-н Чебаков.

Концентрация игроков на рынке бытовой техники города становилась настолько большой, что нужно было либо закрывать свои магазины, либо решаться на рыночное экспериментирование. В 2005 г. два столичных поставщика техники одновременно предложили «Электронике» взять их франшизу. Вячеслав Чебаков согласился: из трех магазинов, работавших в Каменске, два он перевел под чужой бренд.

Франшиза дает надежду на выживание

Из двух предложенных франшиз генеральный директор «Электроники» выбрал одну. Как ему тогда показалось, она была основательно проработана: договор франчайзинга был внятным, brandbook содержал прикладные стандарты (правила подбора и оценки работы персонала, оформления магазина, принципы выкладки товара, регламент внешнего вида сотрудников и др.).

Франчайзинговый договор предлагал мягкие условия — без паушального взноса и роялти. «У франшизы была символическая цена $1. Думаю, стратегия головной компании на тот момент предполагала формирование сети, а уже позже в организации взялись бы регулировать сборы», — считает г-н Чебаков. Франчайзи должен был соблюдать стандарты и обязан 70% от объема закупок техники покупать у головной компании. Остальные 30% он мог брать у любых других поставщиков.

Франчайзи по договору получал право участвовать во всех федеральных маркетинговых акциях сети. Головная компания обязалась компенсировать ему затраты на локальную рекламу в размере 1% от объема закупок техники.

Brandbook, как признался Вячеслав Чебаков, принципиально новых для него идей не содержал. Главная ценность — экономия времени на принятие правильных решений благодаря набору универсальных инструментов. «Brandbook разрабатывают известные московские маркетинговые компании. Эти стандарты основаны на мировом опыте. Я бы сравнил положения, заложенные в brandbook, со знаниями из бизнес-курсов. Когда преподаватель подтверждает правильность хода твоих собственных мыслей, ты убеждаешься, что по этому пути уже прошли другие», — рассуждает г-н Чебаков. К примеру, в brandbook он нашел правило расстановки бытовой техники: товары должны быть равномерно распределены по всей высоте витрин, образуя четкие вертикальные блоки. Глаз человека одновременно охватывает расстояние 2-3 м в ширину, поэтому покупателю удобнее видеть вертикальный блок, представляющий весь ассортимент. Консультантам проще концентрировать внимание посетителя на нужных ему позициях без перемещений по торговому залу.

Два бывших магазина «Электроника» сменили вывеску и перекрасили торговое оборудование в фирменные цвета франчайзера. Ассортимент торговых точек практически не изменился. У компании за десять лет работы в Каменске-Уральском уже сложилась четкая матрица востребованных позиций. Вячеслав Чебаков: «В небольших магазинах важно четко отслеживать ассортимент, сравнивать его с предложениями конкурентов. Нельзя ставить то же самое, что у других. Лучше выбирать товары с похожими потребительскими свойствами, например, если у соседей стоит Sharp, то надо предлагать JVC». У основного поставщика была широкая товарная линейка, поэтому г-н Чебаков закупал у него ту же продукцию, какую приобретал раньше через других дилеров.

«Франчайзинг — изначально инструмент выживания на высококонкурентном рынке. Мне было интересно сравнить показатели работы двух магазинов, перешедших под новый бренд, с результатами магазина, сохранившего бренд «Электроника», — подчеркивает Вячеслав Чебаков. Он планировал в случае успеха проекта в Каменске распространить апробированную технологию франчайзинга на остальные города. Еще до покупки франшизы г-н Чебаков начал развивать бизнес в других населенных пунктах области. К моменту подписания договора сеть включала шесть магазинов, расположенных в Первоуральске, Полевском, Реже, Артемов­ском, Асбесте.

Почему между партнерами возникли противоречия

Работа под новым именем вызвала и новые проблемы. Федеральный бренд франчайзера был малоузнаваем на мест­ном рынке. Франчайзер практически не размещал имиджевую рекламу на центральных медиаканалах, а локальных рекламных кампаний было недостаточно, чтобы повысить узнаваемость, лояльность и степень доверия к бренду. Первое время жители Каменска просто не понимали, куда делись привычные магазины «Электроника». А у нового бренда не было преференций по отношению к раскрученным названиям конкурентов. «Слабость бренда проявлялась и в том, что у него не было ярких дифференцирующих отличий от других, своей «корпоративной души». И головная компания не старалась сформировать их, — вспоминает Вяче­слав Чебаков. — Например, «Эльдорадо» покупатели воспринимают как магазин с постоянными большими скидками. Другие бренды тоже вызывают устойчивые ассоциации, а мы были почти простым дистрибьютором бытовой техники». Г-ну Чебакову не нравилось и то, что головная компания нередко задерживала компенсации рекламных расходов франчайзи на два-четыре месяца.

В качестве основного инструмента продвижения франчайзер использовал маркетинговые акции. В основном ценовые. Обычно маркетинговая компания, представляющая федеральную сеть, высылала франчайзи список товаров, которые планировалось во время акции продавать дешевле. Закупочные и рекомендованные розничные цены на эти позиции были регламентированы. Затем компания выкладывала на сайт видео- и аудиоролики, макеты билбордов, информационные листовки. Если франчайзи решал участвовать в акции, то скачивал разработанную рекламу и размещал ее на местных носителях.

Еще при подписании франчайзингового договора Вячеслав Чебаков обрадовался возможности участвовать в подобных акциях: не надо было тратить силы и ресурсы на разработку рекламных идей, макетов и роликов. Головная компания выдавала готовые решения — как привлечь покупателей, а франчайзи решал самостоятельно — участвовать в акциях или нет. Но вскоре наступило разочарование. Техника «по акциям» продавалась с минимальной маржой. Закупочные цены франчайзер не снижал, а вот наценку на них рекомендовал делать на уровне 8-12%, что в три раза меньше обычного. Но никто не компенсировал франчайзи низкие цены на этот товар. «На высококонкурентных рынках, когда предпринимателю важен каждый процент, подобные акции противоречивы: ради чего делать большие продажи, если на них практически не зарабатываешь? В определенный момент мы почувствовали, что нас используют. Розничная сеть была нужна для того, чтобы прокачивать объемы головной компании. Партнер был нацелен на выполнение обязательств перед производителями, а не перед своими франчайзи», — резюмирует г-н Чебаков. Удивляло его и то, что те же самые товары у других поставщиков компания могла купить дешевле на 1-2%. Постепенно акции сошли на нет.

Вячеслав Чебаков мог бы пойти на продажу большого объема товара с низкой маржой, если бы франчайзер предоставил также и технику, на которую можно делать большую наценку (Private Label). Тогда бы интересы обеих сторон были учтены, а сотрудничество получилось взаимовыгодным. В среднем так называемая «наценка наружу» на бытовую технику составляет 30-35%, но с учетом распродаж и дисконт­ных карт получается «грязная» наценка 25-27%. Она должна включать все расходы и прибыль. Но, по словам директора «Электроники», у многих федеральных брендов есть уникальные продукты c наценкой в 50-70%. Например, Elenberg и Сameron у «Эльдорадо» или Welton, Techno у «Техносилы». Они популярны у населения, поскольку даже при высокой наценке у них относительно низкая в своей товарной группе розничная цена. На них приходится 10-15% продаж. Купить товары под этими брендами у поставщиков невозможно: торговать ими вправе только собственные франчайзи. Таким образом, головные компании заботятся о конкурентоспособности своих партнеров. Однако у выбранного франчайзера товаров Private Label не было.

Партнерские отношения все чаще напоминали г-ну Чебакову басню «Лебедь, Рак и Щука»: каждый тащил воз в свою сторону.

Почему партнерство прекратилось

Сравнивая эффективность работы магазина «Электроника» (в Каменске-Уральском) и двух ребрендированных точек, Вячеслав Чебаков видел, что показатели последних ухудшаются (см. «Статистику» на стр. 41). Рентабельность бизнеса не поднималась, а даже продолжала падать. Объем продаж был ниже, чем у «Электроники». В декабре 2007 г. г-н Чебаков решил не продлевать франчайзинговый договор. Два магазина закрыл, площади сдал в аренду, а торговое оборудование и нераспроданную технику перевез в другие точки продаж.

Вячеслав Чебаков четко расставляет акценты: основная причина сворачивания проекта — франшиза не соответствует условиям местного рынка. Выбранная франшиза, убежден он, хорошо работала бы в городах с населением 20-30 тыс. человек, низким уровнем конкуренции и развития бизнеса. «Если в таком городке есть только отделы бытовой техники и вдруг откроется магазин на 500 кв. м, то он станет главным продавцом электроники в городе. У него все будет хорошо, независимо от силы бренда, поскольку он представит другой формат работы, введет новые стандарты обслуживания покупателей, ассортимент, ценообразование, выкладку», — полагает г-н Чебаков. Свою гипотезу он подтверждает данными с сайта франчайзера, в сети которого много подобных городов. Система работает успешно, поэтому менять условия в интересах отдельно взятого франчайзи в столице не будут. А для высококонкурентного рынка Каменска-Уральского, где сконцентрированы магазины игроков с сильными брендами, такая франшиза не подходит. Раскручивать новое имя уже не стоит, рынок насыщен.

«Выстраданное» на собственном опыте правило выбора франшизы Вячеслав Чебаков сформулировал так: взаимовыгодное и успешное партнерство рождается, когда цели франчайзера и франчайзи совпадают, а система отношений вписывается в условия местного рынка. Искать новую франшизу, подходящую для сети магазинов в области, он начал уже целенаправленно, осознанно, учитывая выведенное правило.

Франшизу заточили под рынок

В январе 2008 г. г-н Чебаков заключил договор франчайзинга с «Техносилой». Стратегия нового франчайзера отличалась от стратегии прежнего тем, что первый развивает розничную сеть. Это проявляется на разных уровнях. Во-первых, у бренда есть мощная рекламная поддер­жка на федеральных каналах, что обеспечивает его узнаваемость. Во-вторых, компания изучает спрос и заботится о наполнении магазина именно востребованными товарами, а не теми, объем продаж которых задан производителем. Для этого головная компания буквально принуждает франчайзи ставить единый программный комплекс — учетную систему. Она позволяет видеть, какие позиции разбирают, и в итоге правильно наполнить региональный склад. Вячеслав Чебаков: «Раньше в магазине одна товарная позиция была на полках и две на складе, запас пополняли только после продажи всех экземпляров. Поэтому полки пустовали по два-три дня. Новый франчайзер работает не так. Полки переполнены техникой. Стандарт — запас в $500-600 на кв. м, это четыре-пять штук одного наименования (товаров с высокой оборачиваемостью). Когда запас снижается до одного-двух экземпляров, со склада сразу везут товар».

«Техносила» привлекла франчайзи в том числе и готовностью идти на компромисс. Г-н Чебаков убедил нового партнера изменить собственную устоявшуюся систему отношений в пользу интересов локального бизнесмена. Для Вячеслава Чебакова было стратегически важно, чтобы франчайзер сделал первую поставку в виде товарного кредита. «Во всем мире розничные компании создают инфраструктуру, вкладывая деньги в ремонт, фасад, торговое оборудование, персонал, оргтехнику. А товаром магазины наполняют поставщики. Однако в России товарные кредиты на первую поставку дают редко, и «Техносила» долгое время не хотела идти нам навстречу», — рассказывает г-н Чебаков. В то же время перед франчайзером стояла стратегическая задача выйти на рынок Свердловской области. Но выполнить ее у него не получалось. Все партнеры уже были расхватаны, а ниши заняты. «Мне пришлось объяснять, что получить здесь партнера можно, только если изменятся условия договора. Без этого его предложение ничем не отличалось от других франшиз. Оно не заточено под местного предпринимателя, а франчайзинг должен учитывать интересы обеих сторон. В итоге франчайзер согласился на часть наших условий», — заключает Вячеслав Чебаков. Компромиссный вариант, к которому пришли партнеры: предоплату на первый магазин делает франчайзи, а следующие торговые точки наполняет франчайзер. По договору в 2008 г. предприниматель открывает на территории области десять магазинов «Техносила».

 

досье
Сеть магазинов «Электроника»
Основана в 1997 г.
Количество магазинов на конец февраля 2008 г. — восемь.
География охвата: Каменск-Уральский, Первоуральск, Асбест, Реж, Артемов­ский, Полевской, Березовский, Новоуральск (открытие в марте).
Планы на 2008 г.: открыть шесть новых магазинов «Техносила», а также перевести под этот бренд четыре магазина «Электроника».
Источник: данные компании.

мнение
Выбор франшизы — это выбор подходящего рынку формата
Евгений Иванов
управляющий партнер компании «FRANSH Стратегия роста»:
— Стратегии франчайзеров бывают разными. Цели, которые преследует головная компания, могут быть чест­ными и нечестными. Одни ориентированы на агрессивные продажи франшизы. Что будет дальше с франчайзи — их не интересует. Такие компании есть, например, в сфере недвижимости. Они выстраивают агрессивный канал продаж: давят на клиента, показывают ему завышенные цифры и несуществующие офисы. Под видом агентства недвижимости они показывают франчайзи свой нерентабельный офис. Он существует лишь с целью пускать пыль в глаза. Встречаются организации, которые продают франшизу в конкретный город, чтобы оценить уровень спроса в этом районе, на этой улице. Если они видят, что магазин рентабельный, то напротив франчайзинговой точки открывают свой собственный филиал и «глушат» франчайзи. «Оптовая» схема работы с франчайзи, подразумевающая, что головная компания выполняет условия перед производителями, используя сеть лишь для увеличения оборота, — самая распространенная в России. Многие, особенно в ритейле, смотрят на франчайзи как на дилеров.
Предпринимателю при выборе партнера необходимо понять, какую цель преследует компания своей франчайзинговой программой. Единого правила — как безошибочно выбрать франшизу — нет. Важно наработать опыт ведения такого бизнеса и получить представление о франчайзинге. Необходимо понять, что дальше: как компания будет развивать это направление, как она собирается поддерживать своих партнеров на всех этапах существования предприятия (при открытии, в случае негативных ситуаций).
Франчайзинг — в первую очередь сервис. Франчайзер должен консультировать парт­нера, оказывать маркетинговую поддержку: постоянно выяснять структуру потребительского спроса в его регионе, адаптировать ассортимент под франчайзи. На поддержание этой программы идут немалые бюджеты. Прежде всего зарплата специалистов. В некоторых организациях сформирована команда открытия, команда текущей поддержки, команда маркетинга, команда мерчандайзинга и т. д.
Что касается ориентации франшизы на разную степень развития рынка, то это вопрос формата магазина, а не качества франшизы. Если мы говорим, что рынок конкурентный, насыщен гипермаркетами, то там сложно будет закрепиться небольшому магазину. При выборе франшизы на рынке электроники стоит определиться с форматом и посмотреть, есть ли он у франчайзера. Есть мультиформатные компании, которые под каждый магазин предлагают сбалансированный ассортимент и специальный маркетинг.